中國兵器工業第二○五研究所績效考核管理制度二OO三年十二月第一章總則 2第二章考核組織管理 4第三章考核措施 6第四章季度及項目階段績效考核 第五章年度績效考核 第六章年度能力評價 第七章部門績效考核 20第八章項目考核措施 21第九章申訴及其處理 32 35附錄一：能力評價指標定義表 36附錄二：能力評價評分表設計及填表闡明 附錄三：管理績效及態度評價指標定義表 附錄四：績效考核評分表設計及填表闡明 附錄五：年度部門考核表設計及填表闡明 附錄六：項目考核表設計及填表闡明 本措施合用于中國兵器工業第二O五研究所(如下簡稱205所)所有除下屬實體企業及三產企業以外的全體與205所建立正式勞動關系的員工，其中所長和第二條考核目的(二)通過績效考核增進上下級溝通和各部門間的互相協作。(三)通過考核規范工作流程，提高205所的整體管理水平。而有效提高205所整體績效。(二)定性與定量考核相結合。(三)多角度、全方位考核。(二)職務晉升(三)崗位調動(四)員工培訓第五條205所考核管理委員會職責由所長、書記、副所長、總會、副書記、工會主席、所長助理構成考核管理(五)負責考核申訴的最終裁定。(二)對各項考核工作進行培訓與指導，并為各部門提供有關征詢；(三)對考核過程進行監督與檢查；(五)對考核過程中不規范行為進行糾正與懲罰；(六)協調、處理考核申訴的詳細工作；(七)組織實行考核，記錄匯總員工考核評分成果，并嚴格保密；(二)根據所年度經營計劃，提出當期部門考核方案，包括各部門考核(五)負責對本部門員工的考核成果進行反饋，并協助其制定改善計考核分為季度考核、階段考核和年度考核。其中季度考核于季度結束后十日內完畢；科研項目階段考核于階段結束后下一階段十日內完畢，年度考核于次年考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種。不一樣考查對象在不一樣的考核中對應不一樣的考核關系，所有考核關系高管人員直接上級直接上級、同級、直接下級、績效質一般員工直接上級、同級考核考核維度是對考查對象考核時的不一樣角度、不一樣方面。包括績效維度和每一種考核維度由對應的測評指標構成，對不一樣的考查對象、不一樣考核(1)效益類：體現205所價值發明的直接財務指標，全面衡量發明價(2)運行類：是實現205所價值增長的重要營運成果與控制變(3)組織類：是實現積極健康的工作環境與205所文化的人員管理指標，體現推進205所價值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括員工滿意度、體現來評分。如考核管理人員對下屬的管理和工作指導的績效的管理績效指(二)當期可測量性：指標可以測量的最短周期應與考核期一致；(三)重要性：指標項不適宜過多，重視于對205所績效有直接影響的權重表達單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不一樣指標的權重一般不低于5%,過低則難以在全體指標中體現出作用；指標之間的權重差異最佳不低于5%,以體現出不一樣指標之間重要性的差異。票否決指標，如安全工作沒有按原則完畢，本周期內的考核得分為0分。該項指標對應的分值為0分?？己似诔?，直接上級向被考核人闡明其考核維度、指標和權重，雙方討論承認。同步，各考核主體對被考核人的考核維度和指標充足理解，建立平常考核臺帳，將考核內容進行記錄，作為考核打分的根據，在被考核人有疑義時作為原始(二)定性指標評分定性指標分值范圍為0到120分，按照A、B、C、D四個等級評分，評分時以等級ABCD定義超過目的到達目的靠近目的遠低于目的實際體現明顯超過預期計劃/目的或崗獲得尤其杰出的成績實際體現到達預崗位職責/分工實際體現基本到達預期計劃職責/分工規定，有明顯局限性或失誤實際體現未到達預期計劃/目的或崗位職責/大失誤第十七條考核等級一般員工個人績效考核成果按部門分組；研究室及科研試制生產部參與項目組員階段按照項目分組，未參與項目的技術人員季度按部門分組；年度技術人員按照部門分組，其中所有研究室行政助理分為一組；職能部門負責人為一組，各組按照分數排序后分為A、B、C、D、E五個等級，在組內人數不小于等于5人時，應按照表2-1所列的比例，使各等級的數量盡量靠近正態分布。人數少于5人的組，考核人按照表2-2根據實際得分評估等級。圖1績效考核成果強制分布圖低綜合評估等級ABCDE強制比例一般員工表3—4績效考核成果等級表綜合評估等級ABCDE(二)其他部門負責人不進行強制排序，其考核分數直接用于計算年度(三)所內各部門不進行強制排序，按照表2-2根據實際得分評估等級。查對象為各部門負責人(含研究室)、研究室未參與項目設計人員、研究室項表4-1部門負責人(項目負責人)考核維度表直接上級季度工作計劃(重要任務)管理績效(二)一般員工(項目其他人員)表4-2一般員工(項目其他人員)考核維度表直接上級季度工作計劃(重要任務)(三)生產工人生產工人的工作量、工作質量、態度等考核維度都以工時或折算為工時進行(二)確定績效目的1.在期初五日以內(遇節假日、雙休日順延),直接上級根據205所經營考核人面談，共同討論填寫《績效考核表》。對于易量化考核的內容采用3~5個關鍵績效指標進行考核(參見《績效考核指標體系》),對于不易量化考核的內容采用重要工作計劃(任務)及工作目的設定的方式，然后確定規定到達的(三)搜集資料，考核任務績效考核期結束后，各有關部門提供考核期間205所財務、經營等方面的詳細數據資料。直接上級根據資料明確被考核人各項指標實際完畢值，對比目的值，計(四)記錄匯總考核成果各部門負責人搜集本部門被考核人的評分資料，人力資源處搜集205所的考(五)審批考核成果各部門負責人的考核成果由205所所長質詢、審批；各部門其他人員的考核成果由205所主管領導質詢、審批。(六)考核成果反饋直接上級將最終考核成果反饋給被考核人，雙方就考核成果面談。直接上級明確指出被考核人的成績、長處及需改善的地方，聽取被考核人的意見并詳細記禾初戶動禾度考坊禾初戶動禾度考坊禾座出擊計門名主1出仁七塊人力資源處匯總記錄，并把考核成果上報考核管理委員會審核批，考人力咨源外把考核成果反饋給部門負責人旦十廠不垃豆N老炫中近流積丞府老核仕擊季度考核成果直接影響季度的績效工資，間接影響年度考核成果?？己顺赡甓瓤冃Э疾閷ο鬄槌缦聠T工以外的205所所有員工：新入職工工、在205所整年工作時間局限性六個月或有其他特殊原因的員工，經205所同意可以不參表5-1部門負責人(不含部門副職)考核維度、權重表員工滿意度部門員工調杳表5-2基層管理人員(包括部門副職)考核維度、權重表員工滿意度部門員工調查表5—3一般員工考核維度、權重表(一)每年元月1—10日，人力資源處組織205所內部的滿意度調查，(二)各部門負責人在每年元月10—15日匯總被考核人的評分。(三)由考核管理委員會組織各部門第一負責人在每年元月1-10日進行年度績效質詢會，并進行評分(年度績效質詢會評分表見附表)。(四)每年元月15日前各部門將考核成果報205所人力資源處，確定(五)部門一般員工的考核成果報205所主管領導質詢、同意，確定最個人年度績效考核成果重要作為職務等級、工資等級升降、年終獎金發放、年度績效考核為“E”的員工、持續兩年考核為“D”的員工予以崗位調整直級的，原則上不直接進入高一級職等，參與職等上升評審(詳見《員工職業生涯發展管理制度》),已到達本崗位最高職級的，則不再晉升；年度績效考核為“E”(三)年度獎金分派(四)崗位職務聘任(五)培訓先列為深造培訓的對象。考核為“D”和“E”的員工，由人力資源處結合部門主指被評價人完畢各項專業性活動所具有的特殊能力和崗位所需要的素質能力。不一樣評價對象的評價主體、能力指標不一樣。能力評價分為：團體合作、團體發展、戰略思索能力、分析和決策能力、計劃和組織能力、處理問題能力、創新能力、影響能力、口頭溝通能力、書面溝通能力、員工評估、員工輔導、鼓勵、授權、工作效率、應變能力、知識能力。指標定義詳見附錄一表1-4。年度能力評價是為了對員工的素質及發展潛力進行評估和跟蹤，評價成果不表6評價關系表評價關系各級主管一般員工部門績效考核是為了衡量整個部門的工作績效，以補充個人績效考核針對個人職責，不對個人職權外的工作進行考核的局部性。通過部門績效考核，可以增進從部門負責人到一般員工都充足重視部門直到整個205所的整體績效。由205所考核管理委員會作為考核負責人?？己似陂_始時，205所考核管理委員會指派計劃處分析上一考核期205所業績狀況和本期的經營目的，提出當期各(二)滿意度指標(三)財務指標科研項目是我所業務的關鍵，同步也是我所管理的重點。項目考核的目的是為了衡量我所在研科研項目工作的質量優劣，增進科研項目優質按期完畢，深入提高我所科研能力。通過科研項目考核，可以增進項目組員從重視個人工作績效到重視整個項目乃至整個205所的整體績效，充足發揮科研人員的研發能力及工項目考核成果將作為計算參與項目的研發人員年度績效工作的一項重要指項目分類的目的是為了體現不一樣種類項目的重要性及技術難度等特點，從根據科研項目的工作內容、技術途徑、技術復雜性、技術創新性、科研成果應用等原因可將我所既有十六類科研項目分為A、根據每一類項目的特點及重要性，賦予不一樣的項目類型系數，以體現不一樣類資金來源項目類型業、總裝)集團企業資其他研究所、預研項目基金項目其他預研項目型號項目總體技術基礎進行原則裝置的研制工作計量原則查、檢測措施及原則，開展計量原則的研究并編制國標、軍標或行業計量原則原則化項目同上技改自研項目為型號條件保障配套的檢查資本金/技術開發資金驗證項目所列項目預研項目目型號項目橫向軍品一為其他研究改配套的檢查檢測設備為型號項目配套的檢查民品科研軍品技術轉化項目類別含既有項目類別A類項目基金項目、計量原則項目、原則化項目1B類項目重點預研項目、支撐預研項目、所列預研項目、計量科研項目、技改自研項目、橫向軍C類項目項目、單體橫向軍品二、單體資本金/技術開發資金項目、單體民品科研、所列單體型號項目D類項目總體型號項目、總體演示驗證項目、總體資本金/技術開發資金項目、總體橫向軍品二、總體民品科研、所列總體型號項目發展計劃處負責全所軍品項目的爭取工作，爭取項目時由發展計劃處、民品事業部根據爭取項目的特點及技術難度等，由發展計劃處統籌安排，發展計劃處及民品事業部分別組織所內技術水平較高的技術人員開展爭取項目的可行性研究發展計劃處及民品事業部項目營銷人員負責客戶的開拓、維護及信息溝通工作，并根據客戶需求的變化，及時調整可行性研究的方向及內容；同步項目營銷人員負責組織項目的競標及協議簽訂工作。項目爭取成功后，根據爭取到項目的不一樣類型及特點，由項目評審委員會確定項目營銷難度系數，用以計算營銷人員及參與項目技術人員營銷單項獎。參與項目爭取人員營銷單項獎獎勵措施詳細評審原因闡明協議金額(30)1000萬元(含1000萬)以上500—1000萬元(含500100—500萬元(含100100—50萬(含50萬)50萬如下5競爭程度(20)競爭很劇烈,有多家研究院所且有集團企業外的研究院所參與競爭競爭較為劇烈，有多家競爭程度一般，只有少數幾種研究院所參與競爭有此外一所研究院所與8只有我所參與4經費來源(10分)縱向7集團企業資本金/技術4項目難度(20分)由評審委員會根據爭取到項目實際狀況直接評分項目技術成熟度(10分)部分運用我所原有成形7絕大部分運用我所原有4顧客合作時間(10分)原有顧客5由技術總監組織所內有關技術專家、項目管理處、質量處、財務處、民品事業部等有關人員，構成205所項目評審委員會，技術總監任委員會主席，負責對(二)項目預先評審由項目評審委員會根據項目(含爭取項目、所列項目及民品項目)科研經費投入、重要性、研發周期、項目先進性、潛在效益、技術難度、技術復雜性、項項目系數=項目類型系數×項目預先評審系數評審原因闡明(10分)費投入很高的項目費投入較高的項目9費投入中等的項目8費投入較低的項目6經費投入極低的項目5研發周期(5分)3年及以上531年以內2(15分)國際領先國內領先行業內領先一般性應用7國家重點項目(10分)重點項目98所一般項目7技術難度(15分)7(15分)術7項目潛在效益(15分)7(5分)時間非常緊張，需常常5時間比較緊張，偶爾需4正常工作時間就可完畢2(10分)繼承性研究5項目預先評審系數=項目預先評審分數/100(三)項目計劃項目管理處等有關部門，對該項目科研經費投入、研發周期、參與項目人數、項目人員技術水平、質量規定、項目總設計時數等指標進行制定并轉發至項目管理處(發展計劃處項目計劃關鍵指標參見表6),同步評審出該項目項目系數。研發周期參與項目人員總設計師副總設計師副主任設計師一般設計人員總工藝師副總工藝師副主任工藝師一般工藝人員并組織財務處等有關部門對項目計劃深入分解到各研究室，制定出項目研究實行項目階段的劃分盡量以季度為劃分單位，不能以季度為單位劃分階段的項目參與項目研究室(含科研試制生產部)、各研究室(含科研試制生產部)項目經費、各研究室(含科研試制生產部)參與項目人數、參與項目人員技術水平、各參與項目設計/工藝人員設計/工藝時數、各研究室(含科研試制生產部)項目研究進度及項目總體進度規定等(項目管理處項目階段計劃關鍵指標參見表6F)。階段時間規定質量規定階段總設計時數參與項目人員總師副總師副主任師一般設計人員表8-7項目管理處項目階段計劃關鍵指標示意表(科研試制生產部工藝室)階段時間規定質量規定階段總設計時數參與項目人員總工藝師副總工藝師副主任工藝師一般工藝人員項目管理處根據科研項目實行計劃，向各有關研究室及科研試制生產部下達科研項目任務書。同步，項目管理處負責組織項目的考核，并將考核成果報人力項目負責人根據項目的需要，與研究室主任及科研試制生產部共同確定參與項目人員，同步項目負責人負責整體項目的技術協調、研發進度及項目經費的控項目考核分為階段考核及項目結束考核。項目階段考核由項目管理處項目管理人員根據項目計劃的規定對項目實行考核。項目結束考核由項目管理處組織項第四十三條申訴受理機構被考核人如對考核成果不清晰或者持有異議，可以采用書面形式向人力資源處申訴。205所考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構。人力資源處是考核管理委員會的平常辦事機構，一般申訴由人力資源處負責調查協調，提出提議。第四十四條提交申訴員工以書面形式向人力資源處提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。第四十五條申訴受理(一)人力資源處接到員工申訴后，應在五個工作日做出與否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實根據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。(二)受理的申訴事件，首先由人力資源處對員工申訴內容進行調查，然后與員工直接上級、共同上級進行協調、溝通。不能協調的，上報205所考核管理委員會處理。申訴表格見表9-申訴表格見表9-1及表9-2。申訴流程如下：YN化不進行畫√YN申訴人姓名部門崗位申訴事項申訴內容申訴日期申訴人姓名部門崗位申訴事項申訴內容面談時間處理記錄超過目的到達目的靠近目的遠低于目的ABCD易與他人建立可信期關系信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用，不易與閉團體合作：ABCD勢，保持良好的團團體合作精神不強，對工作有影響ABCD處理不一樣矛盾可以處理已發生的矛盾，不致對工作產生大的負面影響硬，影響工作順利ABCD易感知他人的想的言行能關懷他人，體諒他人，領會他人的祈求，有時協助想措施處理有時能關懷他人，覺團體發展：ABCD易于與他人溝通，作，在團體中是自能引導團體到達組織目的定努力增進團體的作順利開展尚能與人合作，但協調不善，影響工作無法與人協調ABCD張、論點及理由，比較輕易的說服他人接受某一見解與意見能說服下級、同事、咄咄逼人，或逃避超過目的到達目的靠近目的遠低于目的ABCD帶來的沖擊，并能可以根據205所規定，承認205所變化所帶來的沖擊，變應，工作開展有困難ABCD能積極影響他人的思維方式和發展方向能以自己積極的言行帶領大家努力工作對他人幾乎無影響力或完全操縱運用ABCD能合理評價他人的向能較為合理的評價可以按205所規定ABCD要，通過一對一的況，通過培訓和反饋協助他人成長和饋和培訓ABCD屬完畢任務可以順利分派工作務困難力，缺乏指導員工的措施，內部時有ABCD高積極性，并使員工積極努力地工作有制度，可以運用不能充足發揮作員工積極性不高工作重要靠命令與超過目的到達目的靠近目的遠低于目的ABCD理的工作目的和原則并建立合理的期望給下屬簽訂明確的期望目的和原則無法給員工建立期望責任管理：ABCD可以充足與下屬溝作進展及時反饋和培訓，讓下屬對自己的工作肩負責任導和協助員工完畢雖能與員工溝通但和協助ABCD出的談話技巧，易圖，陳說意見，不太需要反復闡明語言欠清晰，但尚能體現意圖，有時需反復解釋明ABCD人的傾述，很快明白傾述人的想法和可以注意傾聽，力爭明白不知對方所云ABCD體現清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔幾乎不需修改補現意見尚能體現清晰重要意圖戰略思索：ABCD能透過現象看本質，把握組織面臨的挑戰和機會，兼顧短期和長遠目的況，理解組織面臨的挑戰和機會策等問題太關懷，也不注意工作上也許出現的ABCD工作中能不停提出新想法、新措施，新習，提出新想法、措施并有風險意識出新想法、新措施因循守舊，墨守成規到達目的靠近目的ABCD能迅速理解并把握明確關鍵問題、、找到處理措施問題發生后，可以辨別關鍵問題，找到處理措施，并設想處理措施，但有時抓不注關鍵策ABCD的權衡和判斷評估大體能作出對的的斷和評估，缺乏措施和手段，成果不能十分可信斷失誤，耽誤工作ABCD善于確定決策時機，提出可行方案，合理權衡，優化選擇，對困難的事處理堅決得當善于確定決策時機，提出可行方案，但在權衡、選擇時偶有合適，大多數平常事務處理堅決得當可以確定決策時機，但很少提出可行方案，常求援于乏主見ABCD比較注意細節，偶有差錯發生并能迅能大體按計劃執行，不太注意細節ABCD時間和資源的運用到達最佳，工作效率高，完畢任務速度快，質量高，效分清主次，可以準時完畢工作，基本要他人協助才能完任務ABCD劃的能力，能自如的指揮調度下屬，通過有效的計劃提高工作效率，以最佳的成果為目的定，制定對應程序圍內配置資源，明確目的和方針，以行有難度，需要他組織能力超過目的到達目的靠近目的遠低于目的ABCD善于與解客戶溝通，精確、敏銳的關系爭取項目而維持良好的關系力，但不能精確、敏銳的把握客戶的與客戶溝通有困ABCD具有完善的客戶管理，可以引導客戶期望，有助于項目立關系，但對項目爭取無協助作用系ABCD較高的談判技巧，格，控制情緒，引導談判進程，成功巧，積極促成談判成功談判中體現努力，但不夠靈活耐心，有時因談判技巧局限性無法促成談判成功ABCD科學和社會科學知知識面較廣，對自行業外，對其他知識理解甚少ABCD系統全面掌握本專解，是本專業內的行家掌握本專業的理論知識，具有一定的的知識，可以滿足工作規定粗淺的理解，影響實務知識ABCD除杰出完畢本職工作外，還能指導同事的工作掌握實務知識，能同事的工作基本掌握實務知為復雜的實務工作掌握，需要同事的ABCD多種本職工作所需具有本職工作所需各類關系務，但有些吃力完畢工作任務附表2-1各類人員能力評價指標表中高層管理人員一般員工能力建立關系團體合作處理矛盾建立關系團體合作團體發展說服力應變能力影響能力說服力影響能力鼓勵建立期望責任管理口頭溝通傾聽口頭溝通傾聽戰略思索創新能力處理問題能力推斷評估能力決策能力創新能力處理問題能力推斷評估能力效率效率專業知識實務知識專業知識實務知識技能技巧姓名部門崗位能力ABCD能力素質能力%建立關系團體合作處理矛盾影響力%團體發展說服力應變能力影響能力領導能力%鼓勵建立期望責任管理溝通能力%口頭溝通傾聽書面溝通策能力%戰略思索創新能力處理問題能力推斷評估能力決策能力計劃和執行能力%效率%專業知識實務知識人附表2-3一般員工能力評價表-上級/同級評分表(年度)姓名部門崗位ABCD能力能力素質人際交往能力%建立關系團體合作影響力%說服力影響能力溝通能力%口頭溝通傾聽書面溝通能力%創新能力處理問題能力推斷評估能力能力%效率%基礎知識專業知識實務知識技能技巧評價人管理績效指標評分超過目的到達目的靠近目的遠低于目的ABCD工作安排非常非常杰出絕大部分工作工作安排不夠完全完畢工作安排非常不合理，工作完畢很差ABCD員工的工作與其能力非常匹配，非常善于調理員工的工作與其能力比較匹配，善于調動員員工的評價、獎懲合理部分員工的工匹配，有時不能調動員工的積極性，對員工的評價、獎懲偶爾匹配，基本不能調動員工的積極性，對員工的合理工作態度評分到達目的靠近目的ACD能高質量完畢；工作中善于發現問的額外任務；工作中有時可以提出新的思緒和提議畢一般額外任務；能提出個別的新思基本上不積極學習ACD積極協助同事杰出的完畢工作可以與同事保持良以提供一般協助的祈求或者協作任責任心ACD心心心ABCD可以長期嚴格遵守的自覺性和紀律性不能遵守工作規定(1);元月1-10日完畢績效考核評分。(2)元月10-15日完畢數據的搜集整頓工作。(3)元月20日之前完畢年度考核的記錄分析工作。(二)職能部門及業務管理部門負責人及一般人員(不含科研試制生產1.季度考核a.關鍵業績指標b.工作目的設定季度考核在季度結束后10日內完畢。關鍵業績指標及工作目的設定(80%)目的值實際值闡明管理績效/工作態度(20%)評估原則實際績效考核等級闡明日期日期附表4-1績效考核表(季度)2.年度考核a.部門考核指標以30%的權重進入年度考核中。b.年度業績質詢會以20%的權重進入年度考核中。c.個人季度考核作為年終考核的一部分，以40%的權重進入年度考核中。d.員工滿意度占10%的權重。a.部門考核指標以30%的權重進入年度考核中。b.個人季度考核作為年終考核的一部分，以60%的權重進入年度考核中。c.員工滿意度占10%的權重。a.部門考核指標以20%的權重進入年度考核中。b.個人季度考核作為年終考核的一部分，以80%的權重進入年度考核中。a.部門考核指標以10%的權重進入年度考核中。b.個人季度考核作為年終考核的一部分，以90%的權重進入年度考核中。a.元月1-10日完畢績效考核評分。b.元月10-15日完畢數據的搜集整頓工作。c.元月20日之前完畢年度考核的記錄分析工作。3.職能部門及業務管理部門(含信息中心、檢查中心及情報室)正職年度元月15-20日完畢。b.元月15日之前，各部門正職向人力資源部提交書面年度述職匯報。c.元月15-20日，人力資源處負責年度業績質詢會的會務組織工作。由述，各所領導就有關問題提出質詢，最終所領導(不含主管所領導)采用不計e.人力資源處在20日前完畢部門負責人評分的記錄及整頓工作。附表4-2部門正職年度業績質詢會考核表考核維度闡明ABCD管理績效周圍績效工作計劃(三)研究室部門負責人、設計人員及科研試制生產部工藝技術人員1.研究室部門負責人分為季度考核及年度考核，考核措施參見職能部門負合用于研究室內參與項目但工作量不飽滿設計人員/工藝人員。研究室主任究任務，并根據其工作質量狀況進行季度考核(考核措施參見職能部門一般人員考核措施),考核成果為非項目季度考核分數，用于計算工作量不飽滿設計人員/(c)管理績效(項目負責人)或工作態度(一般設計人員)50%,技術總監權重為50%。(b)設計/工藝人員一般人員：考核主體為室主任及