基于制造企業成本核算和控制的問題探討摘要制造企業在長期的國內外經濟高速發展中得以高速擴張與發展，但大多數企業關注的比較多的往往是速度與質量，以保證交貨期為重，而真正關注產品的制造成本核算與控制的卻很少，企業內部的生產成本核算和控制機制還沒有真正建立。越來越多的企業主已經意識到要使得企業贏得不敗的市場地位，就必須對粗略的內部管理體制進行變革，必須對成本核算與控制有更加精細的規劃。本文就制造企業的成本核算與控制問題進行分析與討論，認為應當從制造企業的整個流程進行有效監管控制著手，推行有的預算核算制度，才能夠有效地激勵各部門成本核算與控制的改進。關鍵詞：制造企業；成本核算；控制目錄摘要 1前言 1一、制造企業成本核算與控制的重要性 1二、制造企業成本核算與控制現狀及存在的問題 2（一）生產流程方面的問題 2（二）領料方面的問題 2（三）人力成本方面的問題 3（四）品質管理方面的問題 3（五）主要費用控制方面的問題 4三、制造企業成本核算與控制問題的解決對策 4（一）實施流程再造 4（二）控制領料數量，完善生產過程中材料耗用管理，鼓勵節約 4（三）提升品質管理水平，提高產品合格率 5（四）推行科學的計件工資制度 5（五）完善水電費、維修費的控制和考評 5四、結束語 6（一）本文主要結論 6（二）成本核算與控制改進過程中需要注意的問題 6（三）不足之處 7參考文獻 7前言制造企業的成本核算與控制是一項復雜的系統控制工程，也是長期來企業界重點關注和研究的課題。從美國福特汽車的大規模流水線制造，到日本豐田汽車的精益生產，無不是從成本控制出發，發展出來的管理模式。在經濟發展的大趨勢下，眾多的中國本土制造企業在長期的國內外經濟高速發展中得以高速擴張與發展，但大多數企業關注的比較多的往往是速度與質量，以保證交貨期為重，而真正關注產品的制造成本核算與控制的卻很少，企業內部的生產成本核算和控制機制還沒有真正建立。越來越多的企業主已經意識到要使得企業贏得不敗的市場地位，就必須對粗略的內部管理體制進行變革，必須對成本核算與控制有更加精細的規劃。一、重要性在成本核算還有控制中，運用到了系統工程的原理，應用這個原理，來監督和計算企業在整個生產經營過程中所發生的耗費，然后發掘內部潛力，尋找最有效的減少耗開支節約成本的途徑，是一項并不簡單的系統控制工程。科學實施企業成本核算還有控制，對企業的經營管理來說，是一個很好的改善，對企業的經營機制來說，也可以起到很好的轉變作用。另外，對于企業員工的素質，也會有一個很大的提升。這就使得企業具備了在強大的市場競爭的立于不敗之地的生存技能。成本核算與控制在企業管理中具有相當重要的戰略地位。因為，成本領先戰略在產品技術、質量、服務都不存在很大差距的企業之間發揮著非常重要的作用，即價格是影響企業在競爭中能否處于有利地位的主要因素。因此，許多企業都把降低企業成本當作決定其生存發展的最關鍵因素。企業管理者們也越來越強烈地意識到企業成本核算和控制工作的重要性，紛紛各種采取措施，加強企業成本核算與控制。進入新世紀，伴隨全球能源危機，各種制造資源相對越來越短缺，企業之間甚至國家之間，都在為了爭奪有限的資源而想盡辦法。因而，越來越多的制造企業開始注重企業的內部管理，挖掘降低制造成本的潛力，而加強成本核算與控制正是基于這樣的訴求，也正成為企業戰勝市場的法寶利器。對于中國眾多的中小型制造業企業來說，這個法寶利器更為關鍵，因為中國已逐漸成為了世界的制造中心，很多中小型制造企業在近些年的發展非常迅速。而此時企業的內部管理卻沒能跟上企業的這種發展速度。往往企業的內部管理比較粗放，運作鏈條也相對脆弱，這樣的企業在遇到市場疲軟后，將會遭遇致命打擊。例如2008年的全球金融危機的到來，國內很多以外銷為主的制造企業紛紛倒閉，主要也是這樣的原因。二、現狀及存在的問題（一）生產流程在我國，許多的制造公司，在生產成本統計還有控制上的管理，都是一種粗放型的管理模式，這種方式下的管理，比較簡單，而且成本低。就是始終把生產進度還有產量放在第一位置，然后對費用進行簡單的控制，但是實際上，沒有降低生產中無價值產生和低價值的環節，生產上生產不均衡造成的資源和人力浪費也沒能很好地解決，也就是說，并沒有從根本上，系統上降低支出。另外，車間各環節不必要的庫存，帶來嚴重的物料的積壓還有沉淀，另外像生產不分配不均，，采購不力等管理問題也沒能很好地解決。但是很多企業的領導并沒有在這方面給予足夠的重視。（二）領料方面的問題材料成本是制造企業成本核算與控制的最重要環節，它是產品的主要成本，約占總成本的50%-70%。很多企業在車間領用原材料時，往往是采購多少領取多少，而在實際的生產中，采購量往往比實際需用量要大很多，有的甚至是倉庫庫存多少，就領多少，主要目的就是為了保證生產進度，防止因缺料停工。因而，材料就在生產過程中大大的浪費了，同時這樣也掩蓋了廢品率高等諸多問題。（三）人力成本方面的問題我國被稱作是世界工廠，因而制造企業能夠迅猛發展，但制造企業一般都是勞動密集型的，這就造成普通勞工異常緊缺，在生產旺季，制造企業往往不得不花上百萬的中介費招聘工人，但是還往往不能滿足生產的需要，使得企業的發展受到極大的限制。制造企業需要采用計件工資，這樣才能夠激勵員工提高工作效率以及提高產品合格率，可以打破平均主義，樹立先進，在不增加人員的情況下更好地完成任務。同時，還能夠減少住宿等的開支。（四）品質管理方面的問題目前，品質低下是制約我國制造企業發展的一大難題。由于大多數干部和員工對產品的質量意識非常淡薄，這樣就導致了產品不合格率居高不下。一些干部甚至會去賄賂客戶的質檢員，使一些不合格產品蒙混過關。同時，由于產品的質量低下，有些企業往往接不到利潤率大、品質要求高的訂單，這樣企業的發展就受到了極大的約束，盈利能力也無法保證。（五）主要費用控制方面的問題我國目前大多數的制造企業對于主要費用上的預算過于寬松，更有甚者甚至沒有預算。拿電費計量來說，部分制造企業只有一塊總表用于交費，對各部門的用電量從不計算也沒辦法計算。生產安排不均衡造成許多機器設備空轉也是一項很大的資源浪費，另外車間還有辦公室的照明用電因不加限制，浪費情況嚴重；在水費管理上也是混亂一片，本來制造企業對水量要求一直很大，生活用水量大，餐廳還有宿舍是主要的浪費源，而通過以往的處罰等方式來控制效果都不太明顯。三、制造企業成本核算與控制問題的解決對策通過對制造企業成本核算與控制問題進行系統的分析，筆者認為應當對企業的生產過程進行流程再造，并在各車間實施利潤中心制度，使利潤中心的利潤同主管的薪資直接掛鉤，促使各車間全面控制材料成本、產品品質、人工成本、水電費等，具體解決對策如下：（一）實施流程再造在ERP系統的準備階段，制造企業應該改變一下傳統的管理方式，邀請專業人士從系統上分析和評論公司各車間的生產流程，減少甚至消除流程中的產值較小和不增值的環節，設置部門和崗位不要僅僅依靠職能來分，對企業生產和管理過程重新設計，從整體對企業作業流程重新定位，從全局上追求最優。制造企業在對流程重新安排時應主攻以下四個方面：首先，以客戶需求為導向，對于顧客滿意的業務流程，要進一步加強和改善，對于對顧客無價值的流程，就要毫不吝惜的斬干凈。在降低成本的同時，更快更好的滿足顧客所需；其次，本著優化企業資源配置的目標，對于生產流程可以重新組合，以達到更好的效果，降低成本；再者，對企業的業務流程進行規劃規范，從而讓企業更好更安全的經營和運行。最后，要在一定程度上限制和縮短工作完成時間，從整體上提高企業運作效率，進而加快市場響應速度。（二）強化材料耗用管理制度，限定領料量，倡導節約。從源頭上控制企業材料的浪費，就要求企業對領料量嚴格限定。在接受訂單后，對材料用量，物控部門就應有一個具體的預算出臺，隨后采購部門采購就有了明確的計劃可依，這就是限定領料量的第一步。另外，有了ERP軟件系統的協助，限領料量就會變得相對容易。制造企業規定領料不得超過的一定范圍，一旦超過這個范圍，系統領料單就不會生成，倉庫也不給發料，除非計劃因為有錯誤而修改，或由領導特批，一般很難獲批，而且就算批了也要接罰單，而對于材料的節約范疇，則要相對提高增加利潤中心的利潤。在實際生產操作過程中，應樹立“為需要而買，不要為滿足而買”的觀念。舉例來說，如果銷售訂單要求100個產品，一般情況下，因為生產過程中都會有損壞、報廢現象存在，采購下訂單時，會主動相應多訂購一些。如在訂購一般會加成5%的量，我們要在分析歷史資料的基礎上對這個加成率嚴格控制，如果只要2%就能滿足需要就絕不采購5%。因為這多出的3%就會變成呆滯物料，侵占了原本應有的利潤。因為領料量只是計劃用量和在一定范圍內允許的損耗，所以要達到實際減少浪費的目的，還應當有相應的浪費處罰和節約有獎制度作為保證，鼓勵員工，特別是那些經驗豐富的技工，踴躍提供切實可行的方法策略，為節約用料的新加工方法注入源源不斷的新動力，對于員工的選拔，也應該從節約用料的角度進行考核。（三）加強品質管理，提升產品合格率在利潤中心考核制度的基礎上，利潤中心的收入與合格產品的數量掛鉤，另外對次品廢品超標要進行相應處罰，而且處罰力度不能太小。在制度的保障基礎上，還要有質量檢測措施和內部獎罰措施，還要有定期的質量比拼，讓全員的品質意識有一個質的提升。另外，在產品設計方面也要進行優化，最后達到產品設計的最優化。最優化一定要是能讓整個生產成本降到最低的狀態。據有效數據顯示，一個規范管理的企業，研發環節是產品成本的決定性因素，因此，為降低成本消耗，對于影響不大的附屬功能，企業一般會大刀闊斧，毫不吝惜的除掉，研發設計團隊要充分考慮生產流程中的各個環節進行優化設計，每個細節都不能忽略。（四）計件工資制度的推行在使用利潤中心制度的算法來算先前的利潤時，生產效率問題就暴露無遺了。許多車間工資成本超標離譜，有的車間甚至僅在工資上的成本支出就比收入高，這讓企業管理層清醒的認識到，生產效率的提高，必須有賴于科學的計件工資制度的推行。對此，企業應邀請同行先進企業的相關人士對企業的現狀進行分析，并提出改進方案。在專家的系統調查分析后，企業應對當前的生產崗位進行有意識的改革并進一步完善，測定各工序的正常耗時，然后在此基礎上制定合理的計件單價。另外，在計件工資計算時，要加進對材料浪費以及產品不合格率的處罰，讓員工對提高生產質量和節約材料有更深刻的認識。以上措施的科學開展，以往吃大鍋飯的局面勢必被打破，個人計件或小組計件制都能在大多數企業展開，在保證品質的基礎上，員工的生產效率也會相應提高。另外，對工藝創新和高效的員工，應該進行重獎和提拔，然后還要加強同行企業間的溝通，博彩眾長。（五）強化費用預算的管理降低企業的日常支出成本，一方面，在管理制度上，一定要有嚴格的制度和相應程序出臺，以此來約束全體員工，最后能夠讓他們在不知不覺中形成良好的習慣，自覺遵守。也應該加強完善相應的程序，減少不必要的支出。另一方面，要對全體員工進行思想教育工作，讓其形成良好的節約意識，處罰和獎勵措施的根本，其實也是為了節約。如果員工能有這個意識，就能自覺遵守，從而節約也不會只是口號或者是書面的強制要求。內部管理要切實深入的展開，并且要見成效。要切實實施管理工作，每個細節都不容忽視。惟其如此，才能為全體員工嚴格堅持執行相關制度注入源源不斷的動力，從而進一步達到開發潛能增加效益的目的。四、結束語（一）本文主要結論利潤中心制度，是鼓勵各部門成本核算和限定的有效措施，而為促進車間節約用料，控制領料數量時最切實可行而有效的方法。在要求提高產品合格率的時候，產品合格率和利潤中心的收入直接掛鉤，并對次品廢品率超標進行大力度的處罰，可以卓有成效地降低成本。計件工資制度的科學展開，實現人力成本最大化利用，并能在保證品質基礎上讓生產效率也跟著顯著提高，用有限的人力做到了更高的產量而且品質還更高，這樣就更有效地節約材料，工資成本。最后利潤中心的責任成本與需要限制的主要費用緊密相連，費用節約就不是問題了。（二）成本核算與控制改進過程中需要注意的問題關于利潤中心的內部控制，制度一定要安排設置合理，還要根據具體情況變化對其中可能存在的問題及時糾正并進一步完善。在成本核算與控制的基礎上，對產量的追求是一方面的，另一方面也一定要嚴格限制不合格產品的產生，追究相關責任，最好落實到個人；執行計件工資時，單價設定一定要合理，而且一定要注意設定保底工資，不能低于法定的最低工資標準，從而影響員工作積極性；選擇誠實守信的優質供應商，還要嚴把質量關，以確保準時化供應的順利進行；要評估投入產出比，優化品牌戰略以及渠道建設。品牌并不是單靠廣告打出來的，如果沒有良好的品質，深厚的企業內涵作為支撐，就算在廣告上投入再多，也會是曇花一現的美麗，而且巨額的廣告投資甚至會導致資金斷裂，危及企業生命。另外，對于客戶信用，要嚴密監控，經濟危機的形勢下巨額的應收賬款極有可能是企業的致命傷。一定要在保證安全生產的基礎上降低成本，應該有的支出的還是不能削減。（三）局限性