一、研究背景醫院業財融合是指醫院的各個業務科室與財務部門借助信息技術和管理會計工具，對醫院的業務流程進行整合和完善，實現醫院運行過程中業務數據、財務數據的實時共享，實時監控醫院的運行狀況和目標完成情況，以提升管理績效、創造價值為目標，構建醫院精細化管理模式。我國新時期重要的發展策略之一是始終把人民健康擺在首位，推進健康中國建設。隨著人們對健康需求的不斷釋放，社會各個階層對醫院的醫療服務水平、醫療服務滿意度提出了更高的要求，各個醫院之間的競爭也變得越來越激烈，向管理要效益已經成為各個醫院的共識，公立醫院業財融合管理模式成為急需研究和探索的新課題。在信息技術不斷發展的背景下，業財融合管理模式在財務管理中的作用日益凸顯。公立醫院財務人員不僅要掌握自身財務專業知識，還應結合醫院實際情況，熟悉業務運行的切入點，探索管理會計如何能夠更好地運用到醫院管理中，向各個醫務部門提供及時的服務和決策信息，實現資源的有效配置，推動醫院良性發展。二、業財融合在醫院財務管理中所產生的作用（一）精準財務預測，提升醫院競爭力在業財融合的模式下，財務人員應時刻關注醫院年度目標的實現情況，各個醫療科室月度的運行情況，對各個業務部門運營數據進行實時采集和對比分析，及時查找運營過程中產生的偏差，促進醫院全面業務發展。財務人員需要從以事后核算為主要內容的“賬房先生”轉變為能夠提前預測、分析、提供有效決策信息的“策略咨詢專家”，成為推動醫院運營管理科學化、規范化、信息化、精細化管理的實施者，不斷提高醫院的醫療水平和服務水平，提升公立醫院在醫改大背景下的競爭力。（二）科學財務分析，實現資源優化配置在醫院職工中建立業財融合的新理念，形成良好的內部環境，使業務部門和財務部門溝通順暢，加速財務部門從以會計核算為中心的傳統管理模式向以管理會計、運營會計為核心的先進管理模式轉變，提升財務人員的分析水平，為業務科室提供價值分析，加強業務流程管控，促進業務科室降本增效，提升醫院的運行效率和經濟效益，實現資源優化配置。（三）創新管理模式，實現醫院價值目標業財融合有助于實現醫院價值最大化，財務部門掌握收入、支出、資金管理等有關財務信息，業務部門掌握物資采購、設備使用、臨床診療等資料，在業財融合形式下，人、財、物、技術等核心資源能夠發揮最大效能，醫院的發展戰略得到有效執行，價值理念貫穿于整條“業務鏈”中，醫院價值最大化的組織目標得以實現。三、當前公立醫院實施業財融合面臨的挑戰（一）業財融合意識不足，部門之間缺乏協同公立醫院管理層對業財融合重視度不夠，存在“重業務、輕財務”的思想，認為業財融合是財務的工作，未建立業財融合的管理部門或牽頭部門，缺乏業財融合實施的內部環境。醫院內各科室按照各自的職責開展工作，臨床重點關注醫療活動，科室間獨立性強，缺乏良好的溝通，協同性差。醫院的業務部門重點關注醫療活動，缺乏從醫院整體目標的角度考慮問題的思維，在作出決策時，往往側重于從自身科室績效目標、自身科室業務提高和職能的角度來實施管理、配置資源，如科室設備采購，僅注重提升科室醫療技術和服務質量，對設備使用價值，投入的人力、耗材、回收期等論證不足。而財務部門注重經濟核算，忽視業務科室的管理需求，二者目標不一致，溝通不暢。（二）信息資源共享、傳遞、覆蓋不全面在信息化時代，大部分公立醫院都根據自身業務需求搭建了醫療業務信息系統，并圍繞電子病歷、住院、病案、門急診等業務方面不斷健全，而財務系統則注重于賬務處理的電子化，未充分考慮業務部門對財務信息的需求和理解，導致財務部門與業務部門的數據對接不順暢[1]，財務系統與醫療業務信息系統相互獨立，缺乏充分融合和數據挖掘使用，影響醫院業財融合的實施。甚至部分醫院不同科室的系統都由不同的軟件公司開發和維護，在數據的口徑、格式等方面還不統一，各個業務科室的數據甚至僅保存在該科室，無法及時上傳共享到醫院的信息中心，或者在上傳時由于數據的格式、要求無法達成一致，上傳的數據質量不理想，無法實現數據及時傳遞和有效銜接，醫院信息數據孤島的現象時有發生。（三）財務人員和業務人員業財融知識待提高在業財融合的過程中對人的要求更為嚴格，首先許多醫院人員未能充分認識到業財融合的積極作用和對業務的提升，沒有從根本上理解業財融合，認為業財融合僅僅是對工作崗位的調整，并沒有根本上認識到業財融合是醫院優化內部管理、實現開源節流的重要舉措。就目前的情形來看，大部分醫院的財務人員還沒有完成向管理會計的轉變，醫院對財務人員的認識仍停留在傳統的事后會計核算上，忽視了業務人員與財務人員的配合，影響了醫院業財融合作用的發揮。醫院財務人員專注于自身的財務專業知識，缺乏對各臨床科室工作特點的了解，缺少與臨床科室的溝通，獲取的數據大都是滯后的數據結果，難以通過財務分析為醫院經營管理提供合理信息，為領導層出謀劃策。同時醫院臨床人員將重心全部放在了醫療業務、學術、技術的提升上，通過各種進修掌握了各種先進技術，開展各種高精尖手術，但大多數臨床人員缺乏基本的財務知識，認為財務數據枯燥干澀，且都屬于事后數據，對提升自己的醫療技術意義不大，因此不愿意花精力學習研究。（四）業財融合流程制度執行力不足雖然現在大多數醫院，相關的流程制度已經達到規范化的程度，但是就實際的執行情況來看，相關的流程僅僅停留在制度層面，并沒有貫徹落實到實處，業財融合流程制度是經過專業的人才結合現在醫院的發展狀況詳細制定的，具有專業性。但醫院的員工總是存在自己的理解，或者對相關工作理解不夠深入，對相關技術的理解僅僅停留在字面意思的層面，很難深入思考相關流程背后的運營機制，因此往往會省略相關步驟，依舊按照傳統的模式開展工作。四、醫院業財融合問題的解決措施（一）創造業財融合的良好環境醫院應從管理層開始提高業財融合意識，推動業財融合的發展，加強業財融合的宣傳，營造良好的內部管理環境。醫院應當建立運營管理委員會，著力推動以業財融合為重點的運營管理建設，助力提高醫療服務質量、提升資源配置效率效益。財會人員需要參與醫療業務活動，從與醫護人員的交流中獲取第一手資料，針對醫療業務科室在運行過程中發現的問題提供財務建議，各科室業務人員協同財務人員搜集業務資料，為業財融合提供準確的數據信息，真正實現醫療服務質量的提高和資源配置效率效益的提升。（二）加強業務人員素質的提升業財融合的實施離不開復合型人才，對于財務人員提出更高的要求，不僅要熟練掌握財務專業知識，還應積極參與臨床人員組織的業務方面的培訓，掌握臨床業務路徑，了解醫用耗材及藥品的使用規則和條件限制，了解醫療各業務活動的技術難易程度、人員配置，全面提升財務人員的綜合素質，為臨床科室提供服務支持。對于臨床人員，在擁有醫療專業知識的基礎上，要改變對財務的認識，了解和理解管理會計對醫院整體運營，各個業務科室的醫療提升的重要意義，學習財務、風險管控等方面的知識，實現無障礙溝通財務問題，從而推動業財融合向縱深發展，實現業務和財務的有效融合。在實際工作中，醫院應重點加強對財務人員的專項業務培訓，定期開展管理會計專題講座，快速轉變財務觀念，成為業財融合方面的合格人才，在新形勢下做好財務管理工作。（三）完善業財融合體系建立健全相關制度可以有效解決業務和財務上對接不充分的問題，實現業財融合，醫院需完善自身的管理體制，要明確業務部門和財務部門的職責，在業財融合的模式下要求各個部門要摒棄原有的工作模式，采用新思維建立起一個適合業財融合體制運營的新體系。醫院應當結合自身業務的特點，針對業財融合的需要，各個科室積極配合，有針對性的研究和分析，建立適合自身業財融合的組織架構和流程體系，將業財融合真正融入醫療工作的每一個環節和科室，不斷深化業務部門和財務部門之間的溝通交流[2]。醫院應當建立健全業財融合規章制度，并對業財務融合制度進行夯實，促使財務部門與業務部門加強聯系和溝通，正確認知自身職責與部門功能，積極強化彼此溝通與合作，從而有效促進業財融合。通過設立專門的業財融合崗位或者部門來整合業務科室和財務部門之間的溝通與合作，并在此基礎上，整合醫院的醫療、財務、人事、電子病例等系統，鼓勵進行信息資源的共享和交流，推進多部門協同一體化，滿足財務管理工作轉型升級需求，實現業財融合[3]。（四）建立健全醫院信息系統醫院應借助先進的信息技術，按照國家和行業發布的醫院信息化建設標準搭建數據處理信息平臺，打通各業務模塊之間（特別是業務模塊與財務模塊）的屏障，確保業務系統和運營系統的互聯互通，強化數據的協同共享。通過數據處理信息平臺，統一數據接口，各個業務科室、后勤部門的數據能夠及時上傳和共享，對各個臨床科室的業績、財務運行數據進行整合和分析，并利用其來促進財務部門與業務科室之間的信息交流與共享[4]。同時對各系統各模塊基礎數據進行統一協調治理規范，確保各個信息系統、各個科室的數據能夠有效傳輸和覆蓋，建立健全醫院業財融合信息網，讓各方均能共享數據信息，提升管理效率，減少管理成本。（五）推進管理會計工具的運用1.預算管理全面預算管理作為現代醫院管理的重要內容，是醫院優化資源配置，開展業財融合、構建業財一體化的重要工具和方法。業務工作量的編制是醫院全面預算的關鍵，財務人員應發揮占有數據資源的優勢，對歷史工作量和業績數據進行詳細的分析和挖掘，結合預算科室未來發展，協同預算歸口管理部門與臨床醫技等預算科室進行事前預測，有效編制業務預算。財務部門建立和完善預算績效考核制度，科學確定關鍵預算績效考核指標，績效考核指標要和臨床部門的工作成果相匹配，提高臨床部門業財融合的配合度，并通過定期預算績效考核的方式監督業務部門預算執行情況，及時發出預警信息，提出合理的建議，配合預算科室有效執行預算指標。通過建立預算反饋機制，加強和業務部門的溝通，保障預算目標的順利實現。2.成本管理醫院應建立成本核算體系和組織體系，成立成本管理工作領導小組，領導全員成本管理工作，各歸口管理部門負責各歸口項目的成本管理工作，并與預算進行關聯，財務作為具體成本核算部門，定期開展成本核算及分析工作，各業務部門作為責任部門負責本業務范圍內成本管理工作。通過運用科學有效的成本核算方法，實現科室成本精準化管理，將業務部門的成本核算結果納入績效考評指標，增強業務部門的成本管理意識，實現降低成本的目標。財務部門應及時將成本核算及考核情況反饋業務部門，幫助業務部門積極采取降本增效的措施，完成成本管理目標。3.績效管理加強績效雙向溝通，績效核算人員深入業務部門講解績效管理政策，保證績效政策公開透明，科室績效管理人員將科室對績效管理的意見和建議反饋至績效管理部門，績效核算人員及時解答科室提出的績效疑問，同時為進一步細化績效政策積累素材。績效關鍵指標要結合政策的變化適時調整，近幾年醫保DRG支付改革（注：DRG付費，是實現“醫-保-患”三方共贏和推進分級診療促進服務模式轉變的重要手段，即按疾病診斷相關分組付費，也就是將相關疾病劃分為一個組，進行打包付費，不再按項目逐項付費。）經過試點后逐步鋪開適應DRG支付形式后，適時增加病組工作量納入科室醫保工作質量的考核指標，財務人員應充分了解各專業特點，并結合不同病種的手術難度、風險、操作時長、收費、資源消耗等情況，對病