第六章供給商管理供給商關系的演變20世紀90年代伙伴關系時期1985年前后合伙關系時期1972~1985年自由競爭時期1975年以前傳統關系階段戰略聯盟關系20世紀90年代后期供給商關系的演變CompanyLogo供給商關系的演變(一)傳統關系階段(1975年以前)在這一階段，供給商與企業之間的關系表現為一種簡單的交易型關系，主要有以下特點：１、采購方常常向假設干供給商購貨，通過供給商之間的競爭獲得價格上的好處，同時也保證供給的連續性。２、買方通常在供給商之間分配采購數量對供給商加以控制。３、買方和供給商保持一種短期合同關系。CompanyLogo供給商關系的演變(二)自由競爭時期(1972～1985年)1、在自由競爭早期，生產企業和供給商之間的關系通常表現為普通企業之間的競爭關系，甚至供給商之間的關系也表現為劇烈的競爭關系。2、在自由競爭的后期，供給商與生產企業的關系表現為由傳統關系向合作關系的轉變，合作的結果是〞雙贏〞。(三)合伙關系時期(1985年前后)這一時期，生產企業和供給商之間的關系紛紛由競爭關系轉向為一種較為緊密的合作關系，這種緊密的合作關系導致很大一局部生產企業與供給商出現一種一體化的現象。CompanyLogo供給商關系的演變(四)伙伴關系時期(20世紀90年代)這一時期，生產企業與供給商之間的關系由合伙關系轉向一種伙伴關系，但這種伙伴關系更多是一種短期合作關系。(五)戰略聯盟關系時期(20世紀90年代后期)在這一時期，生產企業與供給商之間的關系表現為一種長期性的伙伴關系。其結果是企業與企業之間，企業與供給商之間出現〞共贏〞。戰略聯盟關系時期的主要特征為：1、技術的飛速開展，產品開發周期越來越短，技術手段不斷更新。CompanyLogo供給商關系的演變2、經濟全球化，市場國際化的趨勢加深。3、公司、企業結構不斷變化。4、各種新型資源出現，并且資源利用率不斷提高。5、知識，信息的應用日趨強化。6、顧客消費不斷趨于理性化。7、政治因素與經濟市場的相互影響不斷擴大。綜觀五個時期，除第一時期和第二時期早、中期，生產企業與供給商之間的關系屬于傳統企業之間的競爭關系外，其余時期均屬于供給鏈中的合作關系。CompanyLogo供給商管理的含義、目的及內容一、供給商管理的含義含義在供給鏈管理中，核心企業對供給商的管理就是以自己的誠信為根底，在互惠互利原那么指導下，選擇優秀的供給商，并與其建立長期的合作伙伴關系．通過建立統一經營理念、價值觀念和企業文化，創造和諧的合作競爭氣氛，盡可能地實現雙贏．

CompanyLogo供給商管理的含義、目的及內容目的供給商管理的目的，就是要建立一個穩定可靠的供給商管理隊伍，為最終客戶提供高質量的、快捷的效勞保障．內容供給商管理的內容包括供給商開發、供給商評估與選擇、供給商合作關系的建立與維護、供給商績效管理等．其中供給商評估與選擇是供給商管理的重中之重．CompanyLogo供給商管理的目標1、獲得符合企業質量和數量要求的產品或效勞。2、以最低的本錢獲得產品或效勞。3、確保供給商提供最優效勞和及時送貨。4、開展和維持良好的供給商關系。5、開發潛在的供給商CompanyLogo供給商關系管理的內容加強與供給商的信息溝通與供給商之間經常進行有關本錢，作業方案，質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性。讓供給商參與有關產品開發設計以及經營業務等活動。建立任務小組解決共同關心的問題。雙方經常進行互訪。利用電子數據交換和因特網技術，進行快速的數據傳輸，增加雙方業務的透明度和信息交流的有效性。CompanyLogo供給商關系管理的內容對供給商實施有效的鼓勵機制

組織激勵價格激勵定單激勵淘汰激勵信息激勵商譽激勵激勵機制CompanyLogo供給商管理戰略二、供給商管理戰略現代企業供給商管理在戰略方面要考慮的問題是：

與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本、提高質量的長期合作關系．2采用能使采購總成本最小的采購方法．3設計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結構．1CompanyLogo供給商管理的目標

三、供給商管理的目標獲得符合企業質量和數量要求的產品或效勞．以最低的本錢獲得產品或效勞．確保供給商提供最優效勞和及時送貨．開展和維持良好的供給商關系．開發潛在的供給商．CompanyLogo傳統的供給商管理與現代的供給商管理的比較四、傳統的供給商管理與現代的供給商管理的比較少長期合作、伙伴關系雙方多個部門溝通多項信息共享互惠的價格，雙贏完善的程序提出建議技術支持供應商數量供應商關系企業與供應商的溝通信息交流價格談判供應商選擇供應商對企業的支持企業對供應商的支持多短期、買賣關系僅限于采購部與供應銷售部之間僅限于定貨收貨信息盡可能低的價格憑采購員經驗無無傳統的供應商管理現代供應商管理CompanyLogo供給商分類管理五、供給商分類管理

供給商分類管理的必要性供給商分類管理方法CompanyLogo供給商分類管理供給商分類管理法

重點型伙伴型商業型優先型對本單位的重要性大

對供應商的重要性

大

供給商分類模塊圖

CompanyLogo供給商分類管理戰略伙伴型供給商這類供給商不僅為企業提供生產制造所需要的重要部件或資源，而且本身也是同行業中的佼佼者，具有很強的產品開發與創新能力．可以通過為企業提供新產品而推動企業開展和創新，有助于提高企業競爭力．優先型供給商這類供給商非常看重企業的采購業務，由于市場競爭劇烈，或者由于它所提供的產品在企業生產中的地位不太重要，企業不特別看重這項采購業務．這類供給商對企業有很強的依賴感．

CompanyLogo供給商的分類管理重點供給商由于市場相對寬廣，企業的采購數量不大，因此對于供給商來說無關緊要，但該采購業務對企業來說卻非常重要，必須保持與供給商的長久關系．商業型供給商企業和供給商對于相互之間的交易都不是非常看重，相互之間的交易具有偶然性和臨時性特點，因而這類供給商在供給鏈上具有很強的變動性．管理者可以針對不同類型的供給商采取不同的管理方法。CompanyLogo供給商分類管理供給商分類管理策略表電子數據交換系統顧客定期向供應商提供物料需求計劃年度協議＋交貨訂單訂單供貨供應供應商保證供應商早期介入設計及產品質量標準顧客審核供應商保證顧客審核顧客要求顧客與供應商共同控制質量按照顧客要求并選擇，當采購數量不大時，與供應商建立合作關系很困難質量１～５年１～３年１年左右１年以下時間跨度戰略考慮戰術考慮運作關系運作關系關系特征伙伴型供應商重點商業型供應商優先型供應商商業型供應商分類供應商類型CompanyLogo供給商分類管理供給商分類管理續表伙伴型供應商優先型供應商商業型供應商重點商業型供應商公開價格與成本構成不斷改進降低成本價格＋降低目標價格＋折扣市場價格成本／價格設計合同質量協議等年度協議年度協議（大于１年）質量協議按訂單變化合約供應商類型分類CompanyLogo供給商審核供給商審核是對現有供給商進行表現考評及年度質量體系審核是供給商管理過程中的重要內容，它是在完成供給市場調研分析、對潛在的供給商已做初步篩選的根底上對可能開展的供給商進行的。供給商質量體系審核那么是供給商審核的一個重要方面，由于質量管理在企業管理中占據著特殊的重要地位，因而一般的公司往往將供給商質量體系審核單獨列出，當然也可視情況要求將它當成是供給商審核的一局部與供給商審核一起進行。根據不同物料供給商的不同成熟程度，供給商審核可以安排在供給商認證的前、中、后進行，目的是確認、篩選出最好的供給商，優化供給商結構，提高競爭優勢。CompanyLogo供給商審核的層次就采購供給的控制層次來說，供給商審核可局限在產品層次、工藝過程層次，也可深入到質量保證體系層次，甚至深入到供給商的公司整體經營管理體系層次(公司層次)。〔1〕產品層次。主要是確認、改進供給商的產品質量。實施方法有正式供給前的產品或樣品認可檢驗，以及供貨過程中的來料質量檢查。〔2〕工藝過程層次。這一層次的審核主要針對那些質量對生產工藝有很強依賴性的產品。要保證供貨質量的可靠性，往往必須深入到供給商的生產現場了解其工藝過程，確認其工藝水平、質量控制體系及相應的設備設施能夠滿足產品的質量要求。這一層次的審核包括工藝過程的評審，也包括供給過程中因質量不穩定而進行的供給商現場工藝確認與調整。〔3〕質量保證體系層次。這是就供給商的整個質量體系和過程，參照ISO9000標準或其他質量體系標準而進行的審核。

CompanyLogo〔4〕公司層次。公司層次的審核是對供給商進行審核的最高層次，它不僅要考察供給商的質量體系，還要審核供給商經營管理水平、財務與本錢控制、方案制造系統、信息系統和設計工程能力等各主要企業管理過程。在實際情況中，對于那些普通商業型供給商，采購商一般只局限于產品層次和工藝過程層次的審核，但是如果采購商要挑選合作伙伴，情況就不一樣了，特別是那些管理嚴格、技術先進的國際大公司，它們通常會大量采用質量保證體系和公司層次的審核來控制供給鏈管理體系。審核是針對供給商公司層次而組織的包括質量、工程、企劃、采購等專業人員參與的全面審核，它通常將問卷調查和現場審核結合起來。〔5〕總體本錢法。總體本錢法是一種為了降低供給商的總體本錢而到達一個新的水平，從而降低采購價格為目的一種方法。它需要供給商的通力合作，由采購商組織強有力的綜合專家團隊對供給商的財務及本錢進行全面、細致的分析，找出可以降低本錢的方法，并要求供給商付諸實施與改進，改進后的受益那么由雙方共享。CompanyLogo供給商審核的主要方法主觀判斷法和客觀判斷法。所謂主觀判斷法是指依據個人的印象和經驗對供給商進行的判斷，這種評判缺乏科學標準，評判的依據十分籠統、模糊；客觀判斷法是指依據事先制定的標準或準那么對供給商進行量化的考核和審定，包括調查法、現場打分評比法、供給商績效考評、供給商綜合審核、總體本錢法等方法。〔1〕調查法。調查法是指事先準備一些標準格式的調查表格發給不同的供給商填寫，收回后進行比較的方法，這種方法常用于招標、尋價及供給情況的初步了解等情況。〔2〕現場打分評比法。現場打分評比法是預先準備一些問題并格式化，然后組織不同部門的專業人員到供給商的現場進行檢查確認的方法。〔3〕供給商績效考評。供給商績效考評是指對已經供貨的現有供給商的供貨、質量、價格等進行跟蹤、考核和評比。〔4〕供給商綜合審核。供給商綜合審核是針對供給商公司層次而組織的包括質量、工程、企劃、采購等專業人員參與的全面審核，它通常將問卷調查和現場審核結合起來。〔5〕總體本錢法。總體本錢法是一種為了降低供給商的總體本錢而到達一個新的水平，從而降低采購價格為目的一種方法。它需要供給商的通力合作，由采購商組織強有力的綜合專家團隊對供給商的財務及本錢進行全面、細致的分析，找出可以降低本錢的方法，并要求供給商付諸實施與改進，改進后的受益那么由雙方共享。CompanyLogo關鍵點控制的四項原那么關鍵點控制包括門當戶對原那么、半數比例原那么、供給源數量控制原那么和供給鏈戰略原那么。門當戶對原那么表達的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤〞的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供給市場上，由于供給商的管理水平和供給鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供給商。不一定行業老大就一定是首選的供給商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供給商總產值中比例過小，那么采購商往往在生產排期、售后效勞、彈性和談判力量比照等方面不能盡如人意從供給商風險評估的角度，半數原那么要求購置數量不能超過供給商產能的50%。如果僅由一家供給商負責100%的供貨和100%本錢分攤，那么采購商風險較大，因為一旦該供給商出現問題，按照“蝴蝶效應〞的開展，勢必影響整個供給鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供給材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。CompanyLogo供給源數量控制原那么指實際供貨的供給商數量不應該太多，同類物料的供給商數量最好保持在2~3家，有主次供給商之分。這樣可以降低管理本錢和提高管理效果，保證供給的穩定性。采購商與供給商建立信任、合作、開放性交流的供給鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析現在的產品需求、產品的類型和特征，確認是否有建立供給鏈合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供給商市場，可以采取多家比價，控制數量和擇優入圍的原那么。而在只有幾家供給商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供給市場，采購商那么需要采取戰略合作的原那么，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的本錢和更多的支持。對于實施戰略性長期伙伴關系的供給商，可以簽訂“一攬子協議/合同〞。在建立供給鏈合作關系之后，還要根據需求的變化確認供給鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供給商出現問題，應及時調整供給鏈戰略。CompanyLogo供給商選擇的十個原那么總原那么－－全面、具體、客觀原那么：建立和使用一個全面的供給商綜合評價指標體系，對供給商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供給商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、本錢控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供給鏈合作關系的方面。系統全面性原那么：全面系統評價體系的建立和使用。簡明科學性原那么：供給商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。穩定可比性原那么：評估體系應該穩定運做，標準統一，減少主觀因素。靈活可操作性原那么：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供給商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。門當戶對原那么：供給商的規模和層次和采購商相當。半數比例原那么：購置數量不超過供給商產能的50%，反對全額供貨的供給商。供給源數量控制原那么：同類物料的供給商數量約2~3家，主次供給商之分。供給鏈戰略原那么：與重要供給商開展供給鏈戰略合作關系。學習更新原那么：評估的指標、標桿比照的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。CompanyLogo戴爾嚴格挑選供給商戴爾從一開始對供給商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經理鐘維思說，戴爾會從下面幾個方面出發來選擇供給商。環保與員工福利——戴爾非常注重自身的環保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供給商能夠注重環保并且很好地對待自己的員工。這是一個根本前提。本錢領先——戴爾會將供給商與其他同類型的供給商做比較，看其在本錢上是否具有優勢。技術產業化的速度——供給商的生產技術水平怎樣？能否把新的技術迅速形成規模化的量產？持續供給能力——戴爾會從供給商的財務能力、現在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供給商是否有很好的持續供給能力。效勞——供給商能否滿足戴爾在效勞方面的需求也是很重要的。品質——這是最核心的因素。戴爾會對供給商的產品品質在不同的環境進行評測，既會在供給商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環境里進行評測，來保證產品的品質。密切配合供給商。戴爾管理供給商有一個重要原那么，就是“少數及密切配合供給商〞。戴爾把整體供給商的數量控制在一定范圍內。這樣的好處一是供給商可以從戴爾這里得到足夠多的業務；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供給商密切配合。CompanyLogo供給鏈管理供給鏈是指圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供給商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供給鏈管理就是對供給鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行方案、組織、協調與控制,尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系,最大程度地減少內耗與浪費,實現供給鏈整體效率和效益的最優化。CompanyLogo沃爾瑪的供給鏈管理沃爾瑪從一家普通零售企業開展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，引發了經濟學者和企業界的極大關注，并謂之為“沃爾瑪現象〞。其實沃爾瑪的成功很大程度上取決于它高效的供給鏈管理系統以及與供給商長期穩定的戰略合作伙伴關系。沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產方案中去，與上游廠商共同商討和制定產品方案、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。此外沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反響給廠商，并幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反響到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產方案和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當電話話筒。CompanyLogo目前沃爾瑪已與通用電器、可口可樂、寶潔等著名公司建立起良好的合作伙伴關系，并通過現代化的信息技術支撐的零售鏈維系與供給商的長期戰略合作關系。所謂零售鏈是沃爾瑪的網上決策支持系統，任何沃爾瑪的供給商都可以免費申請進入沃爾瑪的零售鏈中，從而在網上查詢自己產品的銷量、庫存以及獲得未來的訂貨和銷售的預測。在零售鏈中供給商還可查詢到一些有價值的報告，如快速商品報告，可以讓供給商了解自己提供的最新產品的銷售情況；供給商表現積分卡，可以讓供給商了解所提供的各類商品在消費者心目中的評價情況；公司匯總報告，可以為供給商提供不同公司產品的銷量比較情況，有助于供給商尋找差距，生產出更適銷對路的產品。CompanyLogo供給鏈管理環境下的供給商管理核心企業與供給商之間存在的問題1、供給商所提供的供貨周期不夠穩定。不管是采用何種生產運作管理模式,對于核心企業來說,供給商不能提供穩定、可靠的供貨周期必將在一定程度上影響需求商的生產運作方案,有時這種影響的危害是非常嚴重的。其危害的后果主要表現在:

(1)需求商的生產排程方案受到沖擊,對于任何一個在制品的生產加工過程,局部物料的短缺必然導致在制品作業方案的中斷與延遲,導致產品完工期(或交貨期)的延誤,企業生產與交貨期方案受到沖擊。

(2)為減少供貨周期不穩定帶來的生產中斷,制造商將不得不對這類原材料、零部件制定平安庫存,庫存量由此上升,引起庫存本錢的增加,最終將增加產成品的總本錢,產品的競爭力受到削弱。

CompanyLogo2、供給商產品質量問題。供給商供貨質量存在缺陷對制造企業有著更為嚴重的威脅,作為制造商一旦收到某一供給商的貨物,如果質檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結果通常是以中斷生產、延期交貨為代價。二是采用全檢,從中篩選出質量合格的物品,這將導致制造方投入大量的人力、物力和時間。3、大批量的訂單與分批送貨之間的沖突。制造企業有時候對一些物料的需求量很大,這些物料要么體積大,要么質量大,存放時需要占用大量庫容。企業為了滿足生產制造供給的要求,通常一次訂貨量都很大,但為了減少本方庫容的大量占用,往往要求供給方進行分批送貨,將短期存貨的本錢轉移給供給方,有時供需雙方的一些沖突就是由這種狀況引起。CompanyLogo4、信用意識薄弱。具體表現的內容可分成兩大類:一是在供給商方面,主要的問題有:

(1)對需求商提供產品的采購提前期不確定,帶有隨意性。

(2)提供產品的質量穩定性差。

(3)經常性地出現送達的貨物品種、規格、數量與合同不一致。

(4)承諾的效勞不到位。二是在需求商(制造商)方面,主要問題表現在:

(1)不遵守合同承諾的付款方式,經常性地發生拖欠款現象。

(2)經常更改合同,對已簽定的要貨合同在執行過程中時不時要求供給方改變貨物品種、規格、數量等。

(3)對供給方送達的貨品,采取不合理的壓制、挑剔等手段,以圖獲得暫時、眼前的利益。CompanyLogo5、頻繁更換供給商造成供給鏈本錢增加。對制造商而言,更換供給商是要付出代價的,一方面,終止與某供給商的合作關系,可能對自身的生產、供貨方案帶來沖擊,增加管理費用和延誤交貨所帶來的隱性損失。另一方面,重新物色供給商,制造商需要對供給商作大量的認證工作,同時還要投入大量的時間,在人力、物力和時間的消耗上將不可小視。CompanyLogo幾種典型的供給商合作伙伴關系1〕戰略性原材料聯盟。2〕先進技術開展伙伴關系。3〕供給商早期參與流程設計的技術聯盟。CompanyLogo建立有效的雙向鼓勵機制供給商鼓勵在方法上可以有以下幾種:

(1)訂單鼓勵,對于表現優秀的供給商,需方可以通過加大訂單的方式進行鼓勵,這是供給商最樂于見到的,也是需方最為有效的對供給商進行鼓勵的手段。

(2)付款方式的鼓勵,通過提供更有誘惑力的付款方式來鼓勵優秀的供給商。

(3)開辟免檢通道,對所供給物品長期保持優異質量的供給商,需方給予免檢待遇,這對供給商具有長期、廣泛的外部影響,特別是對競爭對手具有強大的震撼作用。

(4)商譽鼓勵,需方對表現優秀的供給商,可通過供給鏈信息平臺進行發布,以獲取廣告效應。(5)延長合作期限，把公司與供給商的合作期限延長，可以增強供給商業務的穩定性，降低其經營風險；CompanyLogo(6)增加物資類別，增加合作的物資種類，可以使供給商一次送貨的本錢降低；(7)供給商級別提升，能夠增強供給商的美譽度和市場影響力，增加其市場競爭力；(8)書面表揚，能夠增強供給商的美譽度和市場影響力；頒發證書或錦旗，為供給商頒發優秀合作證書或者錦旗，有助于提升其美譽度；(9)．現金或實物獎勵。CompanyLogo〔10〕信息鼓勵

在信息時代里，信息對企業意味著生存。企業獲得更多的信息意味著企業擁有更多的時機、更多的資源，從而獲得鼓勵。信息對供給鏈的鼓勵實質屬于一種間接的鼓勵模式，但是它的鼓勵作用不可低估。在前面幾節的討論中，曾屢次提到在供給鏈企業群體中利用信息技術建立起信息共享機制，其主要目的之一就是為企業獲得信息提供便利。如果能夠很快捷地獲得合作企業的需求信息，本企業能夠主動采取措施提供優質效勞，必然使合作方的滿意度大為提高。這對在合作方建立起信任有著非常重要的作用。因此，企業在新的信息不斷產生的條件下，始終保持著對了解信息的欲望，也更加關注合作雙方的運行狀況，不斷探求解決新問題的方法，這樣就到達了對供給鏈企業鼓勵的目的CompanyLogo鼓勵是一種雙向的行為,需方根據供給商的表現給予鼓勵,供給商同樣對可信賴的需方也能夠進行鼓勵；；

(1)價格鼓勵,需方由于提供更多的訂單以及其它的鼓勵,供給商在價格上將給與需方更為有利的價位,如給與低價位或價格折扣等。

(2)提供更周全的效勞工程等,如一次采購按需發(送)貨(相當于提供免費倉儲效勞)、上門效勞、長期的技術支持等。

(3)允許需方改變訂單需求數量,甚至取消某些訂單。

(4)向需方提供更簡單的采購業務流程,減少采購作業本錢,這需要需方有可靠的信用保證為前提。

(5)提供更為寬松的付款條件。CompanyLogo案例：AR公司的供給商管理供給商鼓勵機制在確立供給商的鼓勵機制，可以從以下方面考慮：①作為委托人，在確定價格時，應充分表達對代理人——供給商的鼓勵，可以參照這樣的公式：采購物資的價格：采購物資的本錢+具有鼓勵性的利潤。、②在新產品／新技術的開發過程中盡可能讓供給商參與進來。③減少供給商的數量，并與主要的供給商保持長期穩定的合作關系。CompanyLogo案例：AR公司的供給商管理④對于專用性強、復雜程度高的設備或產品的需求，應適當給予技術、信息、人力、管理、銷售、甚至是資金方面的支持和協助，以鼓勵供給商改善自身能力。⑤及時快速的回款。良好的信用紀錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，這取決于整個公司的支付流程的快慢和財務部門的配合。⑥明確的獎勵與懲罰措施。最根本也很有效的方法就是建立量化的供給商評價系統，并制定出明確完善的獎勵與懲罰制度，并在日常的運作中嚴格執行。CompanyLogo全球供給商行為準那么審核,企業社會責任在過去幾年里，Sears和Kmart公司已經制訂了一系列勞工人權保護方案以幫助供給商及其下屬協作工廠遵循Sears供給商采購準那么和Kmart供給商行為準那么，諸如童工，工資，福利待遇，工業健康平安等工程。根據Sears和Kmart公司合并方針，我們已將各自的采購政策和供給商行為準那么做出了相應的整合方案，包括相應的變更和修改。我們期望整合后的準那么方案簡練適用并能有效促使供給商及協作工廠能夠遵從更高的商業道德行為標準。

本文將概述SearsHoldingsCorporation供給商行為準那么，其中新準那么大局部內容類似于原Sears/Kmart相應局部。CompanyLogo以下僅列舉幾個主要變更事項供參考：

?采用新的SearsHoldingsCorporation供給商行為準那么以取代原Sears采購準那么和Kmart供給商行為準那么；

?此準那么標準適用于在Sears及Kmart零售機構銷售的Sears和Kmart品牌產品；供給商品牌產品或其它公司授權品牌產品的所有供給商及協作工廠；

?所有供給商/工廠行為準那么審核將不預先通知；

?此準那么更加注重供給商/工廠持續改進；

?介紹SearsHoldingsCorporation供給商內部商業行為準那么；

?此準那么審核內容包括供給商行為準那么審核和海關貿易合作反恐方案。對于已遵從高標準商業道德及已具有良好內部審核體系的供給商/及協作工廠，我們將按新的供給商行為準那么規定降低審核頻率。而且，新的供給商行為準那么通過對各項審核方針和程序加以整合，以強調對Sears和Kmart公司供給商提供支持以促進供給商及其協力工廠持續改進。我們誠摯向供給商/工廠介紹最新SearsHoldingsCorporation供給商行為準那么，如果您有任何疑問

或建議，請隨時聯絡SearsHoldingsCorporation全球供給商審核部：感謝您對我們長期以來的不懈支持。CompanyLogo企業社會責任前不久，有報道說，全球知名的跨國公司沃爾瑪集團與浙江義烏浪莎襪業洽談訂貨時，曾派人先檢查過浪莎集團的平安生產和消防設施，據其總經理翁榮弟透露，沃爾瑪的考察人員甚至連職工廁所都不放過。國人對此也許覺得奇怪：你買人家的襪子干嗎還要去檢查人家的職工勞保狀況呢？其實，當國內的人們被假冒偽劣商品搞得焦頭爛額時，西方國家的跨國公司已開始奉行所謂回報社會的社會責任標準。沃爾瑪的上述做法就是在全球采購中貫徹執行其奉行的社會責任標準。在沃爾瑪的全球采購中，就有被采購方對勞工權利保