本文格式為Word版下載后可任意編輯和復制第第頁2022新年銀行培訓工作計劃范文一、實施新員工“C.A.N.”方案的背景及目的

20xx年，中信銀行擁有30家一級分行、20家二級分行、493家營業(yè)網(wǎng)點、15,070名員工，并于07年4月在上海、香港兩地同步上市，經(jīng)營和管理步入一個新的進展時期。隨著業(yè)務的快速進展，機構(gòu)和人員規(guī)模不斷增加，每年全行都有幾千名新員工加入。其中，既有高校畢業(yè)生也有社會聘請人員，個人的經(jīng)受、背景等存在很大差異。業(yè)務的快速增長和現(xiàn)有人員緊急的沖突日益突出，要求新員工更快地適應崗位工作要求。

20xx年以前，全行新員工培訓缺乏統(tǒng)一規(guī)范的要求，各分行在新員工培訓內(nèi)容、形式、組織管理模式等方面存在很大差異，培訓效果也參差不齊。內(nèi)容方面，有的分行僅對新員工進行點鈔、辨?zhèn)巍⒂嬎闫鞯葮I(yè)務技能的培訓，有的已經(jīng)系統(tǒng)支配了企業(yè)文化、主要業(yè)務進展戰(zhàn)略、禮儀、溝通、公文寫作等方面的培訓；形式方面，大部分分行停留在單一的集中面授培訓階段，做得比較好的分行已開頭綜合采納拓展訓練、模擬銀行上機操作、師傅帶徒弟、管理培訓生制度等多種形式；組織管理模式方面，普遍缺乏有效的激勵約束機制，新員工主動學習的樂觀性和熱忱沒有充分調(diào)動起來。一方面，新員工上崗后，對中信銀行的業(yè)務和管理規(guī)章制度不夠熟識，難以很快獨立擔當崗位工作，業(yè)務壓力大而人員相對緊急的沖突沒有得到緩解，更重要的是存在潛在的操作風險；另一方面，由于缺乏合理的引導，新員工難以盡快融入新的團隊和集體，原本對工作的滿腔熱忱和向往轉(zhuǎn)變成滿心絕望，造成很大的心理落差，消失新員工在試用期內(nèi)離職的現(xiàn)象。

如何讓全行的新員工都接受統(tǒng)一、標準化的培訓？如何讓他們具備基本的職業(yè)技能和素養(yǎng)，把握崗位必備的學問和技能？如何讓這些來自不同背景的新員工盡快接受中信文化，融入所在團隊？如何縮短他們的適應期，更快地成為一名合格的員工？這些已成為全行培訓管理者必需盡快解決的問題。

二、新員工“C.A.N.”方案的主要做法

從培訓對象角度看，新員工是一個特別群體，他們從事的崗位工作掩蓋銀行經(jīng)營管理的各個方面，要做到統(tǒng)一，首先必需深化了解我們的客戶，也就是全行各用人單位對新員工培訓的期望，把握新員工群體共有特點，明確各個崗位對新員工的整體要求。為此，20xx年3至4月，中信銀行總行培訓中心啟動了新員工培訓調(diào)研活動，發(fā)放了近百份問卷，全面掩蓋總行各部門、各分行人力資源部、業(yè)務部門及重點支行，了解了對新員工的培訓期望、各分行現(xiàn)行的新員工培訓做法。同時，對IBM、微軟、英特爾、索尼、惠普、海爾、聯(lián)想、宜家等國內(nèi)外企業(yè)新員工培訓進行了調(diào)研。

在調(diào)研問卷分析中，我們結(jié)合規(guī)律思維方法和數(shù)量關(guān)系分析方法，對全部調(diào)研問卷分別從經(jīng)營/管理、所在地域、分行規(guī)模等多個維度進行分類匯總分析、歸納、整理，力求透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握新員工培訓的內(nèi)在規(guī)律，滿意各方面對新員工培訓的需求。通過整理調(diào)研問卷和走訪調(diào)查，我們熟悉到，新員工入職培訓體系建設(shè)需遵循以下基本的原則：

一是要基于新員工力量素養(yǎng)要求設(shè)計培訓課程和培訓形式；二是要在推出課程體系的同時供應分行拿來即用的標準化的培訓課程；三是要輔之以規(guī)范化的制度要求來確保培訓體系的落地實施；四是要有特色的包裝設(shè)計來樹立中信銀行新員工培訓的品牌。

為此，我們明確了以下總體思路：中信銀行新員工入職培訓體系以“新員工力量模型”為基礎(chǔ)，以“管理為體、課程為用”為基本架構(gòu)，實行在線學習、集中面授、基層實習、在崗培訓等階梯式、混合式培訓形式，以全程“學分制管理”為保障，最終實現(xiàn)將新員工轉(zhuǎn)化為合格的“中信人”、“職業(yè)人”、“崗位人”的目標。

（一）新員工力量模型

依據(jù)美國學者斯潘塞1993年提出的的素養(yǎng)冰山模型，個體素養(yǎng)劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本學問、基本技能，是外在表現(xiàn)，是簡單了解與測量的部分，相對而言也比較簡單通過培訓來轉(zhuǎn)變和進展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，是內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太簡單通過外界的影響而得到轉(zhuǎn)變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。

依據(jù)這一理論，我們從學問、技能、職業(yè)素養(yǎng)、核心價值觀四個維度構(gòu)建了新員工力量模型。同時明確，具備團隊合作、自我進展、壓力管理、溝通、問題解決、服務意識等職業(yè)素養(yǎng)，可以成為“職業(yè)人”；把握行業(yè)及行內(nèi)的各類學問和技能，可以成為“崗位人”；形成誠信、創(chuàng)新、融合、奉獻、卓越、分散的價值觀，才可以成為“中信人”。

（二）新員工培訓體系架構(gòu)“C.A.N.方案”

通過對新員工從入行到轉(zhuǎn)正的全流程進行深化分析，我們制定了新員工培訓的“C.A.N.方案”（即CampingLearning培訓營、ActionLearning基層實習、Navigation在崗培訓這三階段的首字母縮寫），寓意整個體系是以力量為導向的，新員工入行后通過C、A、N三個模塊的培訓，快速實現(xiàn)從“不能”到“能”的飛躍。

1.培訓營（CampingLear-ning）

培訓營階段是新員工入行后接受系統(tǒng)培訓的第一階段。為了設(shè)計科學、合理的課程體系，我們首先對新員工力量模型中的各項力量要素進行解析，從中提煉出該要素的內(nèi)涵，并導出其對應的培訓要點；其次，將培訓要點進行歸類整合，明確課程名稱、編碼、課程目標、課程對象、課程來源、學習方式、評估方式、學時、學分等要素，形成具有中信銀行特色的新員工培訓課程體系。

培訓營階段包括在線學習和集中培訓兩個階段。在線學習階段，新員工自行登錄網(wǎng)絡(luò)學院學習電子課件；集中培訓階段，實行封閉式集中面授的方式，學習組織文化、組織架構(gòu)、規(guī)章制度、業(yè)務學問、職業(yè)素養(yǎng)等。講師主要由本單位的領(lǐng)導、業(yè)務骨干、外部講師組成。同時，支配拓展訓練、業(yè)務模擬操作和新老員工座談會等活動，時間不少于五天。考核方式為筆試，合格可獲得相應學分。在這一階段，重點是強化新員工對制度流程、業(yè)務學問和技能的把握，提高職業(yè)素養(yǎng)，感受并認同中信銀行文化，快速融入中信銀行這個大家庭，完成向“中信人”的轉(zhuǎn)變。

在線學習階段，針對核心價值觀、行內(nèi)通用學問模塊，我們將企業(yè)文化、銀行業(yè)務和產(chǎn)品、規(guī)章制度等制成“新人珠峰攀登之旅”系列電子課件，利用網(wǎng)絡(luò)學院學習平臺，為全行新員工供應統(tǒng)一化、標準化的培訓課程資源。為增加學習的趣味性和挑戰(zhàn)性，該系列電子課件以攀登珠峰的形式呈現(xiàn)，每個節(jié)點是一門課程，點擊后進入單門課程的學習，詳細包括：

“中信之道”：中信銀行陳小憲行長對新員工培訓體系建設(shè)高度重視，特地錄制了《行長寄語》，表達對全行新員工的殷切期望；《中信進展史與戰(zhàn)略規(guī)劃》，實行文字、聲音、視頻、多媒體動畫等方式，具體展現(xiàn)了中信銀行的進展歷史、組織進展、競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略方向等。

“中信之業(yè)”：由總行各主線業(yè)務部門負責人講解我行公司銀行、零售銀行、國際業(yè)務、資金資本市場業(yè)務、投資銀行、汽車金融、托管等業(yè)務的進展戰(zhàn)略、業(yè)務流程，錄制成流媒體電子課件。同時，依據(jù)主線業(yè)務產(chǎn)品手冊制作基礎(chǔ)業(yè)務介紹的電子課件。

“中信之治”：由總行各主要職能管理部門負責人講解風險管理、人力資源管理、合規(guī)文化與管理、方案財務管理、會計管理等管理模式，錄制成流媒體電子課件。

“中信之規(guī)”：將銀行業(yè)從業(yè)人員職業(yè)操守、中信銀行員工行為守則（試行）、中信銀行員工廉潔從業(yè)規(guī)定、中信銀行勞動合同制管理方法（試行）、中信銀行員工考勤管理方法等16個規(guī)章制度，制作成電子書。

“新人珠峰攀登之旅”系列電子課件推出后，我們依據(jù)我行經(jīng)營管理的進展狀況不斷對其進行更新。例如，20xx年6月我們啟動了課程更新升級工作，第一批開發(fā)的19門課程中有17門進行了局部內(nèi)容更新，公司銀行、會計管理這2門課件進行了全面重新錄制開發(fā)，同時新增錄制了信貸管理、托管業(yè)務、資金資本市場業(yè)務等3門課件，電子課件內(nèi)容不斷豐富完善。

2.基層實習（ActionLearning）

在基層實習階段，新員工在分行的對口部門輪崗及支行一線進行上崗實習，熟識分支行基本業(yè)務流程和操作程序。實習期間，培訓主管部門還會組織新員工進行課題討論或組成讀書小組，統(tǒng)一推舉選讀書目，如《高效能人士的七個習慣》（柯維著）、《從優(yōu)秀到卓越》（柯林斯著）、《創(chuàng)新的十個面孔》（凱利著）、《贏》（杰克?韋爾奇著）、《幸福與經(jīng)濟學》（弗雷、斯塔特勒著）等。基層實習時間一般為1-3個月，分行可依據(jù)實際狀況進行調(diào)整。新員工在實習期間要至少完成一個課題的討論，并在實習結(jié)束后提交課題討論報告和學習心得。實習單位對新員工實習期間的表現(xiàn)進行考核，考核合格可獲得相應學分。這一階段，重點是使新員工了解基層業(yè)務，提升職業(yè)素養(yǎng)，完成向“職業(yè)人”的轉(zhuǎn)變。

3.在崗培訓（Naviga-tion）。

在崗培訓階段主要實行導師制的方式，由所在部門為新員工指定管理人員或業(yè)務骨干擔當導師，通過正式和非正式的途徑將學問、閱歷、技能傳授給新員工。時間從應屆畢業(yè)新員工上崗開頭到試用期結(jié)束為止。在崗培訓期間，培訓主管部門還可組織新員工到優(yōu)秀分行、同業(yè)進行參觀溝通。輔導期結(jié)束后，由導師對新員工上崗期間的工作、學習及思想品德等表現(xiàn)進行評估。考核合格可獲得相應學分。這一階段，重點是通過導師的輔導，使新員工盡快把握任職所需的學問、技能，解答新員工日常工作中遇到的問題，實現(xiàn)向“崗位人”的轉(zhuǎn)變。

（三）管理制度

為確保新員工培訓的順當實施，我們制定了《中信銀行新員工入職培訓管理方法》：

一是明確了總分行培訓管理部門、用人部門、實習單位等的職責分工。其中，總行培訓中心和分行培訓主管部門是新員工培訓工作的組織管理機構(gòu)，總行培訓中心負責把握方向、制定標準、引領(lǐng)前沿、整合資源，分行培訓主管部門是分行新員工培訓和總行新員工基層實習的組織實施部門。用人部門負責向培訓主管部門反饋新員工的培訓需求，幫助培訓主管部門制定新員工的基層實習方案，并負責于新員工的在崗培訓階段為其指定導師，有效推動導師制的實行。基層實習單位負責根據(jù)新員工基層實習的詳細方案組織實施；

二是具體規(guī)定了從新員工培訓方案制定、課程資源預備、師資資源預備、導師資源預備到相關(guān)材料預備的規(guī)范要求。培訓主管部門應于新員工入行前備妥《中信銀行新員工學習手冊》，于新員工入行時發(fā)放給每位新員工。另需預備好《中信銀行在崗培訓導師指導手冊》，并于新員工上崗結(jié)成“師徒對子”后發(fā)放給導師。

三是規(guī)定了“C”、“A”、“N”各模塊的培訓實施、考核評估和學分管理要求。新員工培訓期間，全部考核的結(jié)果按權(quán)重累積，并于培訓結(jié)束時計算出總分。新員工轉(zhuǎn)正定級前必需修滿所要求的學分，其中培訓營階段不少于45學分，基層實習階段不少于15學分，在崗培訓階段不少于15學分。

統(tǒng)一、規(guī)范的管理制度成為“C.A.N.方案”順當、有效實施的重要保障。但是，僅僅制定了制度還不夠，企業(yè)管理者遇到的最為頭疼的問題是有制度不執(zhí)行。為此，我們將各分行新員工培訓執(zhí)行狀況作為年度分行培訓工作考評的重要指標之一，同時依據(jù)新員工考核結(jié)果評比優(yōu)秀新員工并進行表彰。以20xx年總行新員工培訓為例，我們經(jīng)綜合小組自評、分行推舉和實習報告評審，從九個小組中共評比出九名優(yōu)秀學員，在新員工培訓總結(jié)會上進行公開通報表彰。在這些優(yōu)秀新員工身上，體現(xiàn)了總行員工的精神風貌，他們在仔細學習的同時給分支行提出了許多珍貴的建議。

（四）宣揚與推廣

從市場營銷的角度看，一個好的培訓產(chǎn)品要獲得市場的認可，必需配以合適的宣揚推廣策略。新員工入職培訓體系是中信銀行歷第一個體系建設(shè)項目，為了讓全行上下了解并真正落地推行，我們設(shè)計了具體的營銷推廣方案：

一是統(tǒng)一編寫《新員工培訓管理手冊》、《新員工學習手冊》、《在崗培訓指導手冊》、《新員工培訓在線電子課程示例》，并印刷成冊，分發(fā)到每位新員工手中；

二是統(tǒng)一設(shè)計宣揚展板、海報、易拉寶、折頁、logo、主題標語，并將印刷版刻錄成光盤下發(fā)，各分行可以自行印刷；

三是在20xx年全行培訓工作年會上，總行培訓中心向各分行具體介紹新員工入職培訓體系，各分行人力資源部負責人和培訓管理員近60人參與。大家對新員工入職培訓體系的研發(fā)背景、核心理念、主要階段、管理要求、電子課件等有了系統(tǒng)把握，同時就如何結(jié)合各分行新員工培訓工作的實際狀況有效推廣落實進行了深化研討。全行培訓管理人員共同參加，樂觀投入，群策群力，為新員工入職培訓體系的推廣落實奠定了基礎(chǔ)。

新員工入職培訓體系推出后，各分行樂觀響應，結(jié)合分行實際進行了有效地推廣和實施。自20xx年起，各分行在新員工培訓方面全面采納了“C.A.N.”方案，并因地制宜，創(chuàng)新地開展了“新人珠峰攀登之旅學習雙月”活動、“新月方案之五星訓練營”活動，編寫《人聚四海、才納八方中信銀行杭州分行新員工培訓十二講》等等。“新人珠峰攀登之旅“電子課件登錄學習率達到100%。全行新員工培訓實現(xiàn)了統(tǒng)一化、規(guī)范化、標準化，經(jīng)過培訓后，新員工能夠很快適應崗位工作要求，達到了預期效果。同時，打造我行新員工培訓的品牌，提升我行在人才市場上的影響力。

以總行20xx年新員工培訓為例：當年總行共招收了41名新員工，培訓營階段，總行各部門負責人為新員工講授了公司銀行、零售銀行、國際業(yè)務、資金資本市場業(yè)務以及風險管理、合規(guī)管理、人力資源管理、辦公管理、行政管理、支行經(jīng)營管理等課程。部門負責人對業(yè)務戰(zhàn)略和管理模式的解讀高屋建瓴，生動精彩，在課堂上贏得了陣陣掌聲。基層實習階段，新員工分別趕赴總行營業(yè)部、大連、南京、杭州、重慶、武漢、沈陽、西安和蘇州等九家分行實習三個月。期間，新員工撰寫了大量學習報告，對各階段的實習內(nèi)容和心得體會進行了準時回顧和總結(jié)，取得了很好的效果。“導師制”在崗培訓階段，總行培訓中心進行了簡短而隆重的拜師儀式。新員工敬茶拜師，一聲“師傅，請喝茶”表達了新員工拜師求教的真心；導師贈書收徒，一本本《我與中信》傳遞了導師收徒授業(yè)的真情。一陣陣的掌聲見證了師徒的情義。一杯香茗，一份薄禮，深深一躬，這種傳統(tǒng)的方式帶著新的活力、新的寓意，將師徒緊緊地聯(lián)系在了一起。這種深深的情意是新員工步入工作崗位后更快成長的強有力基礎(chǔ)。

總之，中信銀行新員工入職培訓體系的推出，實現(xiàn)了新員工培訓工作的“四個統(tǒng)一”：統(tǒng)一了全行新員工培訓的組織形式，統(tǒng)一了課件體系，統(tǒng)一了培訓操作流程，統(tǒng)一了考核機制。通過統(tǒng)一、規(guī)范的培訓，為新員工灌輸統(tǒng)一的價值觀、經(jīng)營管理理念，系統(tǒng)了解我行的業(yè)務流程、規(guī)章制度，為做一個合格的中信人打下了基礎(chǔ)。

三、開展新員工“C.A.N.”方案取得的主要成效

（一）“C.A.N.”方案統(tǒng)一了全行新員工入職培訓的組織形式、課件體系、操作流程、考核機制，轉(zhuǎn)變了以往各分行在新員工培訓方面參差不齊的狀況。“CAN方案就像一個模子，是我們打造合格新員工的一個模子，是有中信銀行特色的模子”，總行培訓中心總經(jīng)理如是說。

（二）“C.A.N.”方案有效提升了全行新員工培訓的質(zhì)量和效果，大大縮短了新員工適應崗位工作的時間，獲得了各分行和總行各部門的充分認可，提高了用人部門的工作效率，為業(yè)務進展和經(jīng)營管理供應了合格的人力資源，最終促進了業(yè)務的長久進展。20xx年以前，新員工上崗后往往需要近一年的時間才能基本適應崗位工作要求，同時試用期結(jié)束時，由于缺乏約束機制，轉(zhuǎn)正成為了一種形式；實施“C.A.N.”方案后，用人部門普遍反映，轉(zhuǎn)正成為一種有效的激勵手段，基本上新員工在試用期內(nèi)即可勝任崗位工作要求，而且主動學習意愿、參加意識和制造性更強了。有的新員工不僅很好完成了本職工作，還就部門的其他工作提出了許多好的看法和建議，“新員工不再是‘生手’的代名詞，而真正是部門的新奇血液，是帶著活力、激情、制造力的一股清泉，團隊整體的績效都提升了”，業(yè)務部門負責人如是說。

（三）“C.A.N.”方案促進了新建行業(yè)務盡快步入正軌。新建行成立之初，幾乎全部都是來自不同企業(yè)、有著不同背景的新員工，新員工培訓的成效打算了新建行業(yè)務能否正常開展。20xx年以前新建行培訓實行總行業(yè)務指導的形式，“C.A.N.”方案實施后，新建行員工的培訓得到了系統(tǒng)的指導和支持，不僅把握了業(yè)務學問和技能，而且盡快融入了中信銀行的文化，促進了新建行的業(yè)務進