第Ⅰ篇銷售管理基礎第1章銷售管理概述第2章銷售倫理及法律第Ⅱ篇銷售組織、計劃及評價第3章銷售組織與銷售區域設計第4章銷售計劃管理第5章銷售效率評價第Ⅲ篇銷售流程管理第6章銷售準備與銷售接近第7章銷售展示與異議處理第8章促成交易與銷售跟進第Ⅳ篇銷售人員管理第9章銷售人員招聘與選拔第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬第11章銷售人員績效評價《銷售管理》課程知識體系第Ⅰ篇銷售管理基礎第1章銷售管理概述第2章銷售倫理及法律第Ⅱ篇銷售組織、計劃及評價第3章銷售組織與銷售區域設計第4章銷售計劃管理第5章銷售效率評價第Ⅲ篇銷售流程管理第6章銷售準備與銷售接近第7章銷售展示與異議處理第8章促成交易與銷售跟進第Ⅳ篇銷售人員管理第9章銷售人員招聘與選拔第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬第11章銷售人員績效評價《銷售管理》課程知識體系

第3章銷售組織與銷售區域設計主講教師：國家級一流本科專業建設點教材

第3章銷售組織與銷售區域設計學習目標：掌握銷售組織的概念及常見形式了解不同渠道模式的銷售組織形式了解銷售部門及內部崗位職責掌握銷售部與市場部的關系了解銷售區域設計的作用及原則掌握銷售區域設計的方法及流程掌握確定銷售隊伍規模及銷售拜訪路線的方法掌握銷售區域的時間管理技巧引導案例：銷售辦事處自建渠道的“苦果”討論問題：（1）你認為該辦事處的銷售區域管理存在哪些問題？（2）如果你是該辦事處主任，你會如何應對現在的局面？第3章銷售組織與銷售區域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關系銷售區域的設計3.13.33.4銷售部門及其內部崗位職責3.2銷售區域的時間管理3.5第3章銷售組織與銷售區域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關系銷售區域的設計3.13.33.4銷售部門及其內部崗位職責3.2銷售區域的時間管理3.53.1銷售組織的概念及形式3.1.1銷售組織的概念銷售組織就是企業銷售部的組織，是企業內部從事銷售工作的人、事、物、信息、資金的有機結合，通過統一協調行動完成企業既定的銷售目標。重要概念：分工——產品銷售涉及促銷、銷售、售后等；客戶分布不同區域協調——銷售戰略上的協調與業務上的聯絡、洽商及信息交換，以及與各部門意見的溝通授權——銷售組織的階層化；銷售各部門間有分歧；銷售決策權限團隊——涉及銷售隊伍組織的策略問題，即以何種方式與目標客戶接觸3.1銷售組織的概念及形式3.1.2常見銷售組織形式區域型銷售組織優點：地區經理權力相對集中，決策速度快；地域集中，費用低；人員集中，容易管理；區域內有利于迎接銷售競爭者的挑戰。缺點是：銷售人員從事所有的銷售活動，技術上不夠專業，不適應種類多、技術含量高的產品。3.1銷售組織的概念及形式3.1.2常見銷售組織形式職能型銷售組織優點：銷售職能可以得到較好地發揮，并可進行專門而合理的銷售活動，因而銷售活動分工明確，有利于培養銷售專家。缺點：指示命令系統復雜，如果各職能間失調，就會發生混亂；責任不明確；銷售活動缺乏靈活性等等。3.1銷售組織的概念及形式3.1.2常見銷售組織形式產品型銷售組織優點：各個產品項目有專人負責，那些較小的產品一般也不會被忽視；專人負責某項產品，可以使該產品營銷組合的各個要素更加協調。銷售計劃實現容易，便于著眼于追求利潤的商品管理，易于生產與銷售間調整；產品型銷售組織是年輕的經理人大展宏圖、一試身手的場所。弊端：成本支出費用較高；產品經理對其他營銷職能部門的依賴性較強；許多銷售人員要應付同一位顧客，浪費人力且會使顧客感到麻煩；銷售人員視野會逐漸狹窄，在銷售活動中會缺乏靈活應用的能力；由于產品經理的頻繁更換，造成營銷活動缺乏連續性。3.1銷售組織的概念及形式3.1.2常見銷售組織形式顧客型銷售組織優點：更好地滿足顧客需要，有利于改善交易關系；可以減少銷售渠道的摩擦；易于展開信息活動，為新產品開發提供思路；易易于加強銷售的深度和廣度。缺點：商品政策和市場政策由于受銷售對象的牽制而缺乏連貫性；由于負責眾多的商品，銷售人員的負擔加重；銷售人員要熟悉所有產品，因而培訓費用高；主要消費者減少帶來的威脅較大，且不同銷售對象之間無法進行商業活動；銷售區域重疊，造成工作重復，銷售費用高。3.1銷售組織的概念及形式3.1.2常見銷售組織形式銷售組織的類型的選擇3.1銷售組織的概念及形式3.1.3不同渠道模式的銷售組織形式普通消費品銷售渠道的銷售組織基本結構3.1銷售組織的概念及形式3.1.3不同渠道模式的銷售組織形式普通消費品銷售渠道的銷售組織基本結構3.1銷售組織的概念及形式3.1.3不同渠道模式的銷售組織形式工業品銷售渠道的銷售組織基本結構第3章銷售組織與銷售區域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關系銷售區域的時間管理3.13.33.4銷售部門及其內部崗位職責3.2銷售區域的時間管理3.53.2銷售部門及其內部崗位職責3.2.1銷售部門的崗位職責（1）進行市場一線信息收集、市場調研工作；（2）提交年度銷售預測給營銷副總；（3）制訂年度銷售計劃，進行目標分解，并實施；（4）管理、督導銷售的正常工作運作；（5）設立、管理、監督區域分支機構正常運作；（6）營銷網絡的開拓與合理布局；（7）建立各級顧客資料檔案，保持與顧客的雙向溝通；（8）合理進行銷售部預算控制；（9）研究把握銷售人員的需求，充分調動其積極性；（10）制訂銷售人員行動計劃，并予以檢查控制；（11）配合本系統內相關部門做好推廣促銷活動；（12）預測渠道危機，呈報并處理；（13）檢查渠道阻礙，呈報并處理；（14）按照推廣計劃要求進行貨物陳列、宣傳品的張貼及發放；（15）按企業回款制度，催收或結算貨款。3.2銷售部門及其內部崗位職責3.2.2銷售部門內部崗位職責示例：H公司銷售部門內部崗位職責3.2銷售部門及其內部崗位職責3.2.2銷售部門內部崗位職責示例：H公司銷售部門內部崗位職責3.2銷售部門及其內部崗位職責3.2.2銷售部門內部崗位職責示例：H公司銷售部門內部崗位職責3.2銷售部門及其內部崗位職責3.2.2銷售部門內部崗位職責示例：H公司銷售部門內部崗位職責3.2銷售部門及其內部崗位職責3.2.2銷售部門內部崗位職責示例：H公司銷售部門內部崗位職責3.2銷售部門及其內部崗位職責3.2.2銷售部門內部崗位職責示例：H公司銷售部門內部崗位職責第3章銷售組織與銷售區域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關系銷售區域的設計3.13.33.4銷售部門及其內部崗位職責3.2銷售區域的時間管理3.53.3銷售部和市場部的關系3.3.1傳統意義的銷售部和市場部的區別任務工作目標層次全局和局部利益長短市場部啟發顧客需求，其任務是解決市場對企業產品的需求問題，顧客愿不愿意“買”的問題，工作側重于利用信息載體啟發和影響顧客需求樹立品牌，擴大品牌知名度，提升美譽度，給消費者提供產品購買的理由和刺激從事戰略層面工作，涉及市場調查、營銷方案的制定、產品定位和品牌推廣方案、價格制定、渠道開發和促銷的政策制定、售后服務政策等考慮全局性的工作，追求企業的整體利益。除提高銷量外，還要對品牌知名度、美譽度負責。工作考核標準是難以確定和量化市場策略研究、品牌規劃建設一般以年度、5年度甚至10年為一個檢驗周期，關系企業長遠利益銷售部銷售部是滿足顧客需求，其任務是解決市場能不能買到產品的問題，工作側重于利用渠道載體把產品從企業順暢且方便地送到顧客面前如何把產品送到消費者的面前，并成功地收回資金，實現商品的價值從事戰術實施工作，按照市場部設計好的渠道、價格和促銷宣傳方式銷售產品，管好渠道，保證物流和資金的安全銷售部的工作成果體現在產品的銷量和資金回收這兩個方面工作考核往往是以月度、季度、年度為單位的，關系企業現金流（短期利益）3.3銷售部和市場部的關系3.3.1傳統意義的銷售部和市場部的區別市場部與銷售部出現沖突的征兆：（1）營銷戰略無法指導銷售的運營；（2）新推出的營銷戰略忽略了由銷售人員開發的顧客和對于競爭者的洞察；（3）執行其他職能的管理者不理解銷售部門應該實現的目標；（4）銷售經理與營銷經理之間沖突不斷；（5）日趨嚴重的銷售人員流失問題和日益上漲的替代成本；（6）銷售人員履行的營銷職責與企業的評價和報酬體系之間存在嚴重沖突；（7）銷售人員所追求的是離開市場，離開顧客，進入行政或管理領域；（8）銷售人員對自己扮演的角色模糊不清，勉強為之；（9）企業不太支持銷售人員從交易型轉變為關系銷售型；（10）銷售人員對其他進入市場的路徑（如電商）抱有敵意和抵觸情緒；（11）顧客關系正在變弱。3.3銷售部和市場部的關系3.3.2數字化時代銷售部和市場部的關系市場部和銷售部邊界愈發模糊，以服務好顧客，共同促進增長為目標市場部和銷售部的關系是取長補短，相互補充，互相促進的關系數據和技術是市場部的兩大法寶，也賦予了市場部更多責任和權力3.3銷售部和市場部的關系3.3.3銷售部經理和市場部經理思維差異第3章銷售組織與銷售區域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關系銷售區域的設計3.13.33.4銷售部門及其內部崗位職責3.2銷售區域的時間管理3.53.4銷售區域的設計銷售區域：也稱區域市場，或銷售轄區，是指在一段給定的時間內，分配給一個銷售人員、一個銷售分支機構或者一個分銷商的一群現實及潛在顧客的總和。銷售區域可以有地理界限，也可以沒有地理界限。3.4銷售區域的設計3.4.1銷售區域設計的作用獲得全面的市場覆蓋提升銷售隊伍士氣改善訪問質量，提升顧客關系降低銷售費用銷售業績評價與控制3.4銷售區域的設計3.4.2銷售區域設計的原則公平合理原則銷售區域具有大致相同市場潛力，所有區域工作量大致相等減少區域優劣之爭，提高銷售隊伍的士氣可行性原則銷售區域市場有一定的潛力；銷售區域的市場涵蓋率要高；銷售區域的目標具有可行性挑戰性原則銷售區域目標的設置要體現出實現目標的過程具有挑戰性使每個銷售人員能夠通過努力工作取得合理的收入目標具體性原則銷售區域目標一定要明確，使銷售人員確切地知道要達到的目標，并且盡量把目標數字化3.4銷售區域的設計3.4.3銷售區域設計的方法按地區劃分根據有形的（路或河流）或假設的（郵政編碼或地區的界線）范圍來劃分不同銷售區域的邊界按行業劃分根據它們所從事的生意類型將潛在的客戶劃分例如，一個銷售人員可能向獲得經銷特許權的汽車商銷售，也可以向汽車使用者銷售按產品劃分根據使用特定產品（如某會計軟件）作為潛在客戶建立起來的銷售區域按顧客名單劃分將銷售人員限制在目前客戶的名單之內在某些情況下，就這張客戶名單，銷售人員同時扮演“農夫”和“狩獵者”的角色3.4銷售區域的設計3.4.4銷售區域設計的流程3.4銷售區域的設計3.4.4銷售區域設計的流程（1）選擇控制單元將整個目標市場劃分為若干個控制單元，劃分原則宜小不宜大。劃分控制單元的目的是為了按照一定標準將它們組合成銷售區域。一般可以選擇省、市、區、州、縣等行政區域或郵政編碼區域作為控制單位。也可以根據本企業實際情況設計劃分控制單元的標準。兩個常用的標準是：現有客戶數和潛在客戶數（營銷調研部門完成）。實際銷售額一般不用作分配標準。地理面積、工作量等也可以作為分配標準。3.4銷售區域的設計3.4.4銷售區域設計的流程（2）選擇起始點合理的起始點應該是使訪問總路線最短、訪問成本最低的地點。以銷售人員的居住地為起始點。兩個好處：節省重新安家的費用；銷售人員可以兼顧工作與家庭。以大城市為起始點。銷售區域中市場潛力最大的部分，交通與信息交流比較方便。以主要客戶所在地為起始點。以主要客戶所在地作為銷售人員的工作生活基地，再加上周圍其他次要控制單元構成一個銷售區域。以銷售區域的地理中心為起始點。在各個控制單元內客戶分布比較均勻時，可以考慮這種辦法。3.4銷售區域的設計3.4.4銷售區域設計的流程（3）將相鄰控制單元組合成銷售區域設計者必須牢記劃分標準。如果以客戶數量為標準，在將鄰近起始點的控制單元組合到該區域中時，一定要考慮各區域之間客戶數量的平衡。依照劃分標準將每一個控制單元都組合到各個起始點之后，就完成了銷售區域的初步設計。在初步設計完成后，各個銷售區域依據某一劃分標準已經達到平衡。但一般而言，僅滿足一個標準的平衡還不夠理想。需要在兼顧其他標準的基礎上進一步調整，使之達到更高要求。要協調各個區域的銷售量就要做工作量分析。做工作量分析時首先要做客戶分析。銷售經理即使不能對所有客戶逐個進行分析，至少要對大客戶進行分析，按分析結果將客戶分類排隊，并以次此結果為依據來制定有區別的客戶政策。表3.3就是一種常用的客戶分析表。3.4銷售區域的設計3.4.4銷售區域設計的流程（3）將相鄰控制單元組合成銷售區域3.4銷售區域的設計3.4.4銷售區域設計的流程（4）調整初步設計方案要保證市場潛力和工作量兩個指標在所有銷售區域的均衡，用手工來做是很困難的。比較常用的兩種方法：（1）改變不同區域的客戶訪問頻率，即通過修改工作量的辦法來達到平衡，因為市場潛力已經達到平衡了。（2）用試錯法連續調整各個銷售區域的控制單位，以求得兩個變量同時平衡。若要兼顧更多標準，調整過程更加復雜。一般采用“漸近法”3.4銷售區域的設計3.4.4銷售區域設計的流程（5）分派銷售人員實際情況是銷售人員在能力和工作效率方面存在明顯差異。如何將銷售人員分配到特定的銷售區域在實際操作中，這項工作將會遇到很多麻煩。因為銷售區域與銷售隊伍都不是一朝一夕建立起來的，而是隨著企業成長不斷發展擴張的。假如企業已經建立了一支穩定的銷售隊伍，每個銷售人員已經在各自的銷售區域中工作。此時再來重新設計和分配銷售區域，那么可以設想，若新舊方案差異較大，則無論新方案多么科學合理，實施起來都會遇到很大阻力。另外一種情況是，當企業剛剛成立時，雖然沒有新舊交替問題，卻也沒有可靠的數據資料，也難以設計出精確的方案。歸根到底，銷售組織設計和人員配置問題，因其對象是敏感而且素質差異很大的銷售人員，因而涉及微妙的管理藝術問題，單純依靠歷史數據和計算方法是很難達到理想境界的。3.4銷售區域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線確定銷售隊伍的目標尋找顧客：負責尋找新顧客或主要顧客；傳播信息：熟練地將企業產品和服務的信息傳遞出去；銷售產品：與顧客接洽、向顧客報價、回答顧客的疑問并達成交易；提供服務：為顧客提供各種服務；收集信息：市場調查和情報收集工作，認真填寫訪問報告；分配產品：對顧客信譽做出評價，在產品短缺時將稀缺產品分配給顧客。3.4銷售區域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線確定銷售隊伍的規模銷售目標分解法指根據企業的年度銷售目標，并預測平均每位銷售人員所能完成的年銷售額，根據這兩者來確定銷售人員的數量。計算公式：銷售人員數量＝企業年銷售目標÷每位銷售人員的年平均銷售額企業年度銷售目標在公司的戰略目標都有確定，關鍵是確定每位銷售人員的年平均銷售額。每位銷售人員年平均銷售額的確定，必須根據每個企業的具體情況和市場環境的狀況來綜合考慮；同時可以借鑒其他方面的信息，如可以根據本企業銷售人員前幾年或者同行業競爭對手現時的銷售狀況來考慮。3.4銷售區域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線確定銷售隊伍的規模工作總量分解法是指根據銷售人員要完成的銷售目標，估算所必須付出的工作總量，再結合每個銷售人員的工作負荷，以此來確定銷售人員的數量。計算公式：銷售人員數量＝企業年度工作總量÷每位銷售人員的平均年工作負荷具體步驟：（1）將顧客按年銷售量分成大小類別。（2）確定每類客戶每年所需的訪問次數，這反映了與競爭對手公司相比要達到的訪問密度是多大。（3）每一類客戶數乘上各自所需要的訪問數便是整個地區的訪問工作量，即每年的銷售訪問次數。（4）確定每一個銷售人員每年可進行的平均訪問次數。（5）將總的年訪問次數除以每個銷售人員的平均年訪問數即得所需銷售人員的人數。3.4銷售區域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線確定銷售隊伍的規模邊際銷售額－成本法指根據增加一名銷售人員所創造的邊際銷售額和企業所付出的成本來確定銷售人員數量的方法。當增加一名銷售人員所創造的邊際銷售額大于企業為該名銷售人員所付出的成本時，就應該招聘該名銷售人員。最佳銷售人員的數量應該滿足：該名銷售人員所創造的邊際銷售額＝企業為該名銷售人員所付出的成本在上面的公式中，關鍵在于確定銷售人員的數量變化與銷售額之間的變化關系，以及銷售人員數量變化與該企業為銷售人員所付出的成本之間的變化關系。3.4銷售區域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線三種方法的比較銷售目標分解法完成銷售目標所需人數注重結果工作總量分解法完成目標所需工作量注重過程邊際銷售額-成本法經濟的角度3.4銷售區域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線設計銷售拜訪路線銷售路線指銷售人員每天或每月按照一定區域內的路線，對客戶加以巡回拜訪，以便完成每天或每月所訂的銷售目標。銷售路線的功能掌握每個經銷網點的銷售態勢與銷貨量的變化，作為設定未來銷售目標的基礎；作為新產品上市及實施促銷活動的路線及經銷網點選擇的基礎；對顧客提供定期、定點、定時的服務；作為鋪貨調查的依據，能徹底了解經銷網點的存貨周轉及其消化速度。3.4銷售區域的設計3.