組織管理與機構(gòu)變革目錄一、通用電氣公司的組織管理11.公司的基本情況12.不斷改革管理體制23.新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位24.重新集權(quán)化——執(zhí)行部制35.建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)46.科研組織體制4二、杜邦公司組織機構(gòu)的改革51.成功的單人決策及其局限性52.集團式經(jīng)營的首創(chuàng)63.充分適應(yīng)市場的多分部體制74.“三頭馬車式”的體制8通用電氣公司的組織管理美國各大公司的企業(yè)管理體制從60年代以后，為了適應(yīng)技術(shù)進步、經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的需要，強調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。到70年代中期，美國經(jīng)濟出現(xiàn)停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。有一種稱做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機構(gòu)就應(yīng)運而生了。美國通用電氣公司于1979年1月開始實行“執(zhí)行部制”，就是這種“超事業(yè)部”管理體制的一種形式。公司的基本情況美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評選中，美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是這家公司生產(chǎn)的。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速發(fā)展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。通用電氣公司是摩根財團控制的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國《幸福》雜志的統(tǒng)計，美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達136.96億美元，銷售總額達175.15億美元，這一年的純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。不斷改革管理體制由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機構(gòu)不斷進行調(diào)整。1963年，當(dāng)波契(Boych)接任董事長時，公司的組織機構(gòu)共計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當(dāng)時公司銷售正處于停滯時期，五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認(rèn)為業(yè)務(wù)擴大之后，原有的組織機構(gòu)已不能適應(yīng)。于是把5個集團組擴充到10個，把25個分部擴充到50個，110個部門擴充到170個。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的成員，指派了8個新的集團總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機，于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)集團很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認(rèn)為它是“十分有意義的步驟”，對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑”，1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀(jì)錄。從該公司60年代到70年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確乎也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同時期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由27.57億美元上升到69.55億美元。重新集權(quán)化——執(zhí)行部制70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊斯(Jones)，擔(dān)心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部”，包括消費類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部(集團)，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財務(wù)、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通用電氣公司在企業(yè)管理中廣泛應(yīng)用電子計算機后，建立了一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大加速了工作效率。這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產(chǎn)品倉庫，以及分布在21個州的40個制造部門(共53個制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連接起來。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員就把數(shù)據(jù)輸入這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它就自動進行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況，并查詢在就近的倉庫有無這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點得到肯定的回答以后，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就同時辦理接受訂貨、開發(fā)票、登記倉庫帳目，如果必要，還同時向工廠發(fā)出補充倉庫存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷售人員顧客所需貨物已經(jīng)發(fā)貨。這全部過程在不到15秒種的時間內(nèi)即可完成。還有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外，這個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨管理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了。科研組織體制同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數(shù)學(xué)家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實驗室。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發(fā)展中心，206個產(chǎn)品研究部門。共有科研人員17，200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4%。1973年通用電氣公司共有31，000名獲得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。1972年，公司科研總費用超過8億美元，其中3億美元由本公司承擔(dān)，5億美元主要用于和美國政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上。通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個方面。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù)，同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。這個研究與發(fā)展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室，也是美國從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實驗室。它的創(chuàng)始人是美國麻省理工學(xué)院的一位青年化學(xué)家懷特納和通用電氣公司的兩名技術(shù)人員。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進行基礎(chǔ)研究。在兩次世界大戰(zhàn)中，這個研究實驗室研究戰(zhàn)爭中使用的通訊和雷達裝置。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實驗室的研究人員擴充到600多人。1968年，這個研究實驗室正式命名為研究與發(fā)展中心，到1973年共有工作人員17，000人，其中325人是物理學(xué)博士。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。這個研究與發(fā)展中心下面設(shè)兩個研究部：即材料學(xué)與工程部(分四個研究室)以及物理科學(xué)與工程部(分5個研究室)。此外有3個行政管理部：即(1)研究應(yīng)用部，下設(shè)對外聯(lián)絡(luò)、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室，負(fù)責(zé)將研究成果迅速推廣到公司的各個生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系；(2)研究管理部，負(fù)責(zé)管理實驗工廠及服務(wù)站，領(lǐng)導(dǎo)財會科、設(shè)備科和福利科；(3)法律顧問部，由11人組成，負(fù)責(zé)對專利的審議，發(fā)明的評價和專利應(yīng)用方面的法律事務(wù)。此外，公司的206個產(chǎn)品研究部門則一般設(shè)在產(chǎn)品生產(chǎn)廠附近，研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間，重點放在應(yīng)用研究方面。杜邦公司組織機構(gòu)的改革美國杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀(jì)以來，企業(yè)的組織機構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機構(gòu)，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。成功的單人決策及其局限性歷史上的杜邦家族是法國王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。整個19世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為“凱撒型經(jīng)營管理”。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴(yán)格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負(fù)債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：(1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2，400萬美元；(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越；(4)市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)微末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。集團式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方式的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)┝_當(dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。公司拋棄了當(dāng)時美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會。各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)委會得出的預(yù)測和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。由于在集團經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全國總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。充分適應(yīng)市場的多分部體制可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織機構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對成長缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織機構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織機構(gòu)形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一個大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織機構(gòu)。在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟毩⒑怂銌挝唬植康慕?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織機構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構(gòu)成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要而變化。這使杜邦公司得以在20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%～100%，壟斷了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。“三頭馬車式”的體制杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革：一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門的情況匯報給執(zhí)委會，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會的政策和指令辦事。60年代以后，杜邦公司的組織機構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至于1960至1972年，在美國消費物價指數(shù)上升4%、批發(fā)物價指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多元股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場