全面預算管理是一種以企業戰略目標為指導對企業資源進行有效分配的管理方法，其有助于企業管理者有效的監管和支配企業的各種資源，可以幫助企業及時獲得戰略目標的實施進度，有助于企業有序地開展經營活動，并提高企業資金利用率，是企業進行內部控制的一種主要方法。全面預算管理在20世紀20年代由美國通用電氣、杜邦、通用汽車等大型企業首先啟用，并迅速成為眾多現代企業參照執行的標準配置。多年來，伴隨著企業自身管理手段的細化，全面預算管理從原始的粗放式、簡單的賬務型管理演化到現在，已具備更多的管理、控制以及評估功能。全面預算管理作為企業強有力的管理控制方法，能將企業的所有關鍵問題融合于一個體系中，將企業的所有資源進行合理調配，這種綜合性管理手段的應用，使其在企業內控及實現企業整個經營戰略中的作用越來越重要。一、企業實施全面預算管理的重要作用（一）有利于實現企業的整體戰略目標企業在實施全面預算管理過程中，可以將整體戰略目標具體化。通過制定一系列預算指標，將宏觀的戰略目標分解為可控性更強的預算管理模塊，從而有利于實現企業整體戰略目標。（二）有利于提高員工的能動性全面預算管理可以將企業整體戰略目標進行一系列的細分，使其能細化到每一個版塊、部門、流程及員工。通過全面預算管理，能夠讓企業員工全員參與，增強員工參與公司經營的積極性。同時，能使企業員工的工作目標變得明確，讓每一個員工對公司整體發展方向和前景有充分的認識和理解，使其隨時能從工作中獲得滿足感及榮譽感。（三）有利于企業進行績效考評全面預算管理是能夠促進企業管理水平提升的管理工具，其既可以將業務數據化，又可以將數據業務化，可以量化企業的經營成果。全面預算能夠使企業更有效的實施績效考核，使績效管理數字化、精確化、可比化，更具有權威性。企業通過預算目標與實際執行情況進行比較，能夠為企業考核、獎勵人才提供強有力的依據，使每一個員工都能明確前進的方向，并能夠預見自己的回報；同時對于落后、能力欠佳的員工，也能很好的引領其向企業為其制定的目標努力。這樣的績效考核辦法使獎懲有所依據，是企業在當今內外環境多變、激烈的市場競爭中，管理更加的科學化。二、企業全面預算管理的實施難點（一）預算編制不合理1.全面預算管理方法與企業戰略目標不匹配由于對全面預算管理方法和目的的理解不透徹，部分企業在預算編制中并未從自身戰略規劃及資源出發全面考慮公司新一年的支出需求，沒有從整體到局部再從局部到整體的驗證，僅僅是企業管理者自上而下的制定、傳達全年的整體目標及利潤值，各業務單元沒有參與且無法明確目標執行的路徑，僅僅是根據管理層的意志逐級推進相應的經營計劃。這導致各個職能部門在制定各自的預算時不能明確企業的戰略目標，只是為了達成上級下達的利潤指標套用各種經濟數據，從而導致其只注重短期經營目標及短期利益，忽視了企業的戰略目標，不能達到企業的長期發展規劃目標。2.預算編制方法傳統，缺乏管理彈性部分企業決策者對預算的認識不夠，未重視其在公司遠期發展中所起的重大作用，未認識到預算管理與公司戰略發展的關系，同時管理層由于缺乏專業的預算管理能力，未對公司戰略進行細分，未根據公司實際經營情況對公司發展目標及年度計劃進行實時的調整。（二）對全面預算管理的認識不夠，全員參與程度不夠部分企業決策者對全面預算管理的認識程度不夠，未重視其在公司遠期發展中所起的重大作用，未識別出預算管理對公司戰略發展的重要意義，管理層財務意識和財務分析能力不足，未將戰略目標拆分成可執行的業務單元，未根據公司實際經營情況對公司發展目標及年度計劃進行實時調整。部分企業由上而下完成預算，由公司最高領導人直接確定公司的發展戰略及各經濟中心的分部預算，各經濟中心僅按其下達的任務指標去執行，這導致部分經濟中心認為預算是由領導和財務部門制定的，指標的完成與否與自身無關，預算管理形同虛設，失去其優化整合資源及全員激勵的初衷。（三）全面預算考評體系缺失在全面預算管理中，計劃、執行、評估、考核、獎懲這些環節是缺一不可的，考評是檢驗預算管理成效的有效方法。但在實際工作中，部分企業的績效考核制度指標不明確，責任界定不正確，指標不完善，績效考核方法與懲罰、激勵機制單一，從而導致部分部門成本、費用控制不到位，產能部門不能充分地發揮其能動性，為企業產生利潤，業務目標無法達到預期，最終因為績效考核的缺陷使預算管理形同虛設。（四）全面預算執行力不足1.預算監控與分析滯后第一，預算控制貫穿經濟行為事前、事中、事后的每一個環節，部分企業在執行過程中未采取強有力的預算控制措施及監控措施，無法及時地對經營風險進行預警，直到問題發生才制定措施，確定責任人，導致預算失去了其預防風險的功能。第二，部分企業預算控制仍采用傳統的人工控制，以主觀意識判斷各項經濟數據的合理與否，未使用客觀手段及工具。第三，部分企業預算口徑與財務核算口徑有差異，財務部門無法及時提供正確的數據反饋。第四，預算編制沒有經過執行部門嚴格的討論、審核，缺少對預算實際實施中存在問題的預估；預算與實際情況有重大不符時也沒有及時地調整預算，往往會出現部分經濟中心預算過剩，部分經濟中心因為業績上升又出現預算不足影響生產經營的情況。2.未建立有效的預算調整與考核機制第一，未建立完善的預算調整機制。部分企業年初預算一旦制定就執行到底，不考慮市場環境的變化，也不考慮自身資源的變化，給企業帶來較大的經營風險，同時也會忽視因環境變化帶來的有利機會。第二，對于預算調整的審核沒有合理的審批機制，對預算超支不加以控制，盲目追加；同時對預算超支現象背后的原因缺乏深層次的分析，致使追加預算后的考核辦法不合理，影響了預算的權威性。第三，預算目標考核人員不明確，影響了員工的能動性。同時經濟指標指向不明確，造成部門與部門之間對工作內容相互推諉，使得工作在有指標考核情況下反而比無指標考核時更難以推動。三、全面預算管理問題的改進對策及建議（一）企業全面預算管理應與戰略目標相融合第一，管理層要明確企業戰略目標，討論制定企業各階段的業務目標并上下達成共識，確定適合的預算編制模型，以全面預算管理方法配置資源實現企業戰略目標，預算指標要做到可拆分可執行。第二，企業管理層與預算管理部門應進行深層次的溝通、交流，雙方需對戰略目標及預算管理辦法達成統一意見，保持部門、人員預算目標及完成過程上的一致性；從而使全面預算管理成為實現企業長期發展目標及短期經濟利益目標的有力工具，同時成為企業目標實現及動態管理的有力保障。（二）運用多種預算編制方法和手段在預算編制過程中，企業應該放棄單一、呆板的編制模型，不宜照本宣科、生搬硬套；應根據自身經營特性及集團架構的特點，選擇適合企業自身成長階段的科學的行之有效的預算編制模型。此外，預算編制方法多樣，每種方法均有其優缺點。如固定預算可以根據預算內可預期的、可完成的某一業務量水平編制，其適用于固定費用或者金額相對穩定的預算項目；彈性預算是企業在成本、費用性質分類基礎上，根據本量利之間的線性關系編制的預算，一般適用于與業務量有直接關系的成本、費用、利潤類預算項目；概率預算，是對預期不確定性較大的預算項目，首先估計其發生各種變化的概率，其次根據可能出現的最大值和最小值計算其期望值的預算編制方法，該方法適用于變化較大的預算指標的編制或者長期預算的編制，在實際使用中可以運用加權平均方法計算相應的期望值。企業應選擇多種方法穿插使用，或者采取最適合企業行業及經營特色的方法。（三）完善預算管理架構第一，各企業應建立健全公司的全面預算管理架構。首先，應成立獨立的預算管理委員會或從現有部門中抽調專業能力較強的人員組建預算管理委員會，以實現以預算為主導的集團化管理，其工作重心是處理集團公司、各職能部門與分子公司之間的資金、人力及其他各項資源的集中與分散及財務管理權限集權與分權的平衡。其次，集團應將企業的運營視為一個不可分割的整體，以集團的長期戰略目標為中心，將預算管理工作，包括預算編制、預算執行，預算控制及監督、預算考評與績效考核貫穿集團運營始終。第二，集團公司管理層與各分子公司、各部門、各員工要對公司的發展戰略目標要有統一的認知，應全員理解、踐行、貫徹崗位任務，達成整體預算管理目標，引進和培養專業的全面預算管理者，并形成上下協作的高效預算機制，提升預算管理的能力，為集團目標的實現提供助力。（四）強化監控和過程管理企業要制定客觀合理、符合自身業務特點和成長階段的預算管理體系，除為長期目標的實施和發展提供明確的路徑，指出可實施的清晰路線、可匹配的要素組合等目標和方案外，還需要在實施過程中進行及時有效的過程管理，根據實際問題進行適度調整、適當的修正偏差，最終完善預算管理機制，促進企業成長，達成目標。在這個過程中需要建立更加細化的動態指標考評方法。針對執行數與預算的偏差，企業可以運用平衡記分卡和戰略地圖來解決這一難題。平衡積分卡是常見的績效考評方法，它能從財務視角、客戶視角、員工視角、管理視角去將企業的戰略目標拆分成可執行、可操作的具象化、可量化的業務單元，形成真正有效的管理績效考評體制。其能及時發現執行偏差和解決預算問題，形成有效的管理優勢。戰略地圖作為管理會計的一項工具，是在平衡記分卡的基礎上發展起來的，其在平衡積分卡的基礎上增加了顆粒與動態的概念，其核心邏輯是通過對人流、信息流、資金流的重新梳理和評估，創建舊業務的新組合，建立新的競爭優勢和內部流程，將更多的資源、人才、資金投入到市場和業務單元，做好客戶的產品體驗、服務體驗，讓客戶感受、體驗并獲得特定的價值，以實現股東價值和得到回報。企業通過制定戰略地圖，可以明確其長、短期目標，也可以尋找到戰略目標的具體執行路徑、可匹配的資源及所需要具備的能力，進而確定企業的核心競爭優勢和關鍵績效指標。（五）強化績效評價功能企業需要通過確定企業目標、管理章程、運營規范、考評指標和方法等對全面預算管理實施過程中存在的問題進行改進，并進行后續的評價，以確定全面預算管理的有效性與實施效果，同時也為下一年的預算管理工作做出更合理的規劃。全面預算管理績效評價的目的有三點：首先，確定預算目標和指標是否達到預期，是否實現；其次，為對員工實施獎懲提供強有力的依據；最后，為確定預算周期內的預算管理工作成效提供可見的數據支撐。企業在進行全面預算管理的績效評價時應注意以下幾點。第一，績效指標必須是關鍵指標，需要可量化、可考評，并體現效率和公平原則。第二，績效指標應考慮指標的明確性、清晰性，要簡單易懂，以使各職能部門及其基層員工都能易于理解，這樣才能在執行過程中調動起基層員工的積極性，讓員工在日常工作中將企業的戰略目標與崗位權責相結合實施。第三，績效指標應具備可調整空間，企業管理層應定期回顧各項指標，進而確保指標能夠適應市場和環境的變化及內外資源的變化，在必要時應做出適當的調整和修正，以適應不斷改變的競爭環境的要求，有效的促進經濟指標良性發展，與企業實際情況相輔相成。四、結束語全面預算管理是企業有效的管理控制工具。全面預算管理的推行實現了決策支持功能，可以實現公司高層管理者對二級部門的經營控制。預算管理流程的優化可以使公司梳理業務流程、完善合同管理、強化內部控制、優化崗位職責，完善責任管理，從而實現企業業財融合，提升公司內部管控能力。通過編制面向流程的多維度預算，可以優化公司的銷售資源及用戶結構，能夠根據不同生產線產品成本，優化物流組織，降低生產運行成本，提高工序盈利能力。在全面預算管理過程中，公司內部各部門均為價值中心，預算考評