多措并舉加強班組建設實施方案多措并舉加強班組建立是一件重要的事情，是公司進展的重要一環，下面帶來的這篇多措并舉加強班組建立實施方案，大家一起看看參考一下！

今年以來，聚銀公司班組治理工作始終堅持“一個中心、兩個抓手、三個原則，四個落實”的工作思路，持續夯實班組各項根底治理工作，持續開展“五好一精確”優秀班組創立工作，持續推動全價值鏈體系化精益治理戰略在班組落地生根，建立健全“五好一精確”優秀班組創立工作長效機制。

一、一個中心是搞好班組建立的前提條件

“以現場為中心，以班組為重點”，是公司班組治理始終堅持的一條主線，為此，公司修訂完善《5S治理手冊》、《目視化治理手冊》和《生產現場及“5S”治理制度》，班組員工通過班前班后會、班組培訓教育和個人自學等多種途徑，仔細領悟有關考核標準和要求，仔細劃分責任區域，落實責任人；深入開展TPM治理，提升設備治理整體水平。使用單位要做到日常維護，修理單位要做到日常點檢、日常修理。對各種顏色、標牌、劃線、圖板等不符合目視化治理要求的進展持續改善，穩固改善成果；細化單元本錢核算，建立公正、公正、透亮的考核體系，使班組全員參加監視和治理；通過每一天、每一件事情的堅持，不斷提高班組員工的素養。同時，以治理整頓、提質增效為契機，下大力氣整治現場環境，扭轉現場治理差的被動局面。通過狠抓現場治理工作，使工房內外窗明幾凈、物品擺放定置有序、安全設施暢通完好、設備掛牌標準醒目；各項操作井然有序；盡管在現場治理方面花費了很大的氣力，由于班組的根底設施薄弱，設備老化腐蝕嚴峻，現場依舊存在較多的問題，需要持之以恒的進展整改和完善。

二、兩個抓手是搞好班組建立的主要手段

目前，公司持續開展安全生產標準化優秀班組創立和“五好一精確”優秀班組創立工作，以創立安全生產標準化班組和“五好一精確”優秀班組為抓手，是公司目前班組治理方面實行的主要舉措和手段，主要做法是：

（一）安全生產標準化班組創立

1、安全生產標準化班組創立遵循原則：分級考核、動態治理、突出重點、過程掌握。創立重點：一是標準班組的班前會和班組周安全活動；二是嚴峻打擊護具穿戴不全、崗位超員超量等“三違”現象；三是嚴厲整治作業現場跑冒滴漏及臟亂差現象；四是全面開展“安全觀看與溝通”；五是標準危急作業安全治理；六是加強隱患排查治理工作；七是加強應急治理。創立目標：一是生產作業現場干凈文明；二是危急作業標準有序；三是實現“零損害”。

2、公司積極提倡在班組層面開展生產安全事故、稍微損害事故以及違章現象分析活動，通過開展活動，讓每名員工充分吸取事故教訓，強化防范措施落地，杜絕“低級錯誤”、“重復性錯誤”發生。各基層單位主管領導和安全治理人員指導活動的開展。

3、基層單位應扎實推動“觀看與溝通”及危急有害因素辨識工作。

4、安全生產標準化班組考核分為公司考核、分廠（中心）考核和班組自查三級體系。

5、每月將公司級日常檢查、各基層單位檢查和上級各類檢查發覺問題納入考核結果，牽扯到多個班組時，對多個班組一并進展考核。優秀班組原則上從各基層單位申報的優秀班組中考評產生。

6、本年度優秀班組數量不超過參與考核班組數量的10%，上年度評判為優秀班組的班組獨立考核，不計入本年度優秀班組限額。上年度優秀班組實行動態治理，公司每月對其進展考核，一次考核達不到優秀班組的，取消優秀班組和本年度優秀班組考核資格。

7、公司每月的考評結果，與各基層單位上報的考評結果有50%（含50%）以上不符時，則對該單位相應級別的班組全部降級處理，并對該單位主要負責人進展安全生產提示談話。

8、以下四類班組原則上不能被評為優秀班組，一是全年生產缺乏三個月的班組；二是未開展“觀看與溝通”活動以及開展效果不明顯的班組；三是新成立不到一年的班組；四是優秀班組和其它非優秀班組整合后的班組。

（二）“五好一精確”優秀班組創立

1、公司“五好一精確”優秀班組創立目標：突出安全治理，強化根底治理，到達銀光集團班組建立工作評價A級標準。

2、為了保持“五好一精確”班組和安全生產標準化班組考核的全都性，“五好一精確”班組也分為生產科研班組和輸助班組兩類進展考核，“五好一精確”班組考評結果分為不達標班組、達標班組、先進班組、優秀班組和示范班組，示范班組掌握在班組總數的5%以內。

3、班組“兩長三大員”和班組員工每天（班）對本班組的“五好一精確”班組開展狀況要隨時進展檢查，存在問題準時整改，記錄齊全。鼓舞班組員工通過合理化建議平臺提交建議，持續改善，建立健全“五好一精確”班組治理工作長效機制。

4、生產科研班組和幫助班組的分類標準：直接參加生產、檢修和科研試制的班組為生產科研班組，間接性參加生產和為生產效勞的班組為幫助班組。假如在安全生產標準化班組考核中，班組劃分類別有所調整，“五好一精確”班組類別同步進展調整。

5、公司“五好一精確”班組安全局部的檢查考核標準，執行公司安全生產標準化班組檢查考核標準。

6、公司建立“五好一精確”班組檢查人員庫，定期對人員名單進展更新，對于檢查人員要有詳細的工作要求，對于工作不稱職的人員要準時更換，同時還要對責任人和責任單位一并進展考核。

7、凡降級的班組，下月假如到達或超過升級條件，只能逐級升級，不準跳級；未到達升級條件，按實際考核結果進展考核。

8、實行降級班組的班組建立獎與治理人員的班組建立獎掛鉤制度，掛鉤原則是：科室治理人員的班組建立獎與本單位全部班組的平均獎掛鉤，車間治理人員的班組建立獎按本車間班組建立獎發放最少的一個班組掛鉤。

9、班組整合后班組建立獎根據原班組的平均獎發放。

10、對班組建立工作進展評價。公司班組治理辦公室每年11月份要對班組建立工作進展一次評價，各單位也要進展一次自評，并將自評報告上報到“五好一精確”班組治理辦公室。

11、推舉銀光集團示范班組的主要依據是：推舉銀光集團示范班組的主要依據是班組全年積分排名，同時，對于發生安全環保事故或其它影響較大事故的單位、對于不仔細開展班組評價或不按時上報班組建立工作自評報告的單位，均實行一票拒絕。銀光集團示范班組從公司“五好一精確”優秀班組中產生。同等條件下，由“五好一精確”班組治理辦公室依據平常的綜合考評推舉上報。

12、對全年各班組的考核結果實行積分制。積分依據月度考核結果、班組長參與公司活動、班組人數、上級部門檢查存在問題、班組建立工作創新、單位材料上報以及班組獲獎等進展計算。

三、三個原則是搞好班組建立的根本保證

“五好一精確”優秀班組創立工作遵循如下原則：

1、“五好一精確”優秀班組創立工作遵循與安全生產標準化班組和班組的精細化治理融合推動的原則，實行獨立考核，結果納入“五好一精確”班組考評，考核結果根據“五好一精確”班組考核中安全局部所占比例進展折合，但在安全生產標準化班組考核中沒有認定為最高級別班組的，在“五好一精確”班組考核中也不能評定為最高級別班組；在安全生產標準化班組考核中認定為不合格班組的，在“五好一精確”班組考核中只能評定為不達標班組。

2、“五好一精確”優秀班組創立工作遵循與各基層單位“五好一精確”優秀班組創立工作相結合的原則，給基層單位充分下發權力，調動全員創立“五好一精確”優秀班組的積極性，公司每月的優秀班組從基層單位申報的優秀班組中產生。同時，將基層單位的考核結果與公司的考核結果做一比擬，查找存在的問題和工作中的缺乏，并準時進展整改。

3、“五好一精確”優秀班組創立工作遵循隨機抽查和集中檢查相結合為原則，加大檢查力度，在針對性、實效性上下功夫，變固定檢查為隨時抽查和集中檢查相結合，堅持日改良、周自查、月考核、年評比，堅持與生產經營工作同規劃、同安排、同檢查、同考核，形成牽引、鼓勵、約束、評價“四位一體”的創立機制和“制定目標-組織檢查-整改落實-考核評比-總結提高”的閉環治理模式。

四、四個落實是搞好班組建立的最終目的

由于公司的各項工作最終在班組得到貫徹落實和執行，因此，公司催促各級治理人員深入基層，深入現場，深入班組，重心下移，發覺問題，解決問題，高度重視和整改班組存在的一些問題和隱患，堅固樹立“誰解決了安全環保問題，誰就是將來的強者”的觀念，從思想上、行動上高度重視安全環保工作，要把企業安全環保生產責任制落實到班組，把各項安全環保治理措施落實到班組，把安全環保防范技能落實到班組，把企業安全環保文化建立落實到班組，使“四個落實”在班組得到不折不扣的貫徹執行，使“以現場為中心，以班組為重點”的治理目標在班組落地生根。為此，主要做了以下的工作：

（一）修訂考核標準，完善考核方法。

為持續開展“五好一精確”優秀班組創立工作，健全“五好一精確”優秀班組治理工作長效機制，依據《關于印發北化集團安全生產標準化班組創立工作指導意見的通知》、《關于印發銀光集團班組建立評價方法（試行）的通知》《關于“五好一精確”優秀班組建立的補充通知》和《關于下發安全生產標準化班組治理考核方法的通知》精神，公司重新修訂了《“五好一精確”優秀班組治理方法》，使公司的“五好一精確”優秀班組創立工作既能把上級的有關要求得到落實和貫徹，又能與公司的實際狀況得到很好的結合，為持續開展公司“五好一精確”優秀班組創立工作制造了良好的條件。

（二）完善班組園地，創立溫馨家園。

今年以來，各單位對班組園地重新設計、制作，對單位內部的班組園地進展了統一標準，對不合要求的44塊班組園地現已更新，同時，對一些不合要求的精益看板重新設計、制作和更新，對一些重復、無用的看板進展撤除，看板治理要做到有用、美觀，力爭把每一個班組打造成溫馨家園。

（三）召開優秀（示范）班組長閱歷溝通會。

組織班組長和班組治理員到含能公司和公司內部參觀學習，通過現場觀摩、PPT講解、實地查看、撰寫心得、會議溝通以及優秀班組長的現身說法等方式方法，使班組長拓寬了思路、增長了見識、提高了熟悉、轉變了觀念，同時，也查找出了本班組存在的癥結和問題，也使下一步的工作有了新的突破口。在以后的工作中，公司將實行多種方式，為班組長和班組員工搭好平臺、架好橋梁、做好效勞，使公司的班組治理工作不斷向前推動，班組治理水平不斷得到提升。同時，以承辦銀光集團和北化集團大學生班組長競賽為契機，相互溝通學習兄弟單位班組治理的好閱歷和好做法。

（四）召開公司領導與班組長座談會。

舉辦“班組建立促進精益治理落地”治理論壇。每季度召開公司領導與班組長座談會，這是公司班組治理的一項新舉措，通過會議溝通，使公司領導能夠準時了解班組長和班組員工的思想動態，以及班組存在的問題，為公司領導增加了一個了解班組的渠道，為班組長搭建了一個與公司領導溝通和溝通的平臺，為班組增加了一個反映問題、解決問題的通道。公司領導與班組長溝通座談提出的100項問題均已得到整改，效果良好，得到了班組員工的全都好評。為了使此項工作收到良好的成效，擴大影響力和掩蓋面，從今年二季度開頭，將公司領導與班組長座談會升格為“班組建立促進精益治理落地”治理論壇，讓更多的員工參加論壇，關注論壇，讓更多的問題通過論壇得以徹底解決。

（五）舉辦班組檢查（治理）員培訓班。

有助于班組檢查（治理）員能夠加深理解考核標準，在進展班組檢查時，力爭做到扣分有理，加分有據，截至目前，共有132人次參與了學習培訓。同時，班組以學習《銀光集團安全文化手冊》為契機，不斷加強企業文化宣貫工作，營造深厚的學習文化氣氛，用文化促進班組的各項治理工作。

（六）試行班組聯系人制度。

全部班組要有一名領導干部作為聯系人，每月至少參與一次班組周安全活動、觀看與溝通活動，參與班組生產安全事故、稍微損害事故以及違章現象分析會。通過聯系班組，幫忙班組解決實實在在的問題，同