房地產項目成本管理研究國內外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u15158房地產項目成本管理研究國內外文獻綜述 1274671國外研究現狀 115855（1）目標成本管理 126954（2）標準化成本管理 222926（3）全生命周期成本管理 223863（4）動態成本管理 24751（5）成本管理的原則 2144572國內研究現狀 38217（1）目標成本管理 37058(2)標準化成本管理 35834(3)全生命周期成本管理 43623(4)動態成本管理 45938（5）掙值分析法 5286993文獻述評 51262第二章參考文獻 51國外研究現狀發達國家的房地產成本控制相關的研究理論較為深入，已經形成了成熟的管理系統，因此對房地產項目的成本管理也更早地實行了標準化、規范化的管理，因此在成本管理方面已經積累了很多經驗，而且更符合市場經濟的需求，已經形成了比較完整的理論體系，其中影響力較大的研究成果主要有：（1）目標成本管理美國著名管理學家德魯克在在二十世紀五十年代提出了“目標管理理論”，推動了成本管理思想的發展，并其他學者的研究及發展下建立了目標成本管理理論體系[1]。“目標成本管理”概念雖然由美國管理學家提出，但卻在日本得到了推廣及發展。日本豐田汽車公司在上世紀六十年代就將目標成本管理應用到了公司的日常管理中，認為在產品設計之前就應該明確成本管理的目標，以此為基礎來確定產品的價格和利潤，從而制定產品的銷售價格，并在生產過程中不斷以此目標為標準來檢驗產品的生產過程成本控制情況。目標成本管理是一種事前管理行為，將成本控制的領域從單一地在生產領域擴大到產品整個開發過程，大大降低整體成本[2]。UgoIbusuki（2007）提出將目標成本管理與作業成本管理結合，可以充分發揮兩者的優勢，從而極大提升產品品質，滿足客戶需求[3]。PauloAfonso（2008）基于目標成本管理理念，探究了生產成本與產品效用的關系[4]。RobertKee（2013）指出將目標成本與設計關聯可以產生更大的收益[5]。SamanehSharafoddin（2016）研究目標成本法在伊朗的具體應用情況，指出公司應制定合理的產品價格，從客戶需求出發，從而降低產品成本，進行產品研發，提升團隊的協同效應，對于目標成本的有效實施十分重要[6]。Yazdifar（2017）通過對英國房地產研究，對公司現有成本管理模式進行改善，作業成本法與目標成本管理相結合，可以更好的達成目標成本，從而改善整體成本管理[7]。（2）標準化成本管理工業革命后，規模化生產得到大力發展，“標準化”概念被提出并逐步形成標準化研究界，標準化成本從理論階段逐步多元化。J.Gaillard(1934)最早定義并分析了標準化原理，并探討了如何標準化，建立了相對全面的標準化體系雛形[8]。El-Choum，MohamedK（1999）認為房地產開發企業已經由規范化逐漸過渡至精細化管理，現代化管理的思維是全員參與，全過程管理，將各類成本均納入成本管理中[9]。SidnerJ，Baxendale（2001）提出對于房地產企業，規范工作流程，制度考核體系，實行標準化成本管理是非常必要的，體制規范是全員成本管理的重要保障[10]。（3）全生命周期成本管理全生命周期成本管理理論最先由英美學者和項目管理人員提出，20世紀80年代后，全生命周期項目成本管理在理論方面得到空前發展，同時被廣泛應用到實踐中。MallayasamySR(2017)提出,房地產企業若要從根本上降低成本，提高成本管理水平，需將傳統的以單一材料消耗為成本監控重點的管理模式轉換，重新設計全生命周期的成本管理流程[11]。Donnell(2018)針對混凝土分析了其重要的成本控制因素，對于房地產開發企業的材料采購方面有突出貢獻，基于對全生命周期成本管理的理解構建了針對性的成本管理模型[12]。（4）動態成本管理“動態成本”這一概念最早于20世紀50年代由日本經濟學家首次提出；20世紀80年代以來，美國提出全面造價管理，并展開詳細論述，全面成本理論對動態成本管理的發展起到極大的推進作用。相較國內，國外成本管理是以動態管理模式為主，對房地產開發過程出現的成本管理問題進行及時分析和管控措施。同時注重房地產項目的環節、施工、價格等多因素的影響，及時調整成本管理方法，即動態成本管理特有的即時性和主動性。Kaminski(2013)提出將動態價值與目標成本管理相結合，運用至房地產開發項目的全周期[13]。O.I.Kosmidou(2007)提出運用動態方程解決動態成本管理模式下的問題[14]。PanXiao-neng(2017)通過分析當前房地產成本管理情況，提出加強數據收集，提高動態成本反饋，精細化項目預算管理，為成本管理提出了新思路[15]。LANHai-feng(2018)討論了及時實施動態成本管控措施，可以有效減少項目變更等成本問題，保證項目順利實施[16]。（5）成本管理的原則Garcia(2000)在研究中認為，房地產項目開發成本管理必須要以經濟效益是第一原則，并以此而制定進度計劃和成本目標，在項目方案實施過程中還要進行定期和不定期的成本控制監督，分析實際情況出現偏差的原則，采取必要措施進行調整[17]。JinQ(2019)等人在研究中認為，伴隨著網絡計劃技術的應用，對房地產項目進行和成本的不均衡問題進行平衡，從管理和資源角度提出了建立基于圍繞資源管理的局部優化方法和模擬脫貨技術資源的均衡優化原則[18]。2國內研究現狀我國成本管理理論的發展也是一個不斷發展和完善的過程。在經歷了從計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，我們通過不斷引進國外先進的成本管理理論及方法，并結合我國房地產行業的具體情況，提出了很多符合我國國情的理論及管理方法。房地產項目開發成本是房地產產品價格組成中重要的一部分，因此房地產企業的成本管理水平是影響房地產開發企業項目利潤的重要因素。近幾年，隨著我國房地產行業的迅猛發展，我國學者也對房地產開發過程中的成本管理進行了研究，主要觀點如下。（1）目標成本管理20世紀90年代，目標成本管理思想被引入我國。楊建華（2014）提出目標成本管理具有全過程的特性，自最初階段貫穿生命周期，納入整個價值鏈，是利潤規劃與成本管理的銜接點，以客戶出發，以產品和過程為中心，依賴全員參與[19]。曹曙（2015）提出將作業成本法與目標成本法相結合，在房地產行業予以推行，借助市場機制，更準確地實行成本管理，通過作業成本法促進成本管理，使目標成本更有效的達成[20]。李勇（2011）同樣分析房地產開發項目過程中，目標成本法和作業成本法兩者可以相互協調，實現有效互補，在更大程度實現對全過程的成本管理[21]。鐘振林（2016）指出目標成本管理在企業管理過程中的重要地位，同時指出應根據具體情況對目標成本進行及時合理的調整[22]。劉萬祺（2018）提出目標作業成本管理模式，充分發揮兩種模式的優勢，對項目進行分解，確定成本核算對象，從而更好的分析實際成本與目標成本間的差異，進而采取相應措施[23]。李程(2019)指出房地產開發企業應該在項目的每個階段將目標成本進行細化分解，盡早的確定成本控制目標，建立成本分類體系，同時確保其合理性和規范性，保障成本體系的完成[24]。楊柳燕（2019）指出在行業調控持續收緊的情況下,房地產企業要在激烈的市場競爭中脫穎而出,并實現經濟效益提升,就必須加強基于目標成本管理的全面成本控制[25]。孫琳（2020）指出目標成本管理是助力企業實現降本提質增效的一項"利器"。房地產企業加強目標成本管理探索既是形勢所趨,也是企業實現成本領先戰略的唯一出路[26]。(2)標準化成本管理我國的標準化研究伴隨著1978年標準化協會的成立步入正軌，90年代得到快速發展，并逐步由理論走向應用層面。劉良富(2014)提出成本管理標準化的五個步驟，并指出標準化成本才可以促使房地產企業的長遠發展[27]。邱潔(2016)研究了房地產企業成本管理標準化，實行制度標準化、流程標準化，并提出標準化應遵循的原則[28]。楊肖霞（2018）指出房地產企業的標準化體系應該結合企業自身規模、管理水平及成本管理目的，重點關注技術、制度、組織三個維度的標準化，并做好標準化實施的保障措施[29]。徐向峰（2018）提出將房地產開發項目各階段成本進行精細化管理，實施標準化，是由傳統成本管理方式提升至細致化管理的重要方式[30]。白云峰（2019）提出房地產成本標準化的有效落實，并不斷進行優化，可以有效確保項目成本的降低[31]。孫吉豹（2020）指出在現代成本管理中,標準成本法是一種有效的成本管理方法,也是企業管理的重要內容之一。通過標準成本法的運用,能夠有效地揭示成本差異,有利于及時準確的實施成本分析和控制,確保企業降本增效[32]。(3)全生命周期成本管理曹小琳、諶姍姍(2015)將房地產項目成本管理能力依據全生命周期劃分為初始、成長、規范、控制、優化五個等級，并通過對比分析可以確定具體的房地產項目所處于的等級[33]。王劍(2019)在研究中認為，房地產項目成本控制管理是一個新方法和新理念，不僅需要完善可靠的項目管理體系，而且是一種低成本管理模式，對于房地產業在激烈市場競爭環境中具有重要競爭力[34]。徐榮華、但漢平、屈志鳳(2018)指出全過程成本控制在房地產開發企業的運用即對項目前期、施工以及驗收實施管理，并對項目成本進行事前預測、事中調控、事后評價的動態控制，以對項目成本進行合理控制[35]。張志濤（2019）基于整個項目全過程的角度進行成本管理，在項目立項、設計、采購、施工、竣工各個階段制定具體的成本管理舉措，明確各階段成本管理的重點，明確各部門責任，從而有效地管理成本[36]。李欣欣（2019）分析公司經營和財務數據，引入成本價值系數，通過比較各項活動系數的高低辨別活動價值，結合企業自身情況，優化成本管理方案[37]。柯軍欽，唐義德（2020）指出從房屋的拿地,開工建設,上市交易,資金監管,確權登記,到建成后的物業服務,裝修,轉讓,直至房屋的滅失注銷,實現對房屋的全生命周期信息化管理,需要進一步提高工作效率,提升房屋成本管理水平[38]。(4)動態成本管理賈宏錚（2017）提出在項目過程構建“三級”管控指標和成本核算機制，進行成本動態管理，重點管控人工、材料、設計等方面，從而提高項目盈利性，增強企業競爭力[39]。徐媛（2018）指出要進行風險預警、風險識別、風險控制，從而簡歷動態的成本管控機制，并結合項目整體情況，確定是否需要目標成本調整[40]。周為(2018)提出房地產企業的動態成本管理是以目標成本為基，將實際成本與目標成本對比，及時發現偏差并進行調控，同時需要強大的信息系統予以支撐[41]。洪濤（2019）指出在動態成本管理過程中，應建立成本臺賬，對各科目具體成本進行動態跟蹤，與目標成本對比分析，發現問題，為動態成本調控提供依據[42]。鄒江（2020）指出房地產行業的暴利時代已經過去.因此,房地產企業需要在保證質量安全的情況下降低成本,達到收益最大化.建筑信息模型以集成項目各方的信息數據作為基礎,項目參與方在同一平臺上,共享同一建筑信息模型,支持建筑工程全生命周期管理.將BIM技術與成本控制結合,促進各參與方的溝通,成本管理實現動態化,協同化,可視化,使房地產開發全過程成本動態控制管理變得快捷有效,有效降低房地產企業在開發項目中的成本[43]。（5）掙值分析法在掙值分析法方面，范成方等(2007)就掙值分析法在建筑項目成本管理方面的應用進行了深入的分析，構建了一套四個指標體系和兩個預測變量為主的掙值分析體系，通過實證研究證明了掙值分析法能夠實現對建筑工程施工建設的動態成本控制。他認為掙值分析法也存在一定的不足，在成本管理當中往往會忽視關鍵性工作及質量管理問題，可能會影響到工程質量管理水平，因此在應用的過程中必須重視關鍵性工作的控制以及工程的質量管理[44]。冉華兵(2008)主要分析了掙值分析法在電力施工企業當中的應用，運用該理論對電力企業的項目成本管理現狀、成本/進度控制目標與影響因素之間的動態關系進行分析后，提出了運用掙值分析法對項目成本管理計劃與實際成本進行動態控制，并提出對項目成本管理目標進行分解，在分解的基礎上構建責任分配矩陣，以便于對電力項目施工成本的每一個細節進行控制[45]。3文獻述評通過對于國內外研究文獻及相關資料的研究看來，毫無疑問我們能夠看出，學者們進行了大量的項目成本管理、房地產項目成本管理方面的研究，成果豐碩。國外學者得出的研究結果主要基礎性的理論部分，是項目成本管理理論體系的奠基石。國內的相關領域研究則是在引入西方理論的基礎上，針對具體項目展開評述、研究。房地產、工程、施工項目等方面應用與實際研究的較多。本論文研究主要依據國內外成本管理相關的理論，尤其是國外對于項目成本管理系統的研究理論，為本文的理論基礎提供了較為豐富的支撐。同時，國外的成本管理理論又有著自身的缺點，例如在研究過程中有針對性的對我國房地產開發項目進行具體分析，這種與實際結合的項目比較少。而我國的項目成本管理方面的研究，則大多是以國外理論為基礎展開的，在房地產項目成本管理研究方面，目前我國學術界主要針對具體項目為例展開，但與此同時還沒有形成完整統一的項目成本管理研究體系。參考文獻BruckensteinJP,DruckerDJ.Tools&TechniquesofPracticeManagement[J].2013,1(2):44-47.Shimizu,Koichi.GenealogyofToyotaProductionSystemEvolution:Focusingcost&productivitymanagement[J].OkayamaUniversityEconomicSocietyJournal,2018,50.IbusukiU,KaminskiPC.Productdevelopmentprocesswithfocusonvalueengineeringandtarget-costing:Acasestudyinanautomotivecompany[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2007,105(2):459-474.AfonsoP,NunesM,AntónioPaisana,etal.Theinfluenceoftime-to-marketandtargetcostinginthenewproductdevelopmentsuccess[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2008,115(2):559-568.KeeR,MatherlyM.Targetcostinginthepresenceofproductandproductioninterdependencies[J].AdvancesinManagementAccounting,2013,22:135-158.Sharafoddin,Samaneh.TheUtilizationofTargetCostinganditsImplementationMethodinIran[J].ProcediaEconomics&Finance,2016,36:123-127.AskaranyD,YazdifarH.AComparativeInvestigationintotheDiffusionofManagementAccountingInnovationsintheUK,AustraliaandNewZealand[J].SocialenceElectronicPublishing.2017,12:31-37.Papetti,F,Golini.InternalcombustionenginedesignonIBMplatforms[J].IbmSystemsJournal,1992.Majed,Al-Mashari,Mohamed,etal.BPRimplementationprocess:ananalysisofkeysuccessandfailurefactors[J].BusinessProcessManagementJournal,1999.SinderJ.Baxendale.Activity-BasedCostingfortheSmallBusiness:APrimer.[J],IEEEEnginee-ringManangementinengineering,2001,44(1).61-68.KamatN,PaiG,MallayasamySR,etal.Directcostsfornonsurgicalmanageme