關鍵績效指標KPI體系

導入手冊

著作權人：白崇賢教授

(亞洲企管顧問集團總裁)

宣、刖§

在澳大利亞的國家公園里，有一個問題一直困擾著公園管理員，袋鼠總是能

從圈養它的圍欄里跑出來。管理員不得已將圍欄進行了加高處理，可是袋鼠仍然

跳出來逃脫掉。不管管理員再4＞如何加高圍欄，袋鼠始終不受限制，進出自由。

管理員很納悶，這里公園里的長頸鹿說話了：“你就是把圍欄加高到500米，它

照樣可以出去。”“是何緣故，你快說？”管理員問道。“因為你的圍欄加得再高,

可是你的門就從來不鎖。”長頸鹿一語道破天機。

這是一個非常有趣的寓言，它從管理實踐的角度所體現的哲理無疑是深刻

的。圍欄代表了制度，門就是考核。制度訂得再完善、再精細，如果不進行切實

有效的考核，同樣是廢紙一堆。

正所謂“工欲善其事，必先利其器。”建立起完備的管理制度，只能意味著

我們完成了第一步，更為關鍵的還是與制度密切相關的業績考核的有效實施機制

——建立KPI考核體系是“把門鎖好”，是管理制度的制度。

所謂KPI(KeyPerformanceIndex)即“關鍵績效指標”，它是市場經濟理

論的應用，是人性化管理的卓越體現！

企業競爭優勝劣勝，創新與蛻變才是迎向成功的不二法門，而變革是成功的

關鍵。

一、變革開始

從工資(人力資源績效管理)改變切入，而KPI考核體系(3P10)正是人力

資源績效管理的真正核心：

二、為什么要進行績效考核與管理

（一）企業部門光有明確的崗位責任但不能由當事人及主管逐月加經績效考

評，則員工表現將趨向被動消極，5>使壞的員工越變越壞，好員工又會逐漸被壞

員工同化的情形出現。

（二）處在企業微利競爭的不尋常年代，企業再也沒有讓員工重復犯錯的本

錢，怎樣通過考評，對表現佳者加薪獎勵；表現差的降薪處分，已是新一代企業

必須運作之課題。

（三）通過個人目標（Objective）由整體團體目標分解而來的過程，使部門

主管及員工個人都有目標非達成不可之切身感及緊迫感，進而使員工對公司目標

從過去不明了，或者老不關心的情況變為更積極以及更關心，從而將公司目標、

部門目標與個人目標的績效表現、薪資高低取得完全掛鉤的境界，促使員工全力

以赴主動達成任務，做到［人力自動化］,以求更公平、公開、公正用人的管理最

高境界，亦即：

三、怎樣進行KPI（關鍵績效考核指標）管理

（一）為什么KPI是全套績效管理的核心？！

（1）俗語說得好：“擒賊先擒王，打蛇打七寸”亦即80：20原理“抓大放

小”的應用，企業對一個人表現考核方式很多，有360度考核、平衡計分卡考核

和傳統憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關鍵績效考核指標（KPI3>-Key

PerformanceIndex）才能真正讓人才出來，讓混日子的打工心態消除。

（2）因為有了KPI（關鍵績效指標）的考核體系之后，每個人工作目標更

明確，上下左右互動關系更密切，能做到事事有人管，人人都管事的疏而不漏的

地步。更由于員工一理有了［切身感］（表現好壞與考績有關，當月考績優劣又與

當月薪水有關），就會逼出潛能，耐住壓力向目標挑戰，不再喊難喊累，組織績

效自然躍升，個人［成就感］亦會受到肯定和尊重，使主管做主管應該做的事（授

權），部屬不斷從工作中鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個人的雙贏。

（二）怎樣進行KPI績效考核？（即重視［結果］又重視［過程］;即重視［數

量化］又重視［特性化］之考核）

（1）每月25日以前，主管指導部屬提出下個月工作計劃或目標。

（2）員工當事人及上二級主管就公司上層要求達成之任務，轉化成自己及

本部門各員工之KPI指標項目值（如成本要降低20%以上，生產或業績成標率要

提升20%以上，不良率控制在0.5%以下……等）即從Q（生產與服務質、量）C

（成本、費用）、D（效率、交期進度）、M（出勤率）S（安全、衛生）各接口加

以定位，此部分占當月考績總分之64分——亦即為［結果導向］與［數量化］之考

核。

（3）主管配合度考核：由部屬與主管就行為面進行互動考評，此部分占當

月考績總分16分——亦即為［過程導向］與［特性化］之考核。

（4）IE提案及上下游互動知識管理防錯提醒單考核：由下一工程就上一工

程提供之產品或服務進行水平及垂直方式之考核，以做到［三不運動］——“不接

不良品、不做不良品與不傳不良品”之卓越管理境界，讓業務關系人有權就上一

工程這缺失開單糾正（而開單人得獎，被開單人第一次免受罰，完全尊重人性），

然后KPI小組將各提醒單上企業內部電子網（布告欄）以提醒其它部門留意，從

而達到知識管理目的，此部分每開一單得0.5分，依序累算加分。（最高為20

分）

（5）統計前列（2）（3）（4）分數，進行列等（卓越、優、甲、乙上、乙、

乙下、丙、丁），凡不服上二級主管核定之分數，可以上訴［人評會］判定。

（三）怎樣將考績等級與當月薪資掛鉤？！

（1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（由推動初期占薪資的60%

逐漸轉化成40%）；另一片為變動薪，（由初期占40%逐漸擴增為60%）以符合人

性之切身利益。

（2）依考核等級結果換算員工當月之變動薪（凡卓越乘以1.5倍，優等乘

以1.3倍，甲等1.2倍，乙上1.1倍，乙等1.0倍，乙下0.9倍，丙等0.7倍，

丁等0倍加以增減變動薪額）。

四、特別說明：

（一）各部門非直接人工（即文員以上行政管理、營銷、生產、研發人員等

皆可適用；而直接人工可直接用計件、計日加減生產效率或品質加扣分而得）。

（二）前述KPI指標考核占64%分亦可提升至72%分（依企業之需要調整之）。

（三）KPI導入最好由顧問師配合導入，以避免發生不必要之障礙或困擾，

尤其在推動前宜應配合舉辦［企業文化（共識）活力營］及管理才能提升課程（MTP）

才能保證效果。

貳：怎樣導入績效管理與KPI考核體系

一、目的

為貫徹“公司經營目標，由各部門/層級/職稱位加以展開，積極達成”之瞬

息萬變主、自律管理理念，經由①目標責任中心個人KPI責任考核②主管配合度

（表現）考核③知識管理防錯提（醒）案等三種考核方式，由人評會綜合評定后,

與從業人員各個人之薪資掛鉤，以調動崗位工作積極性，達成客戶滿意、同仁樂

意、老板得意之［三意經營］境界，特制定本辦法。

二、適用對象

（一）本公司員工，除2.2項外，皆一體適用之

（二）凡計件論酬之操作工均不適用本辦法。

三、KPI考核體系導入精神：依據6。的“DMAIC”的法則的運用

（-）D-DEFINE（清楚定義，界定［崗位］職責范圍）

（二）M-MEASURE（明確的量測、評價方式、方法、［公式］或［要求］）

（三）A-ANALYSIS（勇于找出問題、分析問題、定位［肇事］來源）

（四）1一IMPROVE（大膽改善各項流程、去除［肇因］障礙

（五）C-CONTROL（要盡全力互相督導并控制流程、不再［肇因］生事，以達

防錯措施之目的）

四、考核作業時間

（一）設定階段：每月20-25日為員工本人［自訂］及26日為上級直接主管

或指定之權責人員［審訂］下月考核指標、目標值之規定時間，并于27日送各部

門之［KPI小組］聯絡員（即收發窗口）轉上［二級主管］確認［核定］后，以各部門

窗口人員送人力資源部KPI小組。如遇有爭議于每月29日下班前轉由各部門上

二級主管為委員，由總經理批派總監級主管一人為主席組成之“KPI人評會”［終

審］確定之。（每月30日開會）

（二）考評階段：每月1日為自行核算經直接主管2-3日確認［上月各項指標

數據」之規定時間，并應于3日前送由人資部匯總轉上二級主管核定后填入當月

考核表中，并據以核算該員應得之工資。各方如有爭議應屬例外事項，得由人力

資源部匯集相關案件于每月5日召集人評會評定之。

（三）核定階段：每月5日為人事評議委員會（以下簡稱人評會，由上二級主

管及總經理指定之相關總監級以上主管一人組成）進行終審評核作業時間。

五、作業方式、管理重點與評定步驟：

（一）目標責任（KP1）考核：

（DKPI目標值設定［填報j及［審定］工作流程

（2）每月20-25日，員工向上級主管提交本人［目標責任中心個人KPI責任考

核表］（一式三份）

計劃訂定：

A.在擬訂［目標責任中心個人KPI責任考核表』過程中，被考核之個人必須

注意作好下列事項：

①充分展開公司/部門目標，不可有落差（要與公司及部門各月度之目標及

預算相結合）。

②分析了解本身實績及弱點、缺失，以據實訂定（做不到的事不能列入）。

③上期之落差在本期應設法列入計劃中追補。

④明確預定工作項目、完工段落（可查核點）及預訂完工日期。

⑤應達成目標之時間安排。

⑥就可能發生問題點與主管討論、并提出有效之解決對策。

⑦授權事項與范圍，應明確清楚。

⑧需要其它單位或上級支持事項以及上級交辦事項（必須以書面方式開立）

以力求責任歸屬之明確化（如交辦單/請辦單/簽呈單/聯絡單）。

B、設定計劃目標必須遵循“SMART”原則：

①S—specific（明確化）、simplification（簡單化）、system（系統化）。

②M-measurable（可量測、可測評的）。

③A-achievable（可達成的）。

④R-relevant（可上下目標相串連的）、response（可反饋的）、reward

performance（可回報績效的）。

⑤T-timely（有時間性的）。

C.計劃目標項目之填寫要點：

①注意每句開頭須以［動詞］為首，并應以［結果］而非［過程］導向文句填寫，

如多用“完成”、［提交］等文字，不可用［督導］、［匯總］、［統計］等過程性文字。

②注意每句話內涵措辭之信、達、雅（明確定義）程度，如“完成……作業”、

“元月20日完成”。

③應設立完全明確化之［目標直［=［基準值』（如20/1）+勉強（可接受）值（如

<2天）=（20/I延誤天數W2）。

④對［報告書］類之［目標值］應考慮訂兩項考核因素：［如①延誤天/次數；

②返工件（次）數］。

⑤對［報表］類之［目標值』應考慮訂兩項考核因素：［如①延誤天/次：②

失（誤）漏件（次）數］。

⑥目標值之［失誤件（次）數］中，凡屬策略性類文字（如①數據、單位②名稱）

均不可失誤必須WO）o

(3)員工［目標責任中心個人KPI責任考核表］中之重要或一般目標任務，經

直接主管指定轉入KPI之［項目］為3-5項。

(4)在每位員工［目標責任中心個人KPI責任考核表］中還應加上必要之兩個

［其它項目］,即①扣除已列入而未轉入KPI之當月工作目標任務(其計算公式或

要求為：［末完成件數］:其目標值自訂為［W］項)②各級［交(請)辦事項］(其計算

公式或要求為：［未完成件數］:其目標值自訂為［＜］

(5)在個人責任考核表內目標值之設定過程，當事人與主管之［自訂］與［審訂］

目標值存有差異或爭議時，應在［調整要點說明］欄由直接主管加注意見并在字段

內簽名，以利上二級主管核定之參考。

(6)在個人責任考核表目標值之［比重］欄，由直接主管依當事人當月任務之

重要性予以評比訂定(如64分之16),并須向當事人說明評比原由，以增強雙方

工作中之默契感。

說明：直接主管評比訂定(64分之兒)時，應充分考量該［計劃］或［項目］之a

重要性b價值性c急迫性d困難度進行較客觀之評比給分。(凡愈重要、愈有價

值、愈急迫，比重要愈高；愈難辦而非要完成不可時比重可高，但很困難，沒有

絕對完成把握時，則KPI比重可稍予降低，以為［宏觀］及［微觀］之有效調控，始

符［激勵］之原意。

(7)員工直屬主管對員工提交的［目標責任中心個人KPI責任考核表］于每月

25-27日進行審訂后經部門KPI小組聯絡員匯總提交上二級主管評定后轉交人力

資源部KPI小組收存備案。

(8)人力資源部KPI小組對各部門匯總提交的員工［目標責任中心個人KPI

責任考核表］進行審核后視下列情況分別處理。

A.對不符合KPI要求的以部門匯總后退回，并催促該部門重新填報。

B.對符合KPI要求但員工個人自訂與上一級主管及上二級主管審訂出現較

大差異的，于當月30日提交上二級主管組成之人評會予以裁定。

(9)上二級主管之人評會將裁定的員工［目標責任中心個人KPI責任考核表］

返回人力資源部KPI小組收存。

(10)人力資源部就一次性符合或經3、4兩項處理后符合KPI要求的員工［目

標責任中心個人KPI責任考核表］分別處理。“人力資源部聯”存盤人力資源部，

其它兩聯以部門匯總，經部門KPI聯絡員窗口收發后返回各部門由員工本人及其

上一級主管分別存檔。

(1DKPI得分之核定：在經總管理處或人評會正式終審上月完成之責任前，

考核表第聯應由接受考核之個人自行保管，于月底將考核期間相關之數據自行

記錄，并于每月1日自評呈報業績資料及［責任考核表］予上級主管，其在2日于

KPI考核表目標值［實得』欄評定得分。確認后將資料交人資部KPI小組匯總后,

呈交人評會或相關上二級主管核定。(如個人當月未做或未經核定KPI指標者，

該月個人KPI成績以零分計算)。

說明：標責任(KP1)考核之KPI值設定后應進行心得感受反饋(角色扮演)

做法：要讓參與當事人真正感受與設定前之優劣比較。如KPI值設定后即可

深刻體會：

(1)目標比過去更明確。

(2)工作條理更清晰。

(3)將完成時間完全界定，杜絕工作拖延或延誤情形。

(4)每人必須背責任，工作較自覺進行，不再被動依賴主管指示，主管也可

因而減少跟催時間，而能更進一步做工作改善之思考。

(5)主管少花時間在正常管理的監督工作，而將之移位異常事件之處理和預

防措施的思考。

(6)工作可以保質，保量及時而準確地完成。

(二)主管配合度(表現)考核：

⑴當事人“自評”(每月1日)。由員工本人依“表現考核評分基準”(16

項）逐項自我評分，且需在“自我評價及建議”欄中將特優（5分）或特差（1分）

之緣由作出說明并簽名確認。并在每月1日下班前呈給直接主管。（為避免無謂

爭議，直接主管平時對屬員之表現應記載其特優及特劣之事例，以快速評價）

（2）主管“審核（每月2日）”：直接主管應就其部屬上月之表現，依據“評分

基準”和平時優劣記錄進行評分，且需填寫“綜合考核”意見（就其異常表現進

行緣由敘述）。

（3）每月3-4日，直接主管必須安排時間，單獨與部屬進行“績效懇談”，

重點應就雙方評分之差異部分交換意見，找出共同認可的評價評分；若遇雙方不

能達成一致意見之項目，主管需在“合評”內打上“V”，留待上二級主管于每

月5日最后［終審評定］，經［評定］后上二級主管應找具爭議之雙方當事人溝通其

評定理由，但應特別注意要給直接主管留下臺階（即由上二級主管向直接主管懇

求，為了激勵部屬能否將此項分數上調一級，讓直接主管當面承諾，才不致有毀

掉直屬主管在部屬心目中之尊嚴和地位，同時做個順水人情給當事人）

說明：雙方''合評”（績效懇談）演練

①演練目的：調氣一總結一調整。

②演練重點：就雙方差異部份進行意見交流及懇談。

③演練要領：a.主管應以平時記錄部屬之優劣事跡情形向部屬說明差異原

因。

b.主管應設法讓雙方面談氛圍輕松愉快（須注意面談座位安排）。

(V)(V)(X)

⑷上二級主管“核定”（每月5日）上二級主管將16項［表現考核］之得分

合計后，乘以評比［0.2』即為該員之［表現考核］分數，并登載于評定欄后加以簽

名確認，即告完成，并將考核表原件經窗口送至人力資源部KPI小組登記。

（三）知識管理防錯提醒單之開立、受理與處理流程：

（1）知識管理防錯提醒單開立之時機：

①直接主管對部屬工作品質（Q）與工作時效（D）有嚴重缺失出現時，得對部屬

開立［防錯提醒單］,每開立一?張主管得0.5分，部屬第一次免受扣罰。

②凡與業務或工作流程相關聯之上下游體系中，遇有［肇因］之障礙出現，下

一工程人員得向上一工程［經辦］人員開單，除己列入公司獎懲規定需扣點外，第

一次對方當事人得免扣罰，而開單人得一分，其主管得0.5分。

（2）知識管理防錯提醒單開立之對象及限制：

①當事人不得向直接主管開單。

②非業務或工作流程相關之人員不得向各流程之［經辦］人員開單。

③開單人不得向［肇因』流程之最高主管開單。

④開單人如開單理由不夠充分，被人評會判定開單不成立時，將被倒扣一

倍之總考績分數（如人評會無法判定對錯時，則雙方當事人均免受罰）。

（3）開單及雙方主管與人評會判定互動流程：

①提醒人在發現對方有錯誤事實出現時，應于事發1小時內開立三聯式［提

醒單］（經送主管簽字確認），第三聯自存；另二聯（一、二聯）交本部門KPI小組

聯絡員，在收發文簿上登記，并在2個小時內由該部門聯絡人員將其中第二聯送

交人力資源部建檔備案（可用E—mail）,并將第一聯通過被開單人之部門KPI小

組聯絡員（窗口）登記收文后交當事人簽收。

②被提醒當事人應于文到一小時內向主管通報或提出答辯理由。

③被提醒當事人如無異議，則提醒動作即予成立，被提醒人在其主管于第一

聯簽字確認后，經部門窗口（登記）送交開單人確認，并由窗口（登記）轉送人力資

源部登記立案以加扣雙方考績分數。

④被提醒當事人如有異議，應即填列異議理由（可附加附件）經主管確認后，

交該部門KPI小組聯絡員（即窗口）登記于收發文簿，轉送人力資源部登錄，提

交每月5日召開之公司一級主管（總監級）組成的人評會判定。⑤人評會于每月5

日開會，需通知雙方當事人及主管（或授權之代理人）到場備詢，并陳述理由后即

先行退席，由人評會投票決議，并將結果由人力資源部KPI小組主辦人員通知雙

方當事人后，依提醒單規定加扣雙方考績分數。

（四）人評會綜合評核：

（1）人評會受理人（即人資部KPI小組）在受理考核文件之①目標責任考核

表，②個人表現考核表，③知識管理防錯提醒單后，應在每月4日匯總，送交人

評會評議。

（2）人評會應依組織規程（如附件）召開，采取職務回避方式，①凡屬“責任

考核”與“主管配合度考核”之評議由上二級主管組成；②凡屬“防錯提醒單和

IE提案單”之評議由總管理處負責召開，并由公司各部（處）一級主管（總監級）

組成評議委員，以［公平］、［公開］、［公正］之原則，評定各員各項考核結果，并

記錄于［月考績表］后，送交［人力資源部KPI小組］或人事單位登錄及核算變動薪

資，進行薪資發放及相關人事作業。

六、綜合考績與變動薪核算：

（一）人力資源部應依下列方式核算變動薪：

（1）綜合考績得分=責任考核分數（滿分64分）+表現考核分數（滿分16分）+

知識管理防錯提醒分數（20分，依實際獎罰單及IE提案單計算）。

（2）綜合考績依下列標準核計等級及應得倍數：

N0

考績分數

考績等級

變動薪倍數

1

91分以上

A'

卓越

1.5

2

86—90分

A

優等

1.3

3

81—85分

A—

甲等

1.2

4

76—80分

B，

乙上

1.1

5

71—75分

B

乙等

1.0

6

65—70分

B-

乙下

0.9

7

60—64分

C

丙等

0.7

8

59分以下

C

丁等

0

備注

考績分數若遇有小數點時，以四舍五入方式處理之

（3）個人考核薪（即變動薪）=變動薪基數X應得倍數

（二）變動薪基數依相關規定核定/核計：

（1）凡依標準工資表計薪者，變動薪基數依標準工資表列占40強為基準。

（2）凡業務/銷售人員有提成獎金者；以提成之50%或上月原薪資總和之40%

作為變動薪基數。（由部主管依實際情形統一規定，并通知人資部KPI小組）

（3）標準工資總額=基本薪（占25%）+加給（20%）+津貼（占15%）+考核薪（占

40%）

（4）標準工資總額，每年由經營決策會議決定，得視實際情形調整基本薪與

變動薪（考核獎金）之比率。

七、其他:

本辦法中相關之［基本薪等級架構表］（依條件、資格核定基準），［各項加給

等級架構表］（主管+工作十年資+特業加給）及各項津貼（住房、交通、保險津貼）

由人力資源部另行規范訂定之。有關綜合考績得分等級比例如有必要得依7-1

-2表列分數經董事長批準在特定期間（如1-2月內）以打98折方式優惠員工

（如甲等原為81—85分降為79-83分）作為核算等級之依據。

八、特別事項說明：

董事長或被授權之總經理有權對各部門［肇因］于主管考核不力，致使部門考

核分數普遍偏高，而顯有不公時，得酌予提高其等級門坎（即在核定該部門績效

時，全面打85—）5折，以維持部門間之平衡）。

KPI績效管理考核制度執行之重點說明

必須依六標準差"DMAIC”法則與平衡計分卡及“SMART”原則訂定落實之。

（一）、理念必先達成共識，本考核制度才易推行：

1.各崗位有其應負責任，必先加以確定一（D）。

2.這些責任經由KPI（重點責任指標）加以公開化與明確化。

3.經過量化的目標值必須是能力所及的必達目標（否則應歸入理想而非目

標）

4.各員應確實研讀“績效考核與變動薪核給”辦法，了解其用意與作法。

（二）、制度執行應掌握下列要領：

1.公司與員工以及上司/部屬間要建立互相尊重、互相信賴的基礎，這些基

礎宜考慮下列事項：

(1)多獎少罰，多鼓勵，多肯定，少責備，少罰扣。

(2)目標值要有高度可行性，即經適當努力可以達成者(不能強逼部屬或刻意

放水)。

(3)上級主管在計劃過程中應先傾聽部屬的問題點，加以必要指導及支持。

執行過程要了解其困難，9＞協助部屬達成目標，在實質上得到較高的待遇回饋。

(應就各項工作計劃或工作內容提列3—5項作為KPI考核指標，但計劃項目經列

入KPI內考核時對原列計劃項目即不須加計比重及考評，以免重復計算)。

(4)部屬必須了解上級的意向，虛心接受指導，確實把握權責權限與分寸，

如有超出既定職權范圍的情事必須呈報，以示尊重。

(5)上司應以身作則，確實守法，凡法有未周到或與現狀不符或標準錯誤時,

應循程序修改后公布實施。有追溯性之必要者宜事先聲明，以降低員工不必要的

挫折和反彈。

2.制度的建立要認清下列事實：

(1)企業是最復雜的有機體組合，交互影響經營良劣，所以公司總體資源要

得到最大發揮及平衡發展，必須先有運行之章法。這些章法一方面是體現公司愿

景和價值觀的企業文化，另一方面應是經由明確化出來的制度加以導引。

(2)公司營運必須隨著外在大環境的變化與公司生存、以及未來發展的客觀

性需要力求創新，因此制度本身宜能彈性運用，才不致將人管死，變成組織機

能的僵化。

(3)凡對應建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上負面影響，各級主管

應站在企業整體立場，委婉向部屬說明，并應喚起每位員工對企業競爭優勝劣敗

的危機意識。

(4)推動KPI制度要因事實需要(依據事實的管理)，所以人資部成立KPI小

組并增添人手以求完善乃屬必然。KPI執行前應集思廣益建立共識；執行中則應

質/量到位彼此兼顧；執行后再行逐步完善。切記不可因小失大，挫傷組織氣氛,

或妄圖完美而曠日廢時，甚至猶疑不定不敢去落實行動(要知有行動才會產出成

果的道理)及(學騎腳踏車總會跌倒的；不能因跌倒而不敢騎它)。

(5)任何制度皆應逐步的、持續的加以完善，更要從錯誤中學習、修正。(知

識管理的防錯防漏提醒措施與強化，是企業身處微利時代不得不做的降低成本手

段，所以全體員工應予完全理解和充分尊重配合)。

(6)發現重大缺失應立即反應、商定對策，如企業內部資源不足時，應考慮

引用一切可用的外力(顧問)或外部資源。

(7)制度不是萬能丹：但沒有制度卻萬萬不能，所以支持制度等同于遵守［紀

律］,非上下一致支持不可(當員工守紀律就不需要層層管制；當思考有紀律就不

需要官僚制度的約束；當行動有紀律就不需要過多的監控)。

(8)能讓一個平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度為執行之加速器,

從優秀變成卓越的組織。

(9)任何制度的合理化過程必先經由熱烈討論、總結而得，所以任何制度的

扎根和成敗須通過［三心］結合［三意］加以整合而得(即高層主管耍能關心過程；

中堅干部要有推動耐心；全體員工要有執行的信心)缺一不可。

(10)任何制度之落實應重視事務流程和核決權限之合理規劃，并將流程中可

能的［肇因］和［障礙］一一清除，始易運行。

九、附件

9—1工作計劃批發請/辦信息收集匯總表(KPI—001)

9—2目標責任中心個人KPI責任考核表(KPI—002)

9—3—1主管人員表現考核表(KPI—003—1)

9—3—2非主管人員表現考核表(KPI—003—2)

9—4知識管理防錯提醒單(KPI—004)

9—5工作改善提案單(KPI—005)?

9—6重要事項交/請辦/內(外)部聯絡單(KPI—006)

9—7每月考績匯總表(KPI—007)

9—8KPI收文登記處理簿(KPI—008)

9—9KPI發文登記處理簿(KPI—009)

9—10KPI各項信息文件收發文登記總表(KPI—010)

9—11客戶訂單受訂及業績預估表(KPI-011)

9—12每月報表管制匯總表(KPI-012)

9—13主管人員表現考核評分基準(KPI—013)

9—14非主管人員表現考核評分基準(KPI—014)

9—15目標責任中心各項獎懲評比說明與規定(KPI—015)

9—16人事評議委員會會議規程(KPI—016)

9—17KPI實施細則(KPI—017)

9—18KPI考核指標與內稽內控重點項目匯總表(KPI—018

9—19?文書作業與檔案管理?重塑辦公室文化(KPI—019)

部門別(月)工作計劃批發請/辦信息收集匯總表

責任部門:姓名:職(務)位:

設定時間:評定時間:

項目

項次

預定工作目標或要求項目

目標值

權重

應協助單位

應完成單位

完成時間

產生文件

文件提供單位

總經理定評定

本部門重要目標（自主管理）

1

2

3

4

5

6

對上流程控制目標（向上管理）

1

2

3

4

5

對下流程控制目標（向下管理）

1

2

3

4

5

備注

此文件由總經理匯總+統計列出重要排序比重，以交辦單發布各部門。

文件編號：KPI-001

（月份）目標責任中心個人KPI責任考核表

（A）責任部門：（B）職（稱）位：（C）姓名:

（D）生效日期：年月日起一個月

NO

KPI指項目針

權重

自訂目標值

轉KPI

審訂

設定值調整說明

核定

比重

實際達成情況

實得

上二級核定

重要目標任務

1

設定

評定

2

3

4

主管審訂

6

設定

評定

i般目標任務

1

2

3

自訂

5

設定

評定

6

其它項目

1

2

備注

4

評定說明:

文件編號：KPI-002

目標責任中心主管人員綜合能力表現考核表

責任部門職（稱）位姓名工號考

核年度年月

項目

考核要項

評分標準

評分

最后

得分

X0.2

優

5

甲

4

乙

3

丙

2

丁

1

自

評

主

管

合

評

評定

管

理

能

力

25

1.領導能力

5

4

3

2

1

2.企劃能力

5

4

3

2

1

3.判斷分析能力

5

4

3

2

1

4.對部屬教育/考核能力

5

4

3

2

1

5.成本管理能力

5

4

3

2

1

企

業

文

化

20

1.刻苦耐勞精神

5

4

3

2

1

2.工作責任心

5

4

3

2

1

3.主動積極上進心

5

4

3

2

1

4.追根究底企圖心

5

4

3

2

1

知

臺匕

10

1.專業能力及工作表現

5

4

3

2

1

2.吸收新知識速度

5

4

3

2

1

通

協

調

1.溝通協調力

5

4

3

2

1

2.談判說服力

5

4

3

2

1

3.主動協調配合他人

工作意愿能力

5

4

3

2

1

操

守

10

L儀容態度表情

5

4

3

2

1

2.品德言行表現

5

4

3

2

1

合計

綜評

合

考

核語

（由直接主管針對上述考核項目中之特優（5分或1分）部分或異常狀況進

行綜合評價）

主管簽名：

上二級

主管

最終

評定

員工

自我

評價

針對上列各考核項目中，較為特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情

形或對公司較有貢獻的工作、達成情形、效益分析等作具體說明，以說明上司（可

以背面增列說明文字）。

自評簽名:

得分

簽名

表單編號：KPI-003-1

目標責任中心非主管人員表現考核表

責任部門職（稱）位姓名工號考核年度

年月份

項

目

考核要項

評分標準

評分

最后

得分

X0.2

優

甲

4

乙

3

丙

2

T

1

自

評

主

管

合

評

評定

工

作

效

率

25

1.工作能力/質量

5

4

3

2

1

2.工作量飽和度

5

4

3

2

1

3.工作效率

5

4

3

2

1

4.創造與進取表現

5

4

3

2

1

5.分析判斷準確度

5

4

3

2

1

企

業

文

化

20

1.刻苦耐勞精神

5

4

3

2

1

2.工作責任心

5

4

3

2

1

3.主動積極上進心

5

4

3

2

1

4.追根究底企圖心

5

4

3

2

1

知

能

1.專業知識/技能

5

4

3

2

1

2.吸收新知識精神

5

4

3

2

1

通

協

調

1.溝通協調能力

5

4

3

2

1

2.談判說明能力

5

4

3

2

1

3.配合或協助他人意愿

5

4

3

2

1

操

守

10

L儀容態度表情

5

4

3

2

1

2.品德言行表現

5

4

3

2

1

合計

評語

綜合考核

（由直接主管針對上述考核項目中之特優（5分或1分）部分或異常狀況進

行綜合評價）

主管簽名:

上二級

主管

最終

評定

員工

自我

評價

針對上列各考核項目中，較為特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形

或對公司較有貢獻的工作、達成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司（可

以背面增列說明文字）。

自評簽名：

得分

簽名

表單編號：KPI-003-2

目標責任中心知識管理防錯提報單

提報日期：

月日

人資部受理編號:

字第號

受

文

者

單位

KPI小組

提

示

人

單位

KPI小組

姓名

登記文號

姓名

登記文號

主要提報事實敘述：（應包含明確之時間、地點、狀況以及相關人、物證）

簽名：

（可另加附件）

提報單位

主管意見

簽名：

被提示人原由敘述：（應真誠面對友善之提示，敘述不實經舉證得受倒扣

一倍之處分）

簽名：

（可另加附件）

被提報人

主管意見

簽名:

缺失

判定

□嚴重缺點口主要缺點

口次要缺點口輕微缺點

雙方主管或

人評會簽章

說

明

本提報單一式三聯①被提報人一聯②一聯經雙方當事人主管簽認后轉人

力資源部匯總依作業流程處理③提報人自存一聯。（流程需經各窗口之KPI小組

收、發、登記）。

提報成案加減分規定：（基于多獎勵少罰扣之人性化原則）

①凡主管對部屬開單時，同一事件第一次主管加記0.5分，部屬免扣分。第

二次主管加0.5分，部屬扣1分。

②凡下游單位或權責單位向上游單位或相關部門及人員開出提示單時，該開

單人本人應獎勵1分，其主管獎勵0.5分；而被開提示單人減1分，其主管減

0.5分。

③以上加減分數，尚須依據下列狀況彈性調整之。

A

次要缺點

依上式加減分XI.5倍

B

主要缺點

依上式加減分X2.0倍

C

嚴重缺點

依上式加減分X4.0倍

④當月第一次受開罰單，除已列入“目標責任中心各項獎罰評比說明與規定”

中之情節外，當事人得免受罰，而開單人則可得1分

定等級缺點由公司一級主管組成''人評會"，每月5日前召開一次，由總（副）

經理擔任主席，人力資源處（部）派員擔任記錄，并將其評議結果造冊交人力資

源部，供各部門KPI小組成員計算各部門及人員工資之依據，并轉送財務部門核

算員工當月之工資。

表單編號：KPI-004

目標責任中心個人IE工作改善提案單

提案部門：主管確認：人資部受

理編號：

提案人姓名：工號：提案送件

時間：

應改善部門：主管確認:本年累

計提案：件

改善主題

起止時間

月日至月日

提案時間

年月日

配合人員

（應改善人員）

⑴現

況

分

析

(由提案人填)

(2)

改

善

方

法

(由提案人填)

(3)

預

期

結

果

(由提案人填)

(4)

可

行

性

分

析

(執行改變部門填)

結

論

□(A)屬重大創新型案

□(B)屬主要改善型案

□(C)屬一般改良型案(提案部門主管確認及提案相關權責部門之主管填

寫)

(5)

需

配

合

措

施

(執行改善部門填)

核示

總經理

人資部KPI

(IE)

小組

應改善

部門

主管

提案

部門

主管

會

簽

忌-TV.

見

實際改善成果說（A）

IE委員會價值認證（B）

（改善部門填）

（確認改善創利金額）

（C）人資部KPI小組

財務部

總經理批示

（核算獎金）

（獎金復核）

年月日

備注

本提案可向自己提案，亦可向相關部門及業務相關人員提案。

本提案單為i式三聯。

本提案單經相關部門主管依本表結論欄中（A）級、（B）級、（C）級評價后

即各加考績4、2、1分。

提案人作成一式三聯，經主管簽名確認后，送KPI小組登記受理，本人自存

一份，另將二份送人資部轉改善部門簽收，并于改善后提報IE及人資部KPI小

組核算獎金。

表單編號：KPI-005

重要事項交/請辦/內（外）部聯絡單編號NO.

□交辦單口請辦單口聯絡單

承辦結果反饋

發件部門

發件人

口已完成

口未完成（詳情及原因說明如下）

收件部門

收件人

交/請辦/聯絡事項：

原由：

核準人簽字

月日

簽發人簽字

月日

簽

收

承辦人

承辦人

主管

發件日期

月日

應完成日期

月日

實際完成日期

月日

結果確認

承辦人主管簽字

承辦人簽字

收發

文字號

交辦人主管簽字

交辦人簽字

表單編號：KPI-006

第一聯：交辦人自存

第二聯：承辦人經部門窗口（KPI小組）收發文登記轉發當事人辦理后回復原

交（請）辦人

目標責任中心部門月份考績匯總表

部門別

年月日

編號

單位

職稱位

姓名

責任考核分a

表現考核分b

提報（案）分

C

合計得分

d

(d=a+b+c)

核準:會簽:主管:

經辦：

表單編號：KPI-007

(A)KPI收文登記處理簿

單位

KPI聯絡員：

序號

收文

日期

發文單位

來文日期/字號

內容摘要

本單位主管

簽字

責任人

責任人

簽收

備注

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

表單編號：KPI-008

(B)KPI發文登記處理簿

單位

KPI聯絡員：

序號

發文

日期

承辦單位

承辦人

窗口簽收

發文日期/字號

內容摘要

本單位主管

交/請辦

（提報）人

備注

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

月日

字第號

表單編號：KPI-009

KPI各項信息文件收發文登記總表

部門：KPI聯絡員:

序號

日期

收（發）文者

關系人

文件內容摘要

文件編號

表單編號：KPI-010

客戶訂單受訂及業績預估表

編號

客戶

業績預估值

差額說明

上月實際

本月預估

本月實際

下月預估

批準：審核：主管：業務員:

表單編號：KPI-011

每月報表管制匯總表

部門：姓名：職務:

編號

報表名稱

提報時間

備注

表單編號：KPI-012

目標責任中心制度主管人員表現考核評分基準

（表單編號:KPI-013）

（一）管理能力部份

（A）領導能力與激勵

①在達成公司與單位目標方面能負起領導者之角色，且能以身作則，不畏艱

難，協助部屬設定配合組織上下相串連之個人目標，并能積極進取，激勵部屬予

以達成目標。（5分）

②善于將公司目標批發或傳達給員工，并得到良好之成果，且能有效激勵與

指導部屬完成工作。（4分）

③能與員工說明組織目標，并說服部屬設定與組織相串連之目標，得到員工

的支持，且全力以赴帶領部屬達成目標，在部屬執行困難任務時更能提供有效的

領導及適時協助，使部門之目標任務達成，但不讓部屬存有對他的依賴之心。（3

分）

④尚需加強對組織（部門）目標之傳達，且對部屬亦未能做出適時恰當之協助

和關懷。（2分）

⑤缺乏領導能力，對于組織之目標及設定未能有效傳達，常使部屬不服或反

抗，所定之目標及分派之任務，未能獲得部屬或同事之支持。（1分）

（B）企劃組織及執行能力

①擅于規劃及組織部門中較復雜或獨特之規范作業，且在計劃中能預見問題

之核心，擬定緊急對策，并積極促使部屬參與、執行，以獲得相關之信息（信息）

與承諾。（5分）

②能有效擬定有關日程、排程、預算、行動方案、目標以及緊急應變之計劃，

且能積極批發及激勵部屬依自己的大計劃擬定部屬個人之工作計劃，并跟催完

成。（4分）

③能擬定詳細之工作需求、目標并能考量緊急應變計劃，并根據自身之應變

計劃讓部屬擬定其個人之工作計劃，并對部屬的計劃提出建議調整和跟催完成

之。（3分）

④除非上級有人指示，否則不太樂意在行動前擬定詳細計劃、預算并讓部屬

參與討論吸取建議，且執行計劃方案之能力亦顯有不足。（2分）

⑤未能擬定適當之計劃、預算或進度，亦未能讓部屬參與計劃，且執行力脆

弱，一遇困難就找理由推責任給別人。（1分）

（C）判斷分析及決策能力

①能在復雜不清之狀況中，很快速及準確地作出正確之判斷和決定。（5分）

②能有效掌握相關信息（信息），評估可能結果，且快速有效地作出決定，而

所作的決策事后常能證明大多數正確。（4分）

③能分析、研判數據、信息，并衡量決策后果，其決策一般而言快速且大多

準確。（3分）

④易于以不準確或不完整之信息作決策，亦未能仔細考量決策之后果。（2

分）

⑤判斷欠佳，經常草率決定或不愿作決定。（1分）

（D）對部屬之教育及考核

①確實了解部屬于執行工作及績效提升所需之訓練為何，并能以具深度與廣

度之方法來培育，使其提高對部門之貢獻。（5分）

②在提升部屬工作技能、知識及績效提升與前程發展上有完整規劃，并在執

行后得到較良好之成果。（4分）

③能因應部屬之要求，提供其所需之訓練與教導。（3分）

④對部屬培育之方法及積極度皆需加強。（2分）

⑤對部屬之績效提升執行方案毫不關心，更排斥對部屬之培訓。（1分）

（E）對成本控制與改善之管理

①成本意識強烈，能按預算或既定節流方案積極進行工作改善及降低成本策

略，以避免六呆浪費，成效明顯者。（5分）

②時常對所管轄之工作或業務范圍進行檢討，并有效加以改善,成效突出者。

（4分）

③能督促部屬隨時重視改善及簡化流程，以求降低成本者。（3分）

④能積極配合公司成本改善策略，且稍有明確進步績效者。（2分）

⑤未能積極帶動部屬執行成本降低策略，且績效較差者。（1分）

（二）企業文化部份

（A）刻苦耐勞

①對任何工作目標都能帶動部屬勇于挑戰，且刻苦耐勞，從無怨言者。（5

分）

②對任何工作目標自身皆能勇于挑戰，且任勞任怨，不怕挫折與失敗。（4

分）

③對任何工作目標尚能接受挑戰，且刻苦耐勞，勇于面對。（3分）

④對任何工作目標，雖能刻苦耐勞接受挑戰，但經常因挫折而發牢騷者。（2

分）

⑤對任何工作目標，未能刻苦耐勞接受挑戰，旦遇事滿腹牢騷者。（1分）

（B）工作責任心

①責任心甚強，可安心交付工作且能限時完成。（5分）

②具責任心，交付工作極少督促。（4分）

③尚稱負責，只要稍加督促，亦能完成。（3分）

④處事被動，須常加督促才能完成。（2分）

⑤遇事推諉，不肯負責任。（1分）

（C）主動積極

①不浪費時間，不畏勞苦，對交付之工作能搶先或超前完成，參加會議能主

動發言。（5分）

②守時守規，不偷懶，主動勤奮工作并能如期完成，且參加會議能依序發言。

（4分）

③雖少遲到早退,但上班后常不主動就崗位開展工作，參加會議常被動發言。

（3分）

④借故逃避繁重工作，并不守工作崗位，參加會議不發表看法。（2分）

⑤時常遲到、早退，對工作或會議不努力參與，常借故逃離工作崗位。（1

分）

（D）追根究底

①對任何問題，主動積極去定義問題、探求問題因果關系，并能快速提出改

善對策，且不到問題真正得到解決絕不罷休。（5分）

②對任何問題，尚能主動積極去界定問題、探求因果，找到真因，并能有效

提出改善對策。（4分）

③對任何問題，雖能主動找原因，但未能提出有效對策。（3分）

④對任何問題，雖被動要求找尋原因，但卻不加改善。（2分）

⑤對任何問題被動應對，處于不知不覺狀態，根本找不出問題原因即行放棄。

（1分）

（三）知能部份

（A）專業能力及工作表現

①對本職之專業知識豐富，個人工作能力超強，常能觸類旁通，以解決部屬

所面對之相關問題。（5分）

②對本職之專業知識相當了解且工作經驗尚稱豐富，又能主動不斷改進。（4

分）

③稍具本職之專業知識及經驗，且尚能充實進修。（3分）

④本職之專業知識與經驗僅部份具備，且未有主動學習之意愿。（2分）

⑤缺乏本職之專業知識及經驗，又缺乏主動學習之意愿。（1分）

（B）吸收新知識

①非常樂意參加各項教育訓練、研討會與各種會議，并閱讀與本職有關的多

面向之專業雜志書籍，以吸取新知識。（5分）

②樂意參加各