?圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

?卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃/王磊，夸克書院著.—北京:

中國鐵道出版社有限公司，2022.8

?ISBN?978-7-113-28947-8

??Ⅰ.①卓…?Ⅱ.①王…②夸…?Ⅲ.①企業(yè)管理-年度計劃

Ⅳ.①F272.15

?中國版本圖書館CIP數(shù)據(jù)核字（2022）第040294號

書??名：卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

?????ZHUOYOU-CHENGXIAODEQIYENIANDUJINGYINGJIHUA

作??者：王?磊?夸克書院

責任編輯：馬慧君???編輯部電話：（010）51873005???投稿郵箱：zzmhj1030@163.com

美術編輯：宿?萌

責任校對：孫?玫

責任印制：趙星辰

出版發(fā)行：中國鐵道出版社有限公司（100054，北京市西城區(qū)右安門西街8號）

網(wǎng)??址：

印??刷：三河市興博印務有限公司

版??次：2022年8月第1版?2022年8月第1次印刷

開??本：710mm×1000mm?1/16?印張：19.25?字數(shù)：291千

書??號：ISBN?978-7-113-28947-8

定??價：69.00元

版權所有?侵權必究

凡購買鐵道版圖書，如有印制質(zhì)量問題，請與本社讀者服務部聯(lián)系調(diào)換。電話：（010）51873174

打擊盜版舉報電話：（010）63549461

序?言

企業(yè)解決經(jīng)營問題必備基本功

任何一個組織系統(tǒng)的變革都需要一個切入點，無論是組織架構還是薪酬，制

度還是戰(zhàn)略。經(jīng)過十幾年的企業(yè)顧問實踐，我認為完善組織功能、實現(xiàn)企業(yè)效益

目標最好的切入點是從年度經(jīng)營計劃開始！

任何一個成熟的組織系統(tǒng)，其最關鍵的標志是能否有效制定每年的經(jīng)營計劃。

沒有計劃的組織系統(tǒng)，或者計劃得不到實際執(zhí)行的組織，對比計劃周密且執(zhí)行流

程完善的組織來說，其經(jīng)營風險會呈幾何級數(shù)放大。

因此，制定、執(zhí)行年度經(jīng)營計劃的方式是一個組織成熟度最重要的標志。

不同類型的組織往往使用完全不同的計劃方式。依據(jù)量化管理思想中對組織

進化發(fā)展的分析：一個組織從初級階段逐步發(fā)展到高級階段，其中要經(jīng)歷五個不

同的發(fā)展周期。這五個完全不同的階段性周期可以形象地比喻為：嬰兒期（原始

階段）、兒童期（萌芽階段）、青年期（成長階段）、中年期（成熟階段）和老年期（理

想階段）。

當然，組織發(fā)展處在不同的階段，所使用的經(jīng)營計劃方式是不相同的。

嬰兒期（原始階段）的組織形態(tài)比較原始，根本沒有制定年度經(jīng)營計劃的習

慣，想到什么就做什么，哪里有利潤就向哪里投入，組織經(jīng)營的方向經(jīng)常依據(jù)領

II卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

導人的喜好甚至是一時的沖動而發(fā)生變化。這種組織形態(tài)的經(jīng)營風險無疑是最大

的。大多數(shù)流動商販就處在這樣的階段，沒有經(jīng)營目的，只有經(jīng)營動機，常常打

一槍，就換一個地方。

兒童期（萌芽階段）的組織形態(tài)經(jīng)營思想已經(jīng)開始萌芽，還不夠清晰。組織

已經(jīng)懵懂地體會到了自己的經(jīng)營優(yōu)勢與經(jīng)營方針，但沒有重視每年的經(jīng)營計劃。

計劃對企業(yè)來說，只是一個很簡單的目標，或者是組織持續(xù)經(jīng)營的必要前提。

青年期（成長階段）的組織形態(tài)開始嘗試有針對性、有目的性地執(zhí)行經(jīng)營

規(guī)劃。在提出年度經(jīng)營目標的同時，開始注重實現(xiàn)目標的路徑和執(zhí)行過程中的

監(jiān)控與調(diào)整。然而，由于受到領導者經(jīng)營經(jīng)驗以及企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化的

影響，經(jīng)營目標經(jīng)常與組織能力不匹配。目標過高則導致疲于奔命，目標過低

則導致無所事事。

中年期（成熟階段）的組織形態(tài)更注重年度經(jīng)營目標的合理性。經(jīng)營目標不

是某個人或者某幾個人開會討論出來的，而是通過詳盡的市場調(diào)研分析出來的。

同樣，年度經(jīng)營計劃實現(xiàn)的路徑也是組織多年經(jīng)營經(jīng)驗的總結(jié)，因此，計劃能得

到最大程度的執(zhí)行保障，從年初開始，就基本衡定了本年度的經(jīng)營結(jié)果。

老年期（理想階段）的組織形態(tài)一切經(jīng)營活動都建立在事前規(guī)劃的基礎上，

最大程度避免了各種經(jīng)營風險的發(fā)生。組織經(jīng)營如同設定好航線的航班，只要少

量的監(jiān)管和調(diào)整，就能順利抵達目的地。

本書主要介紹組織在成熟階段—中年期，所使用的年度經(jīng)營計劃制定及執(zhí)

行方法。這是一個企業(yè)從依靠“經(jīng)驗經(jīng)營”到依靠“數(shù)據(jù)經(jīng)營”的必要過渡階段，

也是一個企業(yè)開始塑造核心競爭力的必備基本功！

本書所介紹的年度經(jīng)營計劃的生成方式，比較適合發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)使

用。在計劃的制定過程中，通過對經(jīng)營計劃產(chǎn)生原理的深入剖析，引導管理者思

考經(jīng)營的動力源在哪里，從而引發(fā)企業(yè)各層級對于戰(zhàn)略、架構、薪酬、營銷、生產(chǎn)、

序言III

日常管理等多方面管理職能的更新升級，最終引導企業(yè)逐步完善現(xiàn)代化科學的管

理系統(tǒng)，形成企業(yè)核心競爭經(jīng)營能力。

本書不是一本簡單的理論書籍，也不完全是一本可以照抄照搬的工具書。它

的主旨是將企業(yè)管理的方法與策略通過制定及執(zhí)行年度經(jīng)營計劃而有機連接起

來，應該說是一本理論加實踐的工具書。

雖然每個企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境不同、領域不同、行業(yè)不同，但制定經(jīng)營計劃

的原理大同小異。只要掌握了年度經(jīng)營計劃制定的原理，再根據(jù)本書提供的必要

工具輔助分析，千差萬別的企業(yè)都將能夠合理有效地規(guī)劃經(jīng)營，用最少的資源換

取最大的經(jīng)營成果。

如果您能將書中所提到的年度經(jīng)營計劃初步導入企業(yè)，一定會給您的企業(yè)帶

來可喜的增長與發(fā)展；如果您能持之以恒地完善各個環(huán)節(jié)，一定會給您的企業(yè)帶

來更深刻的變革，基業(yè)長青不再是一個奢望！

????????????????????????王?磊

????????????????????2021年9月14日夜.杭州

目?錄

第章認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃

1第一節(jié)?企業(yè)為什么要做年度經(jīng)營計劃?/?003

第二節(jié)?了解企業(yè)、年度、經(jīng)營、計劃的含義?/?008

第三節(jié)?什么是企業(yè)年度經(jīng)營計劃?/?015

第四節(jié)?制定年度經(jīng)營計劃的基本工作模型?/?017

第五節(jié)?用項目描述年度經(jīng)營計劃?/?020

第六節(jié)?年度經(jīng)營計劃中三種類型的項目?/?026

企業(yè)年度經(jīng)營計劃由誰來制定

第章

2第一節(jié)?市場部的職能?/?033

第二節(jié)?年度經(jīng)營計劃的制定流程?/?037

第三節(jié)?企業(yè)年度經(jīng)營計劃制定實戰(zhàn)案例?/?041

企業(yè)年度經(jīng)營計劃從戰(zhàn)略開始

第章

3第一節(jié)?戰(zhàn)略規(guī)律與能力?/?051

第二節(jié)?戰(zhàn)略規(guī)劃從企業(yè)遠景開始?/?064

第三節(jié)?用OGSM模型制定五年戰(zhàn)略規(guī)劃?/?070

II卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

第章制定企業(yè)年度經(jīng)營目標

4第一節(jié)?制定年度經(jīng)營目標?/?079

第二節(jié)?用大數(shù)據(jù)做市場調(diào)研?/?083

第三節(jié)?用ADP模型分析市場策略?/?086

第四節(jié)?用整合品牌評估模型評估企業(yè)品牌?/?090

生成市場策略

第章

5第一節(jié)?利用營銷價值鏈生成市場策略?/?097

第二節(jié)?基于A值（態(tài)度）的市場策略?/?103

第三節(jié)?基于D值（渠道）的市場策略?/?107

第四節(jié)?基于P值（性價比）的市場策略?/?112

第五節(jié)?如何將策略變成項目?/?116

前端部門建立年度工作項目

第章

6第一節(jié)?市場部年度工作項目?/?127

第二節(jié)?銷售部年度工作項目?/?134

第三節(jié)?研發(fā)部年度工作項目?/?139

目錄III

第章后端部門建立年度工作項目

7第一節(jié)?生產(chǎn)部年度工作項目?/?147

第二節(jié)?人力資源部年度工作項目?/?153

第三節(jié)?行政部年度工作項目?/?160

第四節(jié)?財務部年度工作項目?/?165

年度經(jīng)營計劃的預算與調(diào)控

第章

8第一節(jié)?年度經(jīng)營計劃的預算?/?173

第二節(jié)?重點項目預算與調(diào)控?/?177

第三節(jié)?增刪項目應堅持的原則?/?181

第四節(jié)?生成項目CPS表?/?186

年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控機制和風險防控

第章

9第一節(jié)?監(jiān)控機制，有效控制項目執(zhí)行進度?/?193

第二節(jié)?風險防控，有效控制項目執(zhí)行風險?/?199

第三節(jié)?相關外部輔助工具?/?206

IV卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

第章建立與年度經(jīng)營計劃配套的管理體系

10第一節(jié)?建立契約體系，為年度經(jīng)營計劃保駕護航?/?213

第二節(jié)?全面項目化與職業(yè)素養(yǎng)量化?/?228

第三節(jié)?讓組織有序進化到精英階段?/?233

第章實施年度經(jīng)營計劃時經(jīng)常遇到的問題

11第一節(jié)?看完這本書，就可以全面施行量化的年度經(jīng)營計劃嗎?/?241

第二節(jié)?年度經(jīng)營計劃如何開始?/?245

第三節(jié)?總經(jīng)理可以作為年度經(jīng)營計劃項目的負責人嗎?/?248

第四節(jié)?現(xiàn)在的一些管理系統(tǒng)跟量化管理體系沖突嗎?/?251

第五節(jié)?全面實施量化的年度經(jīng)營計劃需要多久?/?254

第六節(jié)?企業(yè)年度經(jīng)營計劃跟阿米巴模式有什么不同?/?257

第七節(jié)?如何解決預算與年度經(jīng)營目標之間的矛盾?/?260

第八節(jié)?企業(yè)每年立項常見問題?/?264

附?錄附錄1：通用調(diào)查問卷模板?/?271

附錄2：年度經(jīng)營計劃模板?/?282

附錄3：A企業(yè)2022年年度經(jīng)營計劃?/?286

第1章1

認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃

內(nèi)容提要:

1.介紹企業(yè)制定年度經(jīng)營計劃的好處；

2.介紹企業(yè)、年度、經(jīng)營、計劃每個詞的含義；

3.介紹企業(yè)年度經(jīng)營計劃；

4.介紹事件結(jié)構模型；

5.介紹項目、項目管理以及立項的相關內(nèi)容；

6.介紹年度經(jīng)營計劃中三種類型的項目。

本章導讀

目前，我國企業(yè)正在經(jīng)歷由經(jīng)驗型向科學型轉(zhuǎn)變的歷程。大多數(shù)企業(yè)管理者做

計劃的方式還停留在經(jīng)驗型階段，他們習慣于根據(jù)自己以往的從業(yè)經(jīng)驗和對市場的

簡單判斷，得出本年度的經(jīng)營目標，然后將這個目標分成幾塊，作為企業(yè)各部門的

經(jīng)營任務。至于這個目標是否合理，往往是管理者說管理者的道理，執(zhí)行者說執(zhí)行

者的道理，企業(yè)管理的隔閡也由此而生。

其實，真正的計劃不是憑空構想出來的，也不是根據(jù)以往的經(jīng)驗簡單得出的，

而是經(jīng)過精密的邏輯推理出來的。可以這樣說，一個企業(yè)制定計劃的能力，代表該

企業(yè)整體的競爭力。

世界上幾乎所有成功的企業(yè)，都將有效制定年度經(jīng)營計劃作為每一年的重點工

作。而我國不少企業(yè)年度經(jīng)營計劃的制定還停留在“拍腦袋計劃、拍大腿后悔，拍

屁股走人”的初級階段。因此，我國企業(yè)必須學會如何制定計劃、如何執(zhí)行計劃，

讓企業(yè)實現(xiàn)從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營

個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變。

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃003

?第一節(jié)?企業(yè)為什么要做年度經(jīng)營計劃

現(xiàn)在中國經(jīng)濟已經(jīng)進入“下半場”，市場競爭的核心不再是誰能想到一兩個

好主意，誰能搶到一個好機會，而是到拼耐力的時候了。在新的市場環(huán)境下，

中國企業(yè)將面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，為了生存和發(fā)展，中國企業(yè)必須完成以下三

個轉(zhuǎn)變：

據(jù)世界銀行統(tǒng)計，中國民營企業(yè)普遍存在以下一些問題：

1.沒有目標，企業(yè)管理者和員工都不清楚自己的工作目標、工作任務；

2.沒有操作流程，員工不知道怎么去干自己的工作或僅憑經(jīng)驗去工作；

3.沒有工作標準，員工不知道要做到什么程度；

4.沒有考核細則，企業(yè)在制定崗位職責時沒有量化，沒有細則；

5.沒有激勵措施，員工做多做少一個樣，做好做壞一個樣。

1.從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變。在新的市場環(huán)境下，中國企業(yè)已經(jīng)不能

再把抓住的一兩個市場機會作為企業(yè)核心動力了，而是要真正打造屬于自己的

核心競爭力。這意味著同樣做一件事情，需要用更高的效率，更少的人，達成

更好的效果，這才是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，也是企業(yè)從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力

的轉(zhuǎn)變。

2.從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變。企業(yè)要從原來簡單的、短期的、戰(zhàn)術性的

銷售，轉(zhuǎn)變成一邊銷售一邊打造自己的品牌，讓品牌越來越強。企業(yè)可以通過銷

004卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

售來帶動品牌，當然品牌又反過來推動銷售的增值，形成一種正向的循環(huán)，這就

是從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變。

3.從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變，是三個轉(zhuǎn)變中最重要的，因為

這個轉(zhuǎn)變涉及本質(zhì)，也是企業(yè)“耐力”的核心。企業(yè)“耐力”就是內(nèi)力，是企業(yè)

內(nèi)部的一種人才力量，未來組織的競爭不是簡單的營銷競爭，而是人才的競爭。

過去以企業(yè)家為核心的運營模式，未來將轉(zhuǎn)變成以組織配合為核心的運營模式，

這就是中國企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)變。

一個組織只有完成了這三個轉(zhuǎn)變，才能適應中國經(jīng)濟“下半場”的殘酷競爭。

未來，中國企業(yè)不再是靠一兩個人，不再是靠找到一兩個空白市場機會就能獲得

成功的經(jīng)營模式，而是看誰具有真正的能力。年度經(jīng)營計劃就是幫助企業(yè)打造這

種真正能力的工作方法。

運營體系（管理模式）

全面項目化戰(zhàn)略管控職業(yè)素養(yǎng)量化

組織架構

年度經(jīng)營

與薪酬體系

計劃制定

部門職能

年度經(jīng)營

崗位職責職業(yè)發(fā)展

計劃監(jiān)控

制度項目管理流程

年度經(jīng)營計劃在組織運營中處于核心位置，向上承接戰(zhàn)略，向下聯(lián)系日常工

作，向左向右連接公司組織架構、薪酬體系等。企業(yè)通過實施年度經(jīng)營計劃，可

以帶來以下改變：

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃005

改變一，目標更容易達成

實踐證明，企業(yè)系統(tǒng)性導入年度經(jīng)營計劃以后，所確定的銷售目標會更科學，

這樣企業(yè)每年目標達成的概率也會比沒導入年度經(jīng)營計劃高很多。

改變二，利潤得到提升

年度經(jīng)營計劃有一個重要的管理措施，就是實行全面項目預算制管理。每一

筆錢都有項目歸屬，每一個項目所產(chǎn)生的費用都需要先經(jīng)過項目經(jīng)理的批準，這

使得預算管理更科學和嚴謹。企業(yè)也因為有了更科學和嚴謹?shù)念A算思維，使利潤

得以提升。

改變?nèi)块T之間的矛盾得以降低

因為年度經(jīng)營計劃導入了跨部門的項目管理機制和項目積分激勵機制，這

意味著只要被別人邀請，你就可以加入其他部門的項目，并獲得項目積分和項

目獎金。

這個機制可以推動各部門之間的融合和協(xié)作，增加各部門之間的相互配合，

從而形成真正的團隊合作。企業(yè)通過這種項目管理方式，將大家的利益綁定在一

起，不僅提高了收入，還讓各部門同事之間的關系變得更融洽。

改變四，真正的人才得以發(fā)現(xiàn)

年度經(jīng)營計劃有一個特殊要求，那就是每個項目都要有項目經(jīng)理，并且項目

經(jīng)理不允許由部門負責人擔任，必須由部門內(nèi)部的其他人員擔任。每個項目經(jīng)理

負責管理一到三個項目，這樣這些項目經(jīng)理就有了獨當一面的機會。企業(yè)可以通

過這種方式篩選所需要的人才，這些人才就是企業(yè)未來的中層管理人才，他們可

以幫助企業(yè)走得更遠更好。

改變五，員工整體的工作積極性得以提升

沒有實施年度經(jīng)營計劃的企業(yè)，員工只需要在自己的崗位上完成自己的KPI

就可以了。但是實施年度經(jīng)營計劃以后，所有員工的獎金都變成了項目的積分，

員工用項目積分來兌換獎金。員工想要獲得更多的獎金，只有不斷地爭取多參加

項目，獲得更多的項目積分。這可以增強員工對于工作的渴望和熱情，節(jié)省整個

組織的人力資源，讓員工在有限的時間內(nèi)發(fā)揮出最大的價值。

006卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

改變六，員工的專業(yè)化程度得以提高

企業(yè)施行年度經(jīng)營計劃后，會幫助員工養(yǎng)成良好的工作習慣。年度經(jīng)營計劃

讓員工學會做事先做計劃，然后通過召開技術討論會進行不斷地調(diào)整，不斷地改

進。當一個組織能夠改變自己的工作方法，從非職業(yè)化的工作方法走向職業(yè)化的

工作方法以后，整個組織的進步是全方位的。員工整體能力和素質(zhì)的提高，會給

企業(yè)帶來持續(xù)的增長。

改變七，專業(yè)知識庫得以形成

年度經(jīng)營計劃能夠幫助企業(yè)積累寶貴的經(jīng)驗。在年度經(jīng)營計劃導入項目管理

的時候，會推出項目歸檔制。所有項目在做完以后都會要求參與員工將涉及項目

過程的文件進行嚴格的整理和歸檔。只有歸檔完成以后才能叫項目結(jié)束，只有項

目結(jié)束才能獲得項目獎金。

這種特定的工作流程和要求，會讓員工認真地整理和匯總資料，然后將資料

交到指定的地方。這樣，公司就會建立一個資料室，慢慢累積就會形成一個巨大

的知識庫。這些知識對于員工提高專業(yè)水平，完善工作方法，得到快速成長都有

非常重要的意義。

當然，實施年度經(jīng)營計劃除了以上七個好處以外，還有一些其他的好處，比

如讓高管們更團結(jié)，讓戰(zhàn)略更清晰，還可以幫助企業(yè)建立內(nèi)部培訓機制。企業(yè)導

入年度經(jīng)營計劃帶來的改變是多方面的，通過一系列新型的做法和流程，最后讓

整個組織都發(fā)生巨大的改變，慢慢形成一種欣欣向榮的氛圍。

年度經(jīng)營計劃是一種能解決企業(yè)各種經(jīng)營問題的管理模式，可是很多企業(yè)無

法將其有效落地。企業(yè)弄不清楚目標，找不到有價值的項目，導致實施效果不是

很好。正因為如此，企業(yè)需要反復不斷地實踐，在不斷實踐中真正掌握年度經(jīng)營

計劃，通過這種先進的管理模式，打破中國企業(yè)短壽的魔咒。

本書會向大家詳細介紹如何有系統(tǒng)、有步驟、有組織地制定年度經(jīng)營計劃，

并將其有效落地，幫助企業(yè)建立一套與市場競爭相適應的量化管理模式，從整體

上降低組織成本，提高業(yè)務管理水平和經(jīng)營效率。

本書所講的這套年度經(jīng)營計劃制定體系，經(jīng)過數(shù)十年的沉淀和提煉，還在一

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃007

些知名企業(yè)進行實踐，并取得了理想的結(jié)果。一些企業(yè)導入該模式一年后，就實

現(xiàn)了銷售額與純利潤的雙翻！這套計劃模式不是憑空想象出來的，而是依據(jù)國際

成型的管理模型推導出來，并在實踐中得以升華與完善的。

企業(yè)年度經(jīng)營計劃模式將引導企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗制定計劃的風險陷阱，

讓企業(yè)依據(jù)邏輯、依據(jù)數(shù)據(jù)、依據(jù)科學完善的經(jīng)營體系，實現(xiàn)從經(jīng)營機會到經(jīng)營

能力的轉(zhuǎn)變！實現(xiàn)從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變！實現(xiàn)從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的

轉(zhuǎn)變！

思考與行動

1.分析你所在的企業(yè)目前存在哪些問題？

2.對于這些問題你有什么解決方案？

3.如果在你所處的企業(yè)中推行年度經(jīng)營計劃，你覺得會產(chǎn)生什么效果？

008卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

?第二節(jié)?了解企業(yè)、年度、經(jīng)營、計劃的含義

在介紹企業(yè)年度經(jīng)營計劃之前，我們有必要對企業(yè)年度經(jīng)營計劃中的企業(yè)、

年度、經(jīng)營和計劃分別說明一下。

企業(yè)

企業(yè)是商業(yè)組織發(fā)展到一定階段的稱謂，是深度工業(yè)化的商業(yè)組織。不是所

有的商業(yè)組織都能叫企業(yè)，只有內(nèi)部深入貫徹專業(yè)協(xié)作工作方法的商業(yè)組織才能

稱之為企業(yè)，那些沒有深度工業(yè)化的商業(yè)組織還不能稱為企業(yè)。

企業(yè)

分產(chǎn)承包專業(yè)協(xié)作

step1step2step3step1step2step3

V1

V2step1step2step3step1step2step3

V3step1step2step3step1step2step3

V1V2V3

農(nóng)業(yè)化生產(chǎn)關系工業(yè)化生產(chǎn)關系

V=V1+V2+V3…V=V1×V2×V3…

目前很多企業(yè)都還是以農(nóng)業(yè)化的方式運作，其主要特征是分產(chǎn)承包，其創(chuàng)造

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃009

的價值是V1+V2+V3，是加法模式，效率低下；而工業(yè)化企業(yè)的特征是專業(yè)協(xié)作，

其創(chuàng)造的價值是V1×V2×V3，是乘法模式，效率較高。

同樣一塊地，農(nóng)業(yè)化企業(yè)會將這塊地分塊承包給不同農(nóng)民耕種，最終所有農(nóng)

民的耕種收入便是這塊地的全部收入。如果某個農(nóng)民出現(xiàn)了一些問題，比如說生

重病了，或者是田地沒耕種好，那整塊土地的收入就會受到影響。此外，由于不

同農(nóng)民的耕種方法和耕種水平有差異，不同地塊土地的收入差異也會比較明顯，

土地的整體收入可控性較低。

工業(yè)化企業(yè)的做法完全不同。工業(yè)化企業(yè)會召集同樣數(shù)量的農(nóng)民，將他們分

成幾個小組，然后將耕種所涉及的所有任務打包成項目，將項目中的各個任務分

給對應的小組，比如有的小組負責采買種子，有的小組負責除草耕地，有的小組

負責播種，有的小組負責收割，有的小組負責倉儲運輸。這樣不同時間段，不同

小組就有了不同的任務，各個小組需要協(xié)同工作，才能完成整個耕種項目。

按照工業(yè)化企業(yè)的安排，擅長播種的農(nóng)民會被分配到播種小組，擅長收割的

農(nóng)民會被分配到收割小組。參與勞作的農(nóng)民并不需要掌握所有耕種技巧，只要精

通其中的某個環(huán)節(jié)，就可以創(chuàng)造出最大的效益。即使一個農(nóng)民在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失

誤，小組中的其他人也會補齊相關工作，這樣整體的耕種計劃便會順利實施。

在工業(yè)革命之前，許多手工作坊采用的都是農(nóng)業(yè)化運作方式。但工業(yè)革命之

后，工業(yè)化運作方式開始盛行起來，這種專業(yè)協(xié)作的工作方式也越來越受到認可。

進入國內(nèi)市場后，寶潔公司只用16年就讓中國地區(qū)的銷售額增長近4?000

倍。這個傲人的成績就是靠工業(yè)化運作方式來實現(xiàn)的。在16年里，寶潔的員工

走了一批又一批，部門經(jīng)理也換了一撥又一撥，但寶潔在中國的銷售并沒有受

到太多影響。

當寶潔公司在中國采用工業(yè)化運作方式迅猛發(fā)展之時，有一些中國企業(yè)也

發(fā)現(xiàn)了這種管理方法的高效，便打算引入這種工業(yè)化運作方式。最后的結(jié)果如

何呢？

這是一家廣東企業(yè)，年銷售額是2?000萬元，共有5個專業(yè)銷售人員，每個

010卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

人每年大約能夠完成400萬元的銷售額。

這家企業(yè)引入工業(yè)化運作方式后，依然保留了原有的銷售部門，作為銷售一部，

同時新開辟一個銷售二部，招聘了8名沒有相關工作經(jīng)驗的大學生。銷售一部，依

然是原來的5名專業(yè)銷售人員，按照之前的方式銷售。銷售二部，采用工業(yè)化運作

方式，8名大學生被分為4組：1組為客戶信息組，主要負責收集客戶信息；2組

為商務接洽組，主要負責與客戶接洽，介紹公司業(yè)務及產(chǎn)品；3組為招投標組，主

要負責參與招投標活動；4組為跟單組，主要負責已簽訂單的跟蹤及售后服務工作。

一年后，銷售一部的銷售額依然為2?000萬元，銷售二部的銷售額只有800

萬元；第二年，銷售一部的銷售額降到了1?500萬元（有一個銷售人員跳槽），

銷售二部的銷售額達到了4?000萬元；第三年，銷售一部的銷售額只剩下800萬

元（又有2個銷售人員跳槽），銷售二部的銷售額達到了8?000萬元。

在第三年后，這家企業(yè)取消了銷售一部，全部按銷售二部的工作方法開展銷

售工作。結(jié)果第四年，這家企業(yè)的銷售額達到了1.2億元。后來該企業(yè)逐步發(fā)展

并成功上市。

短短三年時間，這家企業(yè)因使用工業(yè)化的運作方式，不僅取得良好的成績，

還在市場競爭中占得先機，成功上市了。所以，企業(yè)必須是深度工業(yè)化運作的商

業(yè)組織，因為沒有工業(yè)化這個基礎，企業(yè)的經(jīng)營效益提升就無從談起。所以在企

業(yè)這個概念中，最重要的便是工業(yè)化的專業(yè)協(xié)作方法。

年度

這里的年度是指財政年度，簡稱財年。財年是自定的，沒有國際通用版本，

不過劃分的時候通常都不能打破季度。此外要注意，年度經(jīng)營計劃中所有項目都

必須發(fā)生在本財政年度內(nèi)。

公司財年一般分為以下幾種：

圣誕財年（1月1日—12月31日）

春節(jié)財年（4月1日—次年3月31日）

年中財年（7月1日—次年6月30日）

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃011

建議：中國企業(yè)公司做年度經(jīng)營計劃的時候，最好采用春節(jié)財年。因為春節(jié)

財年比較符合中國國情，符合中國企業(yè)的工作節(jié)奏。這樣從1月1日開始啟動年

度經(jīng)營計劃項目到4月1日正式開啟年度經(jīng)營計劃前，能順利將計劃做出來，到

第二年3月31日前能順利完成年度經(jīng)營計劃中的目標。如果采用其他財年，可

能因為工作節(jié)奏不符合，導致年度經(jīng)營計劃中的目標無法實現(xiàn)。

經(jīng)營

經(jīng)營，包含了企業(yè)在一年內(nèi)的所有活動，涉及營銷、組織和生產(chǎn)的各個方面，

也就是說企業(yè)所有的事都包含在經(jīng)營中。

有些企業(yè)管理者將經(jīng)營與銷售混為一談，將年度經(jīng)營計劃當成每年的盈利計

劃，這是不對的。雖然大多數(shù)企業(yè)都需要盈利，企業(yè)年度經(jīng)營計劃的側(cè)重點也在

營銷，但年度經(jīng)營計劃不是企業(yè)每年的盈利計劃。企業(yè)在實現(xiàn)盈利需求的同時還

得兼顧組織環(huán)境、執(zhí)行效率等外圍客觀因素。所以，企業(yè)年度經(jīng)營計劃是基于執(zhí)

行的組織經(jīng)營計劃。本書所說的經(jīng)營可以用下面的公式表達：

經(jīng)營=組織工作×生產(chǎn)工作×營銷工作

從上面的公式可以看出，一家企業(yè)如果僅僅依靠營銷，很難將企業(yè)長久地經(jīng)

營下去；同樣，僅僅依靠生產(chǎn)或者組織活力，企業(yè)也不會長治久安。比如，粗放

型企業(yè)在不規(guī)范的市場環(huán)境中，市場供不應求，營銷工作就變得多余，產(chǎn)品只要

生產(chǎn)出來就能賣出去，這時生產(chǎn)計劃幾乎等同于全部經(jīng)營計劃；但是，在成熟的

市場環(huán)境中，同行業(yè)競爭激烈，營銷工作就非常關鍵，這時如果沒有適合的營銷

計劃，產(chǎn)品再好也會無人問津。而組織工作是在任何情況下都不能缺少的。

經(jīng)營與銷售的區(qū)別：

經(jīng)營—是指管理者追求企業(yè)績效的一切行為，是顧客、競爭者以及職工價

值觀與操作行為的體現(xiàn)，在此基礎上歸總形成企業(yè)基本設想與科技優(yōu)勢、發(fā)展方

向、共同信念和追求的目標。從定義可以看出，經(jīng)營不等同于盈利，一個目標、

一種觀念，甚至是一個遙不可及的理想，都可以成為經(jīng)營的方向。不論是營利組織，

還是非營利組織；不論是企業(yè)，還是機關團體，任何組織都需要依靠經(jīng)營而存在。

012卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

銷售—就是展示商品提供的利益，以滿足客戶特定需求的過程。商品包括

有形的商品及其附帶無形的服務。滿足客戶特定的需求是指客戶特定的欲望被實

現(xiàn)，或者客戶特定的問題被解決。

因此，能夠有效提升企業(yè)運營效率的年度經(jīng)營計劃，必然是考慮到組織工作、

生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分

解計劃。年度經(jīng)營計劃不但要探討如何制定各部門的工作目標，還要研究如何實

現(xiàn)這些目標。

企業(yè)經(jīng)營不是簡單的累加，不是一個人一年能實現(xiàn)一萬元的純利潤，一萬個

人一年就一定能實現(xiàn)一億元的純利潤。當組織規(guī)模擴大后，會面臨各種問題，這

時需要一個能實現(xiàn)分工、協(xié)調(diào)、溝通、保障、生產(chǎn)、文化建設等職能的高效組織。

只有高效的組織才能保障組織成員工作成果的累加，才能保證目標的達成。

計劃

計劃源于系統(tǒng)目標，表達為項目集合。

提到計劃，大家可能想得比較簡單，以為就是一個行動時間表，什么時間做

什么事情，這只是對計劃的一般理解。當我們談到年度經(jīng)營計劃時，這個計劃是

有特殊含義的。它有什么特殊含義呢？

事件結(jié)構模型

計劃來源于系統(tǒng)

系統(tǒng)

復資?目標，表達為項

重計劃雜目的集合

要度源

性項目

任務

活動

制定企業(yè)年度經(jīng)營計劃的基本工作模型就是事件結(jié)構模型。該模型一共分為

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃013

五個層級，最上面的層級就是系統(tǒng)，也就是一個公司，系統(tǒng)的目標也就是公司的

目標，就是銷售目標。如果我們把公司目標比喻成方程，用y來表示銷售目標，

那么系統(tǒng)每年研究的就是多元多次方程，相當于解y=axn+bzm+cte這樣的多元高次

方程。公司想要把銷售做起來，需要生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、財務等多“元”（相當

于部門）的配合，每一“元”里面，比如財務部，又包含稅務管理、費用管理、

成本管理等，所以公司每年銷售的達成就相當于公司管理者每年解一個多元高次

方程的過程，不過這個方程可不好解，因為影響因素實在太多了。

想要解這樣的多元高次方程，一般第一步是將其降為一元方程，y=ax3+bx2，

這個一元方程相當于計劃；不過計劃有一定的難度，一般人做不了，所以還要繼

續(xù)降維，將其降到一元一次方程，y=ax+3，這樣的話大家就知道怎么解了，這個

一元一次方程就相當于項目。

所以做計劃就是將復雜的計劃分解成一個相對簡單的項目，通常這個分解工

作需要公司中層管理者來做。從這來看，年度計劃就是降維，是按照上面的模型

和思想將復雜的系統(tǒng)問題轉(zhuǎn)化成相對簡單的計劃問題，然后再轉(zhuǎn)化為項目問題。

年度經(jīng)營計劃其實就是將整個銷售目標分解成以部門為單位的工作目標，然后再

向下分解為具體的一個個項目。如果將復雜的目標分解成一個個簡單的項目了，

那年度經(jīng)營計劃就成功了；如果沒有很好地完成這個降維工作，那年度經(jīng)營計劃

就是不成功的。

計劃的本質(zhì)就是將復雜的目標分解為項目。

做計劃最關鍵的因素：計劃最重要的價值就是將復雜的事情分解成由

1.計劃來源于目標；簡單的項目所組成的工作。計劃是什么？就是

2.計劃分解為項目。由簡單項目組成的一個集合，是以目標為導向，

由目標分解而來，最后表達形式是由簡單的一

次方程組成的項目的集合。

一個好項目的特點就是非常簡單，當我們說到一個項目，就知道是什么，怎

么去做。如果說到一個項目，別人都不知道怎么去做，那這就不是真正的項目。

一個真正的項目，一說名字就能想象出大概動作是什么，比如參加展會這個項目，

014卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

聽到項目名字就知道要拿公司資料去布展。

目前企業(yè)年度經(jīng)營計劃常見的問題，就是目標要么沒分解到位，要么分得太

細，導致立項太多。如果沒分解到位，導致項目太難，將不利于授權和執(zhí)行；如

果立項顆粒度（每個項目打包的大小）太小，導致項目太多，將不利于管控。一

般全面項目化的企業(yè)，立項最好控制在100個左右；如果只是重點項目化，那么

立項控制在30個左右就行了。

年度經(jīng)營計劃的系統(tǒng)運作模式是企業(yè)問題的綜合解決方案；年度經(jīng)營計劃是

引領企業(yè)從傳統(tǒng)運作模式（游擊隊）向現(xiàn)代化運作模式（正規(guī)軍）轉(zhuǎn)變的起點。

年度經(jīng)營計劃是一個非常重要的模式，這個模式有提綱挈領、牽一發(fā)而動全身的

重要作用。如果企業(yè)能夠認真把這個工作方法貫徹到組織中去，可幫助組織從傳

統(tǒng)的管理模式走向正規(guī)化管理，打造一支專業(yè)化和正規(guī)化的團隊。有了一支這樣

的隊伍，還有什么目標達不成呢？

思考與行動

1.你所處的企業(yè)屬于農(nóng)業(yè)化模式還是工業(yè)化模式？

2.你所處的企業(yè)還有部門屬于農(nóng)業(yè)化部門嗎？如果有，要不要變成工

業(yè)化？怎么變？

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃015

?第三節(jié)?什么是企業(yè)年度經(jīng)營計劃

絕大多數(shù)企業(yè)有自己的年度計劃，卻沒有自己的年度經(jīng)營計劃。

為什么這么說？因為很多企業(yè)雖然每年都制定計劃，但這個計劃不是年度經(jīng)

營計劃。這些企業(yè)的計劃通常是這樣的：

第一種，只設定一個目標，然后直接將目標分解到銷售人員頭上；

第二種，設定一個目標，然后按以往經(jīng)驗采取一些措施；

第三種，采取分部門的做法，各部門做各部門的年度計劃，然后匯總成為整

個公司的計劃。

這些企業(yè)的年度計劃存在一些問題：

第一種做法，雖然有目標，但是沒有具體的策略；

第二種做法，雖然有設計策略，但這些策略僅憑經(jīng)驗和頭腦風暴的方式獲得，

帶有賭博性質(zhì)，是不靠譜的；

第三種做法會導致各部門做計劃的過程是一個爭奪資源的過程，會導致企業(yè)

利潤始終上不去，經(jīng)常處在虧損的邊緣。

這些年度計劃都不是正確制定年度經(jīng)營計劃的方式。真正的企業(yè)年度經(jīng)營計

劃不是簡單的指標分解計劃，而是事業(yè)促成計劃。真正的年度經(jīng)營計劃不是“猜”

出來的，也不是“定”下來的，更不是“商量”好的，而是“算”出來的。

年度經(jīng)營計劃是基于企業(yè)內(nèi)部的各部門專業(yè)協(xié)作，以立項的方式來制定計劃

的一種方式。它既包含對實現(xiàn)年度目標的策略思考，也包含了將工作策略轉(zhuǎn)化成

具體的工作項目和預算的管理，可以說，年度經(jīng)營計劃是現(xiàn)代企業(yè)管理中一個重

016卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

要的組成部分。

企業(yè)在制定真正的年度經(jīng)營計劃時，不僅要關注計劃的目標，還要格外關注

實現(xiàn)計劃目標的路徑。企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃時，不僅要告訴各個執(zhí)行部門今

年需要完成的目標，還要告訴執(zhí)行部門應該怎樣去完成，配備的資源有多少，應

該怎樣控制完成目標的過程，以及完成目標的各個關鍵點等。

年度經(jīng)營計劃制定的原則：

1.以戰(zhàn)略為導向，由上至下的制定模式，由戰(zhàn)略規(guī)劃到年度經(jīng)營計劃，再到

項目；

2.以目標為導向，圍繞目標展開，生成策略、需求，再分解為項目；

3.以市場為導向，對市場進行研究分析，發(fā)現(xiàn)問題，生成策略，滿足客戶需求；

4.以協(xié)作為導向，整合資源，將市場部、銷售部、研發(fā)部、產(chǎn)供部通過營銷

價值鏈整合在一起。

所以說，企業(yè)年度經(jīng)營計劃的制定是從目標到措施的分解與細化過程，是從

措施到資源匹配的過程，是從資源匹配到資源獲取、資源保障的過程，也是企業(yè)

管理職能支持、過程檢查、控制和調(diào)整的過程。在這個過程中，會同時涉及組織

的設置、人員的安排、流程的梳理以及內(nèi)部考核激勵等各個環(huán)節(jié)。

有效制定年度經(jīng)營計劃，是企業(yè)從經(jīng)驗型組織轉(zhuǎn)變到科學型組織最關鍵的里

程碑。如果想自己的企業(yè)能長長久久，那就從有效制定年度經(jīng)營計劃開始吧。

在有效制定年度經(jīng)營計劃之前，要在基礎概念上統(tǒng)一認知。如果基礎概念沒

有統(tǒng)一，直接套用本書的工具、模板、表格和工作模型，不僅不能給企業(yè)帶來收益，

可能還會打亂原本的組織管理秩序，給企業(yè)造成損失。

思考與行動

1.你之前認為的企業(yè)年度經(jīng)營計劃跟本書所闡述的一樣嗎？

2.假設現(xiàn)在讓你負責企業(yè)年度經(jīng)營計劃，你會從哪幾個方面去考慮？

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃017

?第四節(jié)?制定年度經(jīng)營計劃的基本工作模型

事件結(jié)構模型是企業(yè)有效制定年度經(jīng)營計劃的基礎工作模型，它為年度經(jīng)營

計劃的執(zhí)行提供了參考依據(jù)，所以在制定年度經(jīng)營計劃前要對該模型有所認識。

根據(jù)事件結(jié)構模型，企業(yè)的工作可劃分為系統(tǒng)、計劃、項目、任務、活動五

個不同的層級。每個層級設置不同的管理者：總經(jīng)理是一個公司的系統(tǒng)管理者，

總監(jiān)是計劃管理者，部門經(jīng)理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活

動管理者，具體說明如下：

事件結(jié)構模型

計劃來源于系統(tǒng)

系統(tǒng)

復資?目標，表達為項

重計劃雜目的集合

要度源

性項目

任務

活動

系統(tǒng)層級

總經(jīng)理是企業(yè)的系統(tǒng)管理者，負責制定并掌控企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，其主要

工作內(nèi)容就是定義企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。一個優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者，他需

018卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

要思考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時需要合理地調(diào)配各種資源—資金、

產(chǎn)品結(jié)構、組織結(jié)構等，在某段時間內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

比如說史蒂夫·喬布斯將“蘋果電腦公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤O果公司”，就是一次

具有戰(zhàn)略意義的轉(zhuǎn)型。以前人們都認為蘋果是賣電腦的公司。面對競爭日趨激烈

的PC零售市場，喬布斯制定了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃：“我們不是賣電腦的，我們是賣

快樂的，我們需要客戶通過我們的服務感受到快樂，因此除了賣電腦，我們還可

以做很多事情。”于是，蘋果成功開發(fā)了iPodMP3、iPhone等一系列產(chǎn)品，讓公

司得以成功轉(zhuǎn)型。在企業(yè)內(nèi)部，系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng)理主導，只有總經(jīng)理

才有足夠的權力和能力協(xié)調(diào)好復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題。系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長

遠的經(jīng)營行為，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。

系統(tǒng)層級項目層級活動層級

管理者是總經(jīng)理計劃層級管理者是部門經(jīng)理任務層級普通員工來執(zhí)行

管理者是總監(jiān)管理者是主管

計劃層級

在事件結(jié)構模型中，計劃層級起到承上啟下的作用，向上承接系統(tǒng)，其目標

要服從系統(tǒng)的目標，向下連接企業(yè)日常具體的工作。計劃層級的工作是根據(jù)企業(yè)

整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，將其拆分成有步驟、有秩序的可行性計劃，并對這些計劃進行

監(jiān)督、管理和執(zhí)行。計劃層級的管理者是總監(jiān)，其主要工作任務是根據(jù)戰(zhàn)略目標

生成實現(xiàn)目標的計劃，并保障這些計劃得以實現(xiàn)。

年度經(jīng)營計劃屬于計劃層級，其管理者—總監(jiān)位置是非常重要的。但現(xiàn)

在很多企業(yè)的總監(jiān)形同虛設，或者進化為副總經(jīng)理—做高級秘書的工作，或

者退化為部門經(jīng)理—做項目執(zhí)行的工作。國際先進企業(yè)的總監(jiān)，主要實現(xiàn)兩

個職能：一是生成策略的職能，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，分析出具體的執(zhí)行策略，

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃019

也就是做計劃；二是管理職能，能夠有效地監(jiān)督、管理、控制計劃的落實。

項目層級

項目層級的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責是制定、管理并監(jiān)控工作項目

的完成情況。項目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就

可以清晰地評估企業(yè)計劃的實施情況。年度經(jīng)營計劃的進一步細分，是生成若干

個工作項目。比如，總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結(jié)果制定出五年

內(nèi)要成為行業(yè)第一的戰(zhàn)略目標；營銷總監(jiān)根據(jù)這個戰(zhàn)略目標制定了將市場占有率

擴大為40%的年度經(jīng)營計劃；部門經(jīng)理根據(jù)這個計劃，制定出一系列工作項目，

比如，提高產(chǎn)品終端覆蓋率、提升經(jīng)銷商滿意度、改進產(chǎn)品性能或者包裝、降低

零售價格等。這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃就被實現(xiàn)了。

任務層級

任務層級的管理者是主管。任務是對項目的進一步細分，所以任務層級的目

標更加具體而清晰，比如，一個促銷管理項目可以分解為制定促銷計劃、與銷售

終端商洽、采購促銷品、現(xiàn)場促銷實施和評估促銷結(jié)果等多個任務。

任務層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高，更偏重于執(zhí)行能力。大多數(shù)經(jīng)過訓

練的人員，都可以履行任務層級的工作職責。有些企業(yè)將任務層級的工作進行規(guī)

范化處理，形成標準的工作流程，從而保障任務的順利執(zhí)行。

活動層級

活動層級是企業(yè)管理中最細致而又最頻繁發(fā)生的工作，通常由普通員工來完

成。由于活動層級的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數(shù)管理者容易忽視對該層

級工作的管理。但活動層級工作完成的好壞、效率的高低關系著系統(tǒng)目標能否完

成，所以管理者要重視對該層級的管理。

思考與行動

1.根據(jù)事件結(jié)構模型，你目前處于哪個層級呢？

2.你目前所做的工作符合你所在的層級嗎？

020卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

?第五節(jié)?用項目描述年度經(jīng)營計劃

企業(yè)想要制定切實可行的年度經(jīng)營計劃，需要從事件結(jié)構模型入手，找到工

作管理的基本單位，并通過定義這個單位，來度量所有的工作分配和完成情況，

從而保障每年的計劃得以落實，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

實踐結(jié)果表明，構成年度經(jīng)營計劃的基本單位只有定義在項目層級上，效率

才是最高的。

一、項目的定義

項目是以一套獨特而有相互聯(lián)系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為

實現(xiàn)一個特定的目標所做的努力。

二、項目的特征

?明確的起止點?每個項目都有明確的開始和結(jié)束時間

?明確的產(chǎn)出?每一個項目必須有一個成果，并且這個成果是可估量的

?獨立性質(zhì)?項目和項目之間相對獨立

三、項目管理（MBP）

所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方

法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項

目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

四、立項的核心內(nèi)容

立項，就是制定年度工作項目列表的簡稱。立項的目的是將客戶需求、具體

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃021

的關鍵問題和策略，落實為可操作的項目，所以立項時需要考慮：做什么？做到

什么程度？誰來做？什么時間做？需要多少資源？對這些問題回答就成為立項的

核心內(nèi)容，如下圖所示：

五個問題五個核心內(nèi)容

A.?做什么A.?項目名稱

B.?做到什么程度B.?項目目標

C.?誰來做C.?項目經(jīng)理

D.?什么時間做D.?時間計劃

E.?需要多少資源E.?資源需求

項目名稱

每個項目都要有一個具體的項目名稱，項目名稱要求能簡單、清晰地表達核

心工作、明確并且無歧義，正確的格式是“××年度××內(nèi)容管理項目”。比如，

公司做一次廣告宣傳活動，如果直接把這個項目命名為“廣告宣傳項目”，就比

較寬泛，不具體，如果改成“2021年度TV廣告投放管理項目”就比較清晰具體。

項目目標

項目目標，就是實施項目所要達到的期望結(jié)果，即項目所能交付的成果或服

務。項目實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，

項目目標應該是被清楚定義，并且可以最終實現(xiàn)的目標。

一個沒有目標的項目是很可怕的，比如市場調(diào)研項目目標是“調(diào)研一級市場”，

這同于沒有項目目標。目標是什么？企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如了解一級市場的

容量、檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距等等。只有把這些具體的目標量化出來，才

叫制定好了項目目標。

項目經(jīng)理

每個項目必須有專門的項目經(jīng)理，并且只能有一名項目經(jīng)理。項目經(jīng)理要對

整個項目負責到底。很多企業(yè)想提高效率而同時設立兩個項目經(jīng)理是不科學的，

022卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

因為多人管理往往會產(chǎn)生出了成績相互爭功，出了問題相互推諉的情況。

項目經(jīng)理不僅是項目執(zhí)行者，還參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至

項目收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風險、合同、采購、人力資源等各

個方面對項目進行全方位的管理，因此項目經(jīng)理可以幫助企業(yè)處理需要跨領域解

決的復雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率。

項目經(jīng)理的工作量可以通過項目積分制去考核。項目積分制是項目管理中用

來管理項目參與者的一種積分機制。通過對項目中的T（時間）、O（操作復雜度）、

U（不可控性）三個維度的綜合評估得出該項目總的積分。項目經(jīng)理按照一定的

規(guī)則將這個項目積分分配給參與該項目的員工，一般項目經(jīng)理自身的分值不能超

過總分值的一半。這樣通過項目積分就能知道每個人的工作強度如何，是超負荷

工作，還是正好。

假設一項目經(jīng)理一年共負責4個項目，這4個項目的期限都是12個月，

其分值分別是100分、80分、60分、30分，該項目經(jīng)理可以分得的分值占

各項目總分的一半，則該項目經(jīng)理每月的平均項目積分=（100+80+60+30）

×50%÷12=11.25。把該項目經(jīng)理的平均積分跟其他項目經(jīng)理的平均積分進行對

比，如果偏多，說明該項目經(jīng)理的負荷比較大，應該給他降低工作量；如果偏少，

則說明負荷太輕，應該給他增加一些工作量。

同樣的道理，企業(yè)可以通過項目積分制對公司員工進行考核，通過積分來統(tǒng)

一調(diào)配人員，從而達到人力資源的高效利用。

時間計劃

立項過程常被管理者忽視的是時間問題。“時間待定”絕對不可以出現(xiàn)在項

目單上，項目一定要有清晰的時間規(guī)劃，什么時候開始，什么時候截止。假如到

了指定時間，項目還沒完成，造成時間拖延，那么這個項目的總體評價就會受影

響，即使最終把項目完成了，項目的評價分也會很低，這將直接影響到項目負責

人的績效考評。

資源需求

要清晰列出項目所需要的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資金需求

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃023

兩類。需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整，

至少項目經(jīng)理無權限更改項目對資金的要求，假如實在需要追加項目預算，則需

要經(jīng)過總經(jīng)理的審批。

五、立項的步驟

第一步：分層

分層是形成項目合集的過程，工作項目并不是憑空產(chǎn)生的，而是根據(jù)本年度需

求分析出來的（如下圖所示）。企業(yè)根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生成本年度經(jīng)營策略之后，

各個部門將根據(jù)每一條經(jīng)營策略或者經(jīng)營目標，生成本部門的項目，如下圖所示：

策略/需求

××部門××部門××部門

策略1策略2策略3策略1策略2策略3策略1策略2

項目1項目1項目1

項目2項目2項目2

項目3項目3

第二步：打包

打包是對工作項目進行剪輯的過程。為什么要對工作項目進行剪輯呢？因為

有的項目工作量很大，有的項目工作量很小，為體現(xiàn)公平性原則，項目的工作量

大小應該接近，所以在確定項目時要對項目重新剪輯，也就是打包，讓其工作量

大小接近。

第三步：確定項目名稱和項目目標

項目目標是項目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項目最終完成的一種明確狀態(tài)，有

可衡量性。量化分為兩種形式：

1.一種狀態(tài)的描述；（如：×××時間內(nèi)完成營銷政策制定報告）

024卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

2.有明確的數(shù)據(jù)指標；（如：××產(chǎn)品市場占有率提高3個百分點）

通常用以下格式來表達：

【項目目標】

??在????年????月????日前，完成/提交????；

??標準為：1......

??????2......

注意：以要點形式清晰表達標準的關鍵指標三條以內(nèi)為宜，否則項目評估就

會非常復雜。

第四步：確定項目經(jīng)理、資源需求和項目排期

一位出色的項目經(jīng)理大約可以同時監(jiān)管3～6個項目，排期上要注意平衡每

個月度的項目數(shù)量，不能太多，以免影響項目的結(jié)果。項目時間跨度以3～6月

為宜。

六、立項模板

某服裝企業(yè)市場部2022年度立項示意如下：

編號SC2022-CG002SC2022-GS040SC2022-ZL056

類型常規(guī)型改善型戰(zhàn)略型

2022年終端門頭、燈帶標

項目名稱新產(chǎn)品上市支持產(chǎn)品定價流程和標準建立

識更換

?通過制定陳列指導手冊、?通過定價流程和標準的建

?通過對終端門頭、燈帶標

?波次陳列方案及對銷售指?立，對內(nèi)規(guī)范公司內(nèi)部工作

項目目的?識的更換，提高品牌識別

?定人員的培訓，滿足新產(chǎn)?流程，對外體現(xiàn)品牌定位，

?度和記憶度。

?品上市的支持需求。?維護品牌檔次。

?在2022年9月30日前完成，

?在2022年3月15日前完成

?標準為：

?終端門頭、燈帶標識的更

1.內(nèi)容完整（包含搭配陳列1.內(nèi)容完整（包含公司自產(chǎn)

?換，標準為：

??手冊、波次陳列方案）；??成衣、外購成衣、飾品的

1.更換數(shù)量至少為1?000家；

項目目標2.無明顯邏輯錯誤；??定價流程、標準及數(shù)學公

2.驗收通過率100%；3.通

3.銷售部指定人員考核通過??式）；

??過識別度和記憶度的測試

??率90%以上。2.定價思想符合品牌定位；

（至少60名消費者60%通

3.符合公司實際，無明顯邏

??過）。

??輯錯誤。

第1章?認識企業(yè)年度經(jīng)營計劃025

續(xù)表

編號SC2022-CG002SC2022-GS040SC2022-ZL056

項目經(jīng)理×××××××××

項目預算×萬元×萬元×萬元

2022年1月4日2022年1月4日2022年1月4日

起止時間

2022年12月31日2022年3月15日2022年9月30日

思考與行動

1.你從事過有關項目類的工作嗎？

2.試著分析一下你所從事的項目是否具備前面所講的五個特征。

026卓有成效的企業(yè)年度經(jīng)營計劃

?第六節(jié)?年度經(jīng)營計劃中三種類型的項目

企業(yè)年度經(jīng)營計劃中的所有項目都來源于需求，并經(jīng)過了恰當?shù)姆纸猓?/p>

常規(guī)型項目、改善型項目和戰(zhàn)略型項目這三種類型（如下圖所示）。

常規(guī)型項目改善型項目戰(zhàn)略型項目

為維持企業(yè)正常運營為了改善企業(yè)的某種現(xiàn)為企業(yè)未來的發(fā)展的

所要做的項目狀、狀態(tài)開展的項目項目

·關鍵詞：穩(wěn)定可靠·關鍵詞：立竿見影·關鍵詞：立足長遠

·項目來源：全面項目化·項目來源：營銷價值鏈·項目來源：策略規(guī)劃

?1）營銷策略

?2）需求傳遞

常規(guī)型項目來源于日常工作，通過全面項目化將日常工作進行打包，生成了

常規(guī)型項目，它是為了維持企業(yè)正常運營所要做的項目，它需要按照一定的流程

來做，所以要穩(wěn)定可靠。

改善型項目來源于營銷價值鏈，其目的是為了改善企業(yè)的某種現(xiàn)狀或狀態(tài)開

展的，直接服務于營銷，跟業(yè)務掛鉤，要求速度，所以必須要有立竿見