任務(wù)1認(rèn)識管理與管理者31.3認(rèn)識管理者11.1認(rèn)識管理

管理認(rèn)知1.2認(rèn)識管理環(huán)境

2管理認(rèn)知為什么要學(xué)習(xí)管理管理無時無處不在管理無所不在（1）管理活動伴隨著人類的文明史。中國古代的萬里長城從甘肅嘉峪關(guān)出發(fā)，逶迤在中國北方的崇山峻嶺之中。埃及的金字塔，至今仍留存著一些工程學(xué)和管理學(xué)的千古之迷。中國的京杭大運河將中國最富庶的江浙與北方連接起來。在人類漫長的歷史長河中，所有重大事件、卓越發(fā)明、宏偉工程的背后無一不存在精心的策劃和有效的管理。管理無所不在（2）在知識經(jīng)濟初見端倪、高新技術(shù)突飛猛進、世界經(jīng)濟加速一體化的21世紀(jì)，管理日益與科學(xué)和技術(shù)一起被稱為人類文明的三鼎足，成為推動人類社會前進的巨大動力。全球經(jīng)濟的一體化使人們夢寐以求的“在科技最強的地區(qū)設(shè)計、在成本最低的地區(qū)生產(chǎn)、在需求最旺的地區(qū)銷售”已不再是夢想。在加入WTO之后，我們得到了加入世界經(jīng)濟大家庭的資格，中國的產(chǎn)業(yè)得到了根據(jù)世界市場的需求進行重組的機會。科學(xué)的管理對中國越來越重要。1.掌握管理的含義與特征2.掌握管理的性質(zhì)與職能3.掌握管理者的層次與技能4.了解內(nèi)外環(huán)境因素與管理的關(guān)系5.了解管理學(xué)的研究方法知識目標(biāo)1.初步培養(yǎng)學(xué)生的管理思維2.培養(yǎng)學(xué)生有意識地逐步提高自己的管理技能與管理素質(zhì)能力目標(biāo)1.1認(rèn)識管理任務(wù)情境：什么是管理？春運期間的某省會火車站人山人海，候車室里早已人滿為患，車站工作人員只好在廣場上立起一個個開往各地車次的標(biāo)牌。開往南昌的XX次標(biāo)牌下的旅客已經(jīng)整裝待發(fā)，挑著扛著擠著鬧著亂作一團，這支隊伍看上去至少有六列，早已不成隊伍，大家煩躁不安。離開車時間還有半小時的時候，一位20剛出頭的女工作人員微笑地走來，不緊不慢地舉起車次牌，聲音不大卻很悅耳地說：“乘XX次到南昌的旅客請跟我走。”于是，她身后的幾百人便開始跟著她蠕動起來。小姑娘頭也不回地向前走去，順著車站廣場人群中間那少許的通道不慌不忙地走著，這樣繞了一大圈之后，小姑娘的身后不再像剛才那么擁擠，隊伍開始變得越來越瘦，越拉越長，秩序也越來越好。繞場三周后，姑娘看到身后已是一列有序的縱隊，她會心地笑了笑，走到離剛才大家排隊不到三米的地方，叫開了鐵門，旅客秩序井然地走進了站臺。思考：這位小姑娘的所為是否屬于管理工作呢？

分析：小姑娘的行為屬于管理工作。管理就是在特定的組織環(huán)境下，管理者通過一系列職能活動對其所支配的資源進行協(xié)調(diào)，并同他人一道有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。小姑娘行為的目的就是為了使乘客有序檢票，避免擁擠和混亂。小姑娘的行為也存在一系列的職能活動，同乘客一起實現(xiàn)目標(biāo)，當(dāng)然小姑娘是利用了乘客的“從眾心理”來整齊隊伍的，這也是管理中常說的“羊群效應(yīng)”，小姑娘就是“帶頭的羊”，后面的旅客在她的帶動下自然而然的隊伍就整齊了。任務(wù)分析：1.1認(rèn)識管理1.1.1管理的含義1.1認(rèn)識管理

管理就是在特定的組織環(huán)境下，管理者通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能活動對其所支配的資源進行協(xié)調(diào)，并同他人一道有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。組織：是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)組合而成的有機整體。組織特征為：1）有一個明確的目的，這個目的一般以一個或一組目標(biāo)來表示的。2）都有一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。1.1認(rèn)識管理請同學(xué)們說說你們心目中的管理是什么吧？

課堂提問1.1認(rèn)識管理1、管理的目的性2、管理的有效性3、管理的他人性4、管理的多樣性5、管理的有界性1.1.2管理的基本特性1.1認(rèn)識管理1、管理的目的性任何沒有目的的行為不能被稱為管理行為.沒有目的就沒有組織;沒有目的就沒有方向;沒有方向就不可能有效率推論:一個沒有明確目標(biāo)的企業(yè)不可能成為一個好企業(yè).2、管理的有效性資源是有限的;若資源無限則不需要管理;管理可以提高效率.3、管理的他人性管理需要他人的努力;只會管理自己不叫管理;管理的原理也可以用來管理自己;指揮他人是管理的一大挑戰(zhàn)。4、管理的多樣性管理對象包括人、財、物；管理過程包括計劃、組織、控制等活動；管理部門包括生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、人事等；任何組織都有管理問題。5、管理的有界性管理是組織內(nèi)資源的配置；對組織外的資源無調(diào)動權(quán)；管理是一個等級鏈；官職有大小,管理的原則有相同之處。1.1.3管理的性質(zhì)（一）管理的二重性1.自然屬性（與生產(chǎn)力有關(guān)，管理就是生產(chǎn)力）2.社會屬性（與生產(chǎn)關(guān)系有關(guān)，維護生產(chǎn)關(guān)系）1.1認(rèn)識管理老子講:“人法地,地法天,天法道,道法自然。”“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”思考：這兩句話蘊含著什么管理思想？課堂提問1.1認(rèn)識管理1.1.3管理的性質(zhì)（二）管理的科學(xué)性和藝術(shù)性科學(xué)性：系統(tǒng)化的理論知識體系，有規(guī)律可循。如“無為而治”。藝術(shù)性：在系統(tǒng)科學(xué)的基礎(chǔ)上按實際情況發(fā)揮。1.1認(rèn)識管理發(fā)放年終獎金的故事

一個本來業(yè)績不錯的公司當(dāng)年的盈余竟大幅滑落。眼看就要過年了，往年的年終獎金最少是加發(fā)兩個月工資，有的時候甚至發(fā)得更多，但這次肯定是沒法實現(xiàn)了。會計算來算去，確定最多只能多發(fā)一個月的工資作為獎金。若按常規(guī)做法，實話告訴大家，很可能會打擊員工士氣。在這兩難的時刻，董事長靈機一動：與其因最高的企盼造成最大的失望，不如用最壞的打算引來意外的欣喜。沒過兩天，公司傳來小道消息——公司由于今年業(yè)績不佳，年底要裁員。頓時人心惶惶，每個人都在猜測會不會裁到自己頭上。但是，這時董事長卻宣布：“再怎么艱苦，公司也決不愿犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎金可能無力發(fā)了。”董事長的一席話使員工們放下心了：只要不裁員，沒有獎金就沒有吧。人人都做好了過個窮年的打算。除夕將至，董事長突然宣布：“今年每人都有年終獎金，整整一個月的工資，馬上發(fā)下去，讓大家過個好年!”頓時整個公司大樓爆發(fā)出一片歡呼。同樣是發(fā)一個月的獎金，常規(guī)做法可能打擊士氣，換一種做法竟激勵了士氣，這就是管理的藝術(shù)。小案例1.1認(rèn)識管理請舉例說明：管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)？

課堂討論注意聯(lián)系實際1.1認(rèn)識管理1.1.4管理職能計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制制定目標(biāo)及目標(biāo)實施途徑（做什么及怎么做？）實現(xiàn)資源和活動的最佳配置（通過什么來做？）激勵組織成員完成組織目標(biāo)(如何做得更好？)衡量實際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？）1.1認(rèn)識管理

拿破侖說：一頭獅子帶領(lǐng)著一群綿羊能打敗一頭綿羊帶領(lǐng)著的一群獅子。這句話突出體現(xiàn)了管理的什么職能？課堂提問1.1認(rèn)識管理1.2認(rèn)識管理環(huán)境

自2007年下半年起，普洱茶市場價格大起大落，導(dǎo)致茶葉加工企業(yè)庫存增加，企業(yè)和茶農(nóng)效益降低，茶葉產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，而2008年的金融危機，企業(yè)的生存環(huán)境面臨著巨大變化，對普洱茶行業(yè)更是雪上加霜。但是，云南勐海茶廠積極應(yīng)對，一是加大營銷推廣。一方面在央視投放廣告，使“茶有益、茶有大益”擴大影響力；另一方面擴大營銷隊伍，從茶廠抽調(diào)人員外派到市場一線進行產(chǎn)品營銷推廣，加大對市場的服務(wù)支持力度；同時，協(xié)助客戶進行終端建設(shè)，編寫《普洱茶知識手冊》，舉辦“茶有大益”系列培訓(xùn)，還在全國范圍內(nèi)舉行了“大益普洱知識競賽”和“勐海論茶”大獎賽，積極參加在全國各地舉行的茶博會等，通過強力的市場拉動來走出困境。二是制定了企業(yè)生存發(fā)展的思路，調(diào)整產(chǎn)品形態(tài)與檔次結(jié)構(gòu)、開源節(jié)流，加強費用控制、夯實基礎(chǔ)建設(shè)團隊，完善了制度、流程、產(chǎn)品構(gòu)架、營銷策略，抓好基礎(chǔ)管理，向管理要效益，面向市場配備了合適人選，建立了精簡、高效的運作體系，有效優(yōu)化了企業(yè)結(jié)構(gòu)。任務(wù)情境：

管理者的行為受到環(huán)境的制約，環(huán)境是任何管理者時刻要面對的現(xiàn)實問題，只有適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展，才能有效的制定各種措施，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，因此對管理環(huán)境進行分析和研究，了解制約管理活動的內(nèi)外因素具有非常重要的意義。任務(wù)分析：1.2認(rèn)識管理環(huán)境1.管理環(huán)境的概念：

管理環(huán)境，是指存在于社會組織內(nèi)部和外部的影響管理實施和管理功效的各種力量、條件和因素的總和。2.管理與環(huán)境的關(guān)系：（1）管理環(huán)境對組織具有制約、影響的作用。（2）組織對環(huán)境的適應(yīng)性。1.2認(rèn)識管理環(huán)境1.2.1管理環(huán)境與管理的關(guān)系格蘭仕如何適應(yīng)環(huán)境

中國微波爐市場上，行業(yè)巨頭格蘭仕牢牢占據(jù)著市場達(dá)八成的份額，保持領(lǐng)先地位。格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模。1998年，格蘭仕做到了全球產(chǎn)量第一。到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。到2014年底，年生產(chǎn)規(guī)模做到4000萬臺。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕就是通過這種方法控制了微波爐市場，從而也減少了格蘭仕外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，積極主動適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而掌握了主動權(quán)。小案例1.2認(rèn)識管理環(huán)境一般環(huán)境具體環(huán)境經(jīng)濟自然政治資源法律科學(xué)社會技術(shù)文化人口競爭者公眾供應(yīng)商企業(yè)中間商顧客1.2認(rèn)識管理環(huán)境1.2.2管理環(huán)境分類1.組織環(huán)境定位（2）低-中程度不確定性①大量的外部環(huán)境要素，而且要素不相似；②要素維持不變或者緩慢變化。（4）高不確定性①大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似；②要素常常變化且不可預(yù)測。（1）低不確定性①少量外部環(huán)境要素，而且要素相似；②要素維持相同或緩慢變化。（3）中-高不確定性①少量外部環(huán)境要素，而且要素相似②要素常常變化且不可預(yù)測。環(huán)境復(fù)雜程度復(fù)雜簡單穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動態(tài)）環(huán)境穩(wěn)定程度

1.2.3組織環(huán)分析1.2認(rèn)識管理環(huán)境2.環(huán)境管理（1）環(huán)境管理的一般步驟是：了解與認(rèn)識環(huán)境；了解環(huán)境因素的變化情況；進行分析研究；確定環(huán)境因素對組織的影響；對各種環(huán)境的影響因素做出相應(yīng)反應(yīng)。1.2認(rèn)識管理環(huán)境（2）在對環(huán)境進行科學(xué)評估和分類的基礎(chǔ)上，要研究與選擇對待不同環(huán)境的方法，并對不同的管理環(huán)境采取不同的管理方法。①對于一般管理環(huán)境，是各個組織所共同面對的，一般只能采取主動適應(yīng)的辦法。②對于具體管理環(huán)境，管理者要積極干預(yù)、創(chuàng)造條件，影響環(huán)境朝向有利于本組織的方向發(fā)展。③對于穩(wěn)定環(huán)境，管理者可以按正常的程序和規(guī)范進行預(yù)測與計劃，并實行較為穩(wěn)定和長期的戰(zhàn)略和政策。④對于動態(tài)環(huán)境，管理者則要加強監(jiān)測，并采取權(quán)變管理方式，靈活應(yīng)變。1.2認(rèn)識管理環(huán)境市場營銷綜合環(huán)境分析方法：SWOT法包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與企業(yè)外部的機會和威脅進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。

3.綜合環(huán)境分析法1.2認(rèn)識管理環(huán)境

1.優(yōu)勢，是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素。具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的資金來源；良好的企業(yè)形象；專利技術(shù)；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢；廣告攻勢；良好的客戶服務(wù)等。2.劣勢，也是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素。具體包括：戰(zhàn)略模糊；市場規(guī)劃能力弱；設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；產(chǎn)品成本高；產(chǎn)品積壓；產(chǎn)品組合狹窄；產(chǎn)品競爭能力差等。

3.機會，是組織機構(gòu)的外部因素。具體包括：獨特的客戶群體；新產(chǎn)品；新市場；新需求；國外市場壁壘解除；競爭對手失誤等。4.威脅，也是組織機構(gòu)的外部因素。具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場萎縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等。1.2認(rèn)識管理環(huán)境SWOT分析矩陣內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢（S）劣勢（W）機遇（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1.2認(rèn)識管理環(huán)境SWOT分析法形成了四種可以選擇的策略：優(yōu)勢—機會（SO）戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部的長處去抓住外部機會,是一種理想的策略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機會時，可以采取該策略。弱點—機會（WO）戰(zhàn)略：利用外部機會來改進企業(yè)內(nèi)部弱點。這種策略的適用情況是：存在一些外部機會，但企業(yè)存在一些內(nèi)部的弱點妨礙它利用這些外部機會。1.2認(rèn)識管理環(huán)境優(yōu)勢—威脅（ST）戰(zhàn)略：利用企業(yè)長處去避免或減輕外來的威脅。弱點—威脅（WT）戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部弱點和避免外來的威脅。當(dāng)企業(yè)面臨嚴(yán)重的內(nèi)憂外患時往往采取此種策略。1.2認(rèn)識管理環(huán)境1.3管理者角色認(rèn)知管理者是干什么的1.3管理者角色認(rèn)知

張杰是某網(wǎng)上書店郵購部經(jīng)理，該郵購部每天要處理眾多的郵購業(yè)務(wù)。在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在臨近元旦的這一段時間里，接連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了B，B要的書卻發(fā)給了C之類的事，引起了顧客極大的不滿和抱怨。今天又有一大批書要發(fā)，張杰不想讓錯發(fā)這類事情再次發(fā)生。

請同學(xué)們思考：他是應(yīng)該親自核對這批書的發(fā)貨情況，還是仍由業(yè)務(wù)員來處理？你可以向張杰經(jīng)理提出一些建議嗎？

任務(wù)情境：任務(wù)二管理者角色認(rèn)知一個人在組織中做什么取決于其角色定位。蔣華是郵購部經(jīng)理，是管理者。管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下，業(yè)務(wù)均由業(yè)務(wù)員來做。組織中出現(xiàn)任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履行了其管理職能著手。管理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，在緊急情況下，管理者必須采取一切手段以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。任務(wù)分析：1.3管理者角色認(rèn)知1.3.1管理者的概念及分類（一）管理者的概念

所謂管理者，就是履行管理職能，對實現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任和影響力的人。一個人在組織中是不是管理者，關(guān)鍵取決于他是否有直接下屬。管理者在一個組織中的主要工作是指揮他人工作，為此，他要履行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能。1.3管理者角色認(rèn)知1.3.1管理者的含義及分類（二）管理者的分類（2）（1）（3）中層管理者高層管理者基層管理者1.按管理層次劃分1.3管理者角色認(rèn)知

在你們學(xué)校中，哪些人屬于高層管理者？哪些人屬于中層管理者？基層管理者的人又有哪些？他們的主要職責(zé)分別是什么？課堂提問1.3管理者角色認(rèn)知4.行政管理者1.業(yè)務(wù)管理者2.財務(wù)管理者3.人事管理者5.其他管理者

2.按管理工作領(lǐng)域劃分1.3.1管理者的含義及分類1.3管理者角色認(rèn)知（1）直線管理人員指有權(quán)指揮下屬工作的管理者。（2）參謀人員指對上級提供咨詢、建議，對下級進行專業(yè)指導(dǎo)的管理者。3.按職權(quán)關(guān)系的性質(zhì)劃分1.3.1管理者的含義及分類1.3管理者角色認(rèn)知課外知識補充在實際工作中，造成管理混亂的主要原因之一是角色的錯位常見的錯位表現(xiàn)高層：事必躬親中層：熱衷于上傳下達(dá)基層：只管貫徹落實不管最終結(jié)果對組織功能的發(fā)揮有什么影響？案例一

北京H公司章總，工齡有三十多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)。對公司組織的培訓(xùn)工作非常重視，從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場地簽定到培訓(xùn)證書印制、培訓(xùn)現(xiàn)場條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等等，事無巨細(xì)，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓(xùn)部。并且經(jīng)常親自蹲點于培訓(xùn)教室現(xiàn)場，中間還不時打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊簽字，不時召喚秘書奔走往返來培訓(xùn)現(xiàn)場辦理公文處理文件。1.3管理者角色認(rèn)知一次，章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓(xùn)班和市場經(jīng)理培訓(xùn)班，完全脫離培訓(xùn)工作實施規(guī)劃。培訓(xùn)部不得不馬上開始確定培訓(xùn)講師、擬制培訓(xùn)日程表、商談培訓(xùn)教室、擬訂培訓(xùn)通知等等事項。由于某種原因，報到實際人數(shù)沒有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報到現(xiàn)場，果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦，以節(jié)省開銷。1.3管理者角色認(rèn)知

盡管前期已經(jīng)安排妥當(dāng)，培訓(xùn)講師林教授也強調(diào)培訓(xùn)對象不同，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點不一樣，最關(guān)鍵報到時間也不同。章總置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商參訓(xùn)學(xué)員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓(xùn)部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人，為什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部門負(fù)責(zé)人全部到場蹲點，這下更熱鬧了，培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人也不時指東到西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮。可想而知，一個簡單的培訓(xùn)活動終于搞得亂七八糟。培訓(xùn)結(jié)束第二天，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報告。

1.3管理者角色認(rèn)知

劉全是深圳一家消費電子產(chǎn)品公司的策劃部經(jīng)理，農(nóng)村出身的大學(xué)生，由于工作頗有成就，深得公司領(lǐng)導(dǎo)賞識，從一線摸爬滾打到現(xiàn)在這個位子。他對工作要求特別嚴(yán)格，經(jīng)常廢寢忘食地全身心投入到工作，甚至從來沒有時間去談戀愛。他希望他的員工也像他一樣，全心全意投入到公司事務(wù)上，一心為公，敬業(yè)奉獻(xiàn)。口頭禪就是“公司事再小也是大事，個人事再大也是小事”。

案例二：1.3管理者角色認(rèn)知

他要求下屬員工上班時間不得閑聊、不得接打私人電話、不得做與崗位工作無關(guān)的事情，所有時間都得用在工作上。要求下屬員工養(yǎng)成“早到晚歸”的習(xí)慣，讓下屬員工每天陪自己加班到十一、二點，即使下屬員工真的無事可做，也不能隨便回去。1.3管理者角色認(rèn)知

假如下屬員工沒有養(yǎng)成這種習(xí)慣，那么加薪晉職的機會就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再無出頭之日，要么就是莫名接到調(diào)職或解雇的通知。另外，無論什么節(jié)假日，他都會為下屬員工重新規(guī)劃，以滿足他工作的需要，根本沒有什么周末、國家法定節(jié)假日的概念。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，下屬員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。他的舉措引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經(jīng)理管理和監(jiān)督，好像自己是被賣掉給了公司，身心受到嚴(yán)重的限制，他們快要瘋掉了。1.3管理者角色認(rèn)知

一次其中一個下屬在內(nèi)部網(wǎng)站上討論加班要給加班費、工作應(yīng)該勞逸結(jié)合問題，竟然被他得知，沒幾天這位員工就在績效考評中被合理規(guī)范地“處理”掉了。隨后一個深夜召開的部門會議上，下屬員工終于爆發(fā)了自己的情緒，顯然下屬員工被尊重的需求沒有得到滿足，劉全的工作也因此陷入了被動，士氣低落、效率下降、人員流失、管理混亂等，不久他被撤職調(diào)離。

1.3管理者角色認(rèn)知

以上面兩個案例都是比較極端的例子，但類似他們這樣的公司管理者在我們周圍卻不少見。反映出公司管理者存在諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計劃性不強、管理跨度不合理、企業(yè)文化建設(shè)不成功、管理監(jiān)控不力等等。1.3管理者角色認(rèn)知1.3管理者角色認(rèn)知

管理者行使上述三種崗位權(quán)力時應(yīng)注意哪些問題？想一想，討論一下：1.3管理者角色認(rèn)知1.3.2管理者角色角色描述特征活動人際關(guān)系方面

1.代表人掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者，簽署法律文件。2.領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵和動員下屬，負(fù)責(zé)人員配備，培訓(xùn)和交往的職責(zé)。實際上從事所有的有下級參與的活動。3.聯(lián)絡(luò)者

維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息。發(fā)感謝信，從事外部活動從事其他外部活動。1.3管理者角色認(rèn)知1.3.2管理者角色信息傳遞方面

4．監(jiān)督者尋求和獲取各種特定的即時信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境，作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞。閱讀期刊和報告，保持私人接觸5．傳播者將從外部和下級得到的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關(guān)于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點。舉行信息交流會，用打電話方式傳達(dá)信息。6．發(fā)言人

向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃，政策，行動，結(jié)果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家。舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息。1.3管理者角色認(rèn)知1.3.2管理者角色決策制定方面

7．企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機會，制定改進方案以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。制定戰(zhàn)略，檢查會議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目。8．沖突管理者、混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時，負(fù)責(zé)采取補救行動。制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期。9．資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源—事實上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策。調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作。10．談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判1.3管理者角色認(rèn)知他們各扮演什么管理角色

張玲是一家造紙廠的廠長，這家工廠正面臨著一項指控：廠里排泄出來的廢水污染了鄰近的河流，因此張玲必須到當(dāng)?shù)氐沫h(huán)保局去為本廠申辯。王軍是該廠的技術(shù)工程部經(jīng)理，他負(fù)責(zé)自己那個部門的工作和銷售部門的計劃相協(xié)調(diào)。李剛負(fù)責(zé)廠里的生產(chǎn)管理，他剛接到通知：昨天向本廠提供包裝紙板箱的那家供應(yīng)商遭了火災(zāi)，至少在一個月內(nèi)無法供貨，而本廠的包裝車間想知道，現(xiàn)在他們該干什么。李剛說，他會解決這個問題的。最后一個是羅蘭，她負(fù)責(zé)辦公室的文字處理工作，辦公室里的職工們?yōu)闋幰粡堔k公桌剛剛發(fā)生了一場糾紛，因為它離打印機最遠(yuǎn)，環(huán)境最安靜。問題：在這家造紙廠里。張玲、王軍、李剛、羅蘭分別扮演了什么管理角色？小案例1.3管理者角色認(rèn)知1.3.3管理者的基本素質(zhì)與技能要求（一）管理者的基本素質(zhì)品德知識AB身心條件D能力C1.3管理者角色認(rèn)知1.3.3管理者的基本素質(zhì)與技能要求（二）管理者技能1.2.3.技術(shù)技能人際技能概念技能1.3管理者角色認(rèn)知高層管理中層管理基層管理人際技能技術(shù)技能概念技能不同管理層級需要的技能1.3管理者角色認(rèn)知對專業(yè)教研室主任、系主任和校長三種角色的管理者技能結(jié)構(gòu)有何不同要求？課堂提問：知識拓展一個管理者所處的層次越高，面臨的問題越復(fù)雜，越無先例可循，就越需要具備：A領(lǐng)導(dǎo)技能B組織技能C概念技能D人際技能練習(xí)題一家生產(chǎn)照相機的企業(yè)的總經(jīng)理說：“我們生產(chǎn)的是照相機，銷售的是人們美的回憶和永久的紀(jì)念。”總經(jīng)理的這句話體現(xiàn)的什么？A企業(yè)對利潤的追求

B企業(yè)的社會責(zé)任C企業(yè)的使命D企業(yè)的經(jīng)營手段練習(xí)題1.3管理者角色認(rèn)知

你是想當(dāng)團隊的老板還是一個團隊的領(lǐng)袖?

課堂提問：知識拓展

李嘉誠不希望別人稱呼他為老板，他更愿意以“領(lǐng)袖”要求自己。“一般而言，做老板簡單得多，你的權(quán)力主要來自你的地位，這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業(yè)的知識。做領(lǐng)袖就比較復(fù)雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。”在一次接受訪問時，李曾這樣自我解答：“做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動別人自覺甘心賣力。1.3管理者角色認(rèn)知管理思想的演進22.2古典管理理論312.1早期管理思想2.3行為管理理論42.4現(xiàn)代管理理論1.了解早期的管理實踐和管理思想2.掌握古典管理理論的主要內(nèi)容3.掌握行為管理理論的主要內(nèi)容4.掌握現(xiàn)代管理理論各學(xué)派的發(fā)展特點及趨勢特征管理思想的演進知識目標(biāo)管理思想的演進1.具備管理的思維能力2.能運用管理理論分析身邊的管理案例3.能將管理理論應(yīng)用到日常的管理實踐中能力目標(biāo)從埃及的金字塔說起

中國、古印度、古埃及和古巴比倫是四大文明古國。它們留給后世很多偉大的奇跡，如長城、泰姬陵、金字塔等。這些工程規(guī)模浩大，動用了成千上萬的人力和物力，而且歷經(jīng)千年仍然氣勢恢宏、雄偉壯麗。據(jù)說，每一個金字塔的建造要動用10萬名工人而且歷時20年。那么是誰告訴每一個工人他們該做什么？誰能確保在工作場所有足夠的材料以使工人不窩工？答案只能是負(fù)責(zé)建造金字塔的管理者。這些浩大的工程不僅是古代勞動人民勤勞、智慧的結(jié)晶，也是歷史上偉大的管理實踐。請同學(xué)們思考：為什么歷史上沒有對當(dāng)時的設(shè)計者是如何管理、規(guī)劃和設(shè)計進行記載的資料？

任務(wù)情境：

管理思想是在一定的歷史條件和民族文化背景下產(chǎn)生并發(fā)展起來的。盡管初始管理思想的產(chǎn)生可追溯到人類最初通過集體勞動來達(dá)到一定目標(biāo)的年代，但系統(tǒng)化的管理思想?yún)s一直到19世紀(jì)末20世紀(jì)初，才隨著生產(chǎn)力的高度發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進步，在西方形成并蓬勃發(fā)展起來。管理的歷史之所以出現(xiàn)脫節(jié)，是因為管理領(lǐng)域缺少系統(tǒng)理論的支撐。下面就來了解管理知識是如何從經(jīng)驗之談一步步演變到科學(xué)理論的。任務(wù)分析：2.1.1中國古代的管理思想2.1早期管理思想1.儒家的管理思想

2.道家的管理思想

3.法家的管理思想

4.《孫子兵法》中的管理思想2.1.2外國早期管理思想1.古巴比倫的管理思想。2.古埃及的管理思想。3.古希臘的管理思想。4.古羅馬的管理思想。2.1早期管理思想

早期的管理思想對管理現(xiàn)代的公司有沒有幫助？課堂提問2.2古典管理理論（一）泰勒的科學(xué)管理理論1.泰勒的生平

[美]弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）“科學(xué)管理之父”《計件工資制》1895《車間管理》1903

《科學(xué)管理原理》19112.泰勒的三個主要實驗（1）（2）（3）搬運生鐵實驗鐵砂與煤粒鏟掘?qū)嶒灲饘偾懈顚嶒?.泰勒科學(xué)管理的主要內(nèi)容（1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動效率。（2）能力與工作相適應(yīng)原理。（3）工時研究和標(biāo)準(zhǔn)化原理。（4）實行差別計件工資制。（5）計劃與執(zhí)行職能相分離。（6）實行“例外原則”。（7）強調(diào)科學(xué)管理的核心是一場徹底的“心理革命”。4.泰勒的追隨者美國工程師弗蘭克·吉爾布雷斯（FrankGilbreth，1868—1924年）亨利·甘特（HenryGantt，1861—1919年）（1）使人們認(rèn)識到：管理走向科學(xué)是進行有效管理的必要條件。（2）勞資雙方的精神革命是有效管理的必要心理，也是實施科學(xué)管理的核心問題。5.對科學(xué)管理理論的評價貢獻(xiàn)（1）泰勒對工人的看法是錯誤的。不足（2）泰勒的科學(xué)管理理論僅重視技術(shù)因素，不重視人群的社會因素。（3）“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。擦玻璃的學(xué)問小王在日本留學(xué)期間在一家清掃公司打工，上班第一天，老板問他會不會擦玻璃。他心想：真是小看人，我從小學(xué)到中學(xué)，每次周六大掃除都要擦玻璃。于是回答：會。老板說那你把這個窗戶的玻璃擦擦給我看。于是，小王吭吭哧哧用了半個小時時間把玻璃擦干凈了。老板說，你再看我給你擦玻璃。她只用了十分鐘就把另一個窗戶的玻璃擦干凈了。原來他們擦玻璃的方法不同。小王把抹布洗干凈捏成一團去擦玻璃，抹布臟了就到桶里洗，中間洗了七八次抹布，最后桶里的水都臟了，抹布也干凈不到哪去，好不容易才把玻璃擦干凈。而老板只洗了兩次抹布：第一次洗干凈后將抹布疊成手掌大的一塊，這面擦了再擦另一面，然后再把抹布重新疊一下，再用干凈的一面去擦，直到所有玻璃都擦干凈了，最后再洗一次抹布。老板說，以后就這樣擦。后來小王發(fā)現(xiàn)，這里的很多工作都有一套固定的模式，不可以隨便更改，而按著這些模式去干，確實可以節(jié)省時間。小案例（二）法約爾的一般管理理論1.法約爾的生平亨利·法約爾（HenriFayol，1841—1925年）管理過程之父。研究從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)，以企業(yè)整體作為研究對象。其代表著作是1916年發(fā)表的《工業(yè)管理與一般管理》，標(biāo)志著一般管理理論的形成。2.法約爾的一般管理理論的主要內(nèi)容1.區(qū)分經(jīng)營與管理的概念，提出了企業(yè)的基本活動和管理的五項基本職能。2.提出了管理的14項原則。法約爾提出的有效管理14項原則在今天是否依然有效？課堂提問

（1）法約爾的管理思想雖同泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但其系統(tǒng)性和理論性更強，他對管理的五大職能的分析為管理科學(xué)提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架。3.對法約爾一般管理理論的評價貢獻(xiàn)（2）法約爾是以大企業(yè)最高管理者的身份自上而下地研究管理，雖然他是以企業(yè)為研究對象，但由于他強調(diào)管理的一般性，使得他的理論適用于許多領(lǐng)域。（3）法約爾提出的管理原則經(jīng)過多年的研究和實踐證明，總體來說仍然是正確的。這些原則過去曾經(jīng)給實際管理人員巨大的幫助，現(xiàn)在仍然為許多人所推崇。法約爾一般管理理論的不足之處主要在于：管理原則過于僵硬，以至于有時實際管理工作者無法遵守；忽視對“人性”的研究，仍將人視為“經(jīng)濟人”、“機器人”；過分強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的管理，忽視外界環(huán)境對管理的影響。缺陷課外知識補充計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制管理的五大職能（三）韋伯的理想的行政組織理論1.韋伯的生平馬克斯·韋伯（1864-1920）德國著名管理學(xué)家組織理論之父代表作《社會組織與經(jīng)濟組織》官僚行政組織的理想模式，他的理論成為設(shè)計今天的大型組織的原型。2.韋韋伯的理想的行政組織理論的主要內(nèi)容

（1）權(quán)力論。（2）理想的行政組織體系的特征。知識補充基于“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)出發(fā)點：經(jīng)濟利益驅(qū)動管理手段：“胡蘿卜+大棒”研究方法：靜態(tài)研究管理一般過程胡蘿卜+大棒小結(jié)：古典管理理論的特點富士康公司的十二跳2.3行為管理理論

2010年5月26日晚11點，富士康深圳龍華廠區(qū)大潤發(fā)商場前發(fā)生第12起員工跳樓事件，現(xiàn)場尚存血跡。死者是C2宿舍的一名男性員工。這就是富士康公司著名的“12跳”。全球最大“代工廠”富士康員工連續(xù)墜樓事件一時間成為中外媒體共同關(guān)注的輿論焦點。因為受不了公司的管理制度以及工薪待遇，從2010年1月23日19歲的馬向前墜樓身亡引發(fā)了富士康第一起跳樓事件后，到2012年1月1日，深圳富士康公司共有18名員工墜樓，16人死亡，2人身受重傷入院治療，此外還有一人割脈自殺未遂。

請同學(xué)們思考：為什么富士康公司會接二連三地發(fā)生員工跳樓事件？這與公司是否有關(guān)系？富士康公司是否存在一些管理體制上的缺陷？任務(wù)情境：2.3行為管理理論早期的管理思想和古典管理理論片面強調(diào)對工人進行嚴(yán)格的控制和動作的規(guī)范化，忽視了工人的社會需求和感情需求，從而引起工人的不滿和社會的責(zé)難。富士康公司強調(diào)的是工作效率和生產(chǎn)產(chǎn)出，使員工為了多掙獎金而長期加班加點、高強度工作，忽略了對員工心理的疏導(dǎo)和關(guān)愛。加上其員工多為十八九歲的年輕人，心智尚未成熟，初涉職場后很容易因為挫折和失敗而喪失人生的方向。任務(wù)分析：2.3行為管理理論2.3行為管理理論2.3.1梅奧與霍桑實驗1.梅奧的生平喬治·埃爾頓·梅奧（GeorgeEltonMayo，1880—1949年），1933年出版了其代表作《工業(yè)文明的人類問題》。在此書中，他闡述了人際關(guān)系學(xué)說的主要思想，從而為提高生產(chǎn)效率開辟了新途徑。2.3.1梅奧與霍桑實驗2.霍桑實驗A、變換照明條件試驗（1924—1927）照明強度增加或減少，試驗組與對照組的產(chǎn)量都增加。只有當(dāng)光線降到月光水平時，試驗組的產(chǎn)量才降低。結(jié)論：（1）工場的照明是影響效率微不足道的因素（2）工作條件的好壞與勞動生產(chǎn)率沒有直接關(guān)系照明不是問題2.3.1梅奧與霍桑實驗B、繼電器裝配室試驗（1927—1928)試驗各種工作條件的變動對小組生產(chǎn)率的影響如供應(yīng)午餐和茶點、縮短工時等，在工作時可自由交談。產(chǎn)量上升。取消這些條件后，產(chǎn)量仍維持在高水平。結(jié)論：督導(dǎo)方法的改變使工人的態(tài)度有所變化，因而產(chǎn)量增加。輕松愉快的督導(dǎo)方式2.3.1梅奧與霍桑實驗C、大規(guī)模訪問與調(diào)查（1928—1931）

兩年多，進行了兩萬多人次的普查與訪問結(jié)論：員工的工作績效，受到他人的影響。干得快，有錯？哦！大哥說不能多干，得替干得慢的哥們兒想想2.3.1梅奧與霍桑實驗D、接線板接線工作室試驗(1931—1932)大部分成員都自行限制產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)7312個接點實際6000—6600個接點怕標(biāo)準(zhǔn)再度提高、怕失業(yè)、保護速度慢的同伴工人對不同的上級持不同態(tài)度成員中存在著小派系結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受物質(zhì)、環(huán)境的影響，更重要的是受社會因素和心理因素等方面的影響。心態(tài)十分重要2.3.2梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點Step3Step2Step1企業(yè)中存在著“非正式組織”，并影響著工人的工作效率。工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關(guān)鍵因素。

工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”。梅奧的這些結(jié)論與科學(xué)管理思想有何區(qū)別？

課堂提問2.3.3對梅奧人際關(guān)系學(xué)說的評價1.梅奧人際關(guān)系學(xué)說的貢獻(xiàn)

強調(diào)改變對工人的態(tài)度和監(jiān)督方式。1.

提倡下級參與企業(yè)的各種決策，以此來改善人際關(guān)系，提高職工士氣。2.設(shè)立意見箱，允許職工對作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)方法提出意見，鼓勵上下級之間進行意見交流。3.2.3.3對梅奧人際關(guān)系學(xué)說的評價

重視、利用和倡導(dǎo)各種非正式組織。5.

重視管理干部自身的人際關(guān)系以及協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力。4.2.3.3對梅奧人際關(guān)系學(xué)說的評價2.梅奧人際關(guān)系學(xué)說的局限性（1）過分強調(diào)非正式組織的作用。（2）過多地強調(diào)感情的作用，似乎職工的行動主要受感情和關(guān)系的支配。2.3.3對梅奧人際關(guān)系學(xué)說的評價（3）過分否定經(jīng)濟報酬、工作條件、外部監(jiān)督、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的影響。2.3.4行為科學(xué)理論

行為科學(xué)理論應(yīng)用于管理學(xué)，主要是對工人在生產(chǎn)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因進行分析。其研究內(nèi)容主要包括人的本性和需要、行為的動機，特別是生產(chǎn)中的人際關(guān)系等方面。2.3現(xiàn)代管理理論由上班遲到罰款說起“今天早上，我坐的公交車壞到路上了，結(jié)果遲到，被罰款20元。”“我今天上班就遲到了5分鐘，就被罰款50元，好慘啊！”“嗨，這個月由于上班遲到被罰80元，但我有時提前上班，也沒見過獎勵呀！”這樣的情景對于“朝九晚五”的上班族來說可能再也熟悉不過了，因為在一般管理條例中，總是對遲到、早退、曠工等行為規(guī)定了懲罰措施。可是隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，現(xiàn)代社會工作方式的快速變化和生活節(jié)奏的加快提速，傳統(tǒng)的工作方式受到越來越嚴(yán)峻的考驗。對此，許多企業(yè)也采取了積極的改革措施。例如，在上海有一家企業(yè)規(guī)定員工上班遲到30分鐘以內(nèi)不作任何處罰，而早退則要重罰。目前，歐美也有超過40%的大型公司采用了“彈性工作制”，規(guī)定員工只要在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時間長度的前提下，可以靈活、自主地選擇工作的具體時間安排，以代替統(tǒng)一、固定的上下班制度。請同學(xué)們思考：為什么這些企業(yè)會進行這樣的改革呢？任務(wù)情境：2.4現(xiàn)代管理理論這家上海企業(yè)以及采用“彈性工作制”的企業(yè)都是意識到了“罰款只是管理手段，而不是管理目的”。員工早晨上班時要受到各種環(huán)境的影響，尤其是交通的擁擠是造成員工上班遲到的最直接原因，一些路途較遠(yuǎn)的職工甚至需要提前一兩個小時從家里出發(fā)，如果他們在經(jīng)歷的“長途跋涉”之后還要因為遲到而受罰，肯定會影響他們的工作情緒和士氣。任務(wù)分析：2.3現(xiàn)代管理理論2.4.1管理理論“叢林”2.

社會系統(tǒng)學(xué)派1.

管理過程學(xué)派4.

系統(tǒng)管理學(xué)派5.

經(jīng)驗學(xué)派6.

決策理論學(xué)派7.

權(quán)變理論學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派3.2.3現(xiàn)代管理理論2.4.2管理理論新發(fā)展

1企業(yè)再造過程。

2學(xué)習(xí)型組織。

3企業(yè)文化理論。科學(xué)決策23.2科學(xué)決策的原則與過程313.1科學(xué)決策

3.3決策方法

1.掌握決策的定義，理解決策的內(nèi)涵；2.陳述決策的基本過程；3.復(fù)述影響決策的因素；4.學(xué)會四種定性決策方法；5.學(xué)會盈虧平衡分析法、決策樹法及不確定型決策方法。科學(xué)決策知識目標(biāo)科學(xué)決策

1.學(xué)會運用決策的基本理論和程序?qū)嶋H問題進行科學(xué)決策；2.能夠運用定性分析方法對企業(yè)的經(jīng)營活動進行分析決策。能力目標(biāo)新任廠長的產(chǎn)品決策

某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場銷路一直很好。后來由于經(jīng)濟政策的暫時調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上獎金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。

新廠長上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。

后來市場形勢發(fā)生了巨大的變化，原來的A產(chǎn)品市場脫銷，用戶紛紛來函來電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時，B產(chǎn)品銷路不好。在這種情況下，廠長又回過頭來抓A產(chǎn)品，但一時又無法搞上去，無論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來的水平。為此，集團公司領(lǐng)導(dǎo)對該廠廠長很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯誤的決策，廠長感到很委屈，總是想不通。

思考:你認(rèn)為該廠長的決策是否有錯誤？任務(wù)情境：3.1認(rèn)識決策

分析：該廠長的決策有錯誤。管理者在決策前離不開信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策的水平。這要求管理者在決策之前和決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，要求管理者不斷地修正方案以減少或消除不確定性，定義新的情況。任務(wù)分析：3.1認(rèn)識決策3.1認(rèn)識決策何謂決策？爭論很多，眾說紛紜

決策是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標(biāo)，而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的從多種方案中作出選擇或決定的過程，它包括決策前的提出問題、搜集資料、預(yù)測未來、確定目標(biāo)、擬訂方案、分析估計和優(yōu)選以及實施中的控制和反饋、必要的追蹤等全過程。簡單地說，決策就是多方案擇優(yōu)。3.1.1決策及其含義3.1.1決策及其含義決策的結(jié)果：選擇一個滿意方案。12345決策的前提：要有明確的目標(biāo)。決策的條件：要有若干個可行方案可供選擇。決策的重點：比較分析備選方案。決策的實質(zhì)：主觀判斷過程。3.1認(rèn)識決策

決策定義的內(nèi)涵3.1.2決策的分類（一）按決策的重要程度分類1.2.3.戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策3.1認(rèn)識決策

公司要投資新建一個分公司，可以由財務(wù)總監(jiān)進行決策嗎？課堂提問3.1認(rèn)識決策3.1.2決策的分類（二）按決策的條件分類

1．確定型決策2．風(fēng)險型決策3．不確定型決策3.1認(rèn)識決策決策的類型與轉(zhuǎn)換決策可能有多種結(jié)果嗎？否決策結(jié)果唯一確定型決策決策結(jié)果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風(fēng)險型決策是3.1.2決策的分類（三）按決策的重復(fù)程度分類1.程序性決策2.非程序性決策3.1認(rèn)識決策程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子

決策種類問題解決程序例子

程序化重復(fù)的各種規(guī)則企業(yè)：處理工資單決策例行的標(biāo)準(zhǔn)的運營程序大學(xué)：處理入學(xué)申請政策醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車

非程序復(fù)雜的創(chuàng)造性問題企業(yè)：引入新的產(chǎn)品化決策新的解決方式大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題3.1.2決策的分類（四）按決策者的人數(shù)分類

1．集體決策2．個人決策3.1認(rèn)識決策任務(wù)情境：猿猴與蜈蚣：決策不能想當(dāng)然

熱帶雨林中，虎嘯猿啼，草木叢生，各種動物在樹枝上、草叢間玩耍，上躥下跳，十分活躍，一切都顯得生機盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不測風(fēng)云，暴雨襲來，不久洪水就淹沒了森林的大部分，大小動物拼命向最高處奔去。待大家聚到高處，洪水還在暴漲，于是大家推選最聰明的猿猴主持召開會議，大家為如何脫險議論紛紛，一時不知所措。

猿猴說：看誰能游泳?很快推選出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴靈機一動說：“不行!只會游泳，跑得不快，不能迅速報信求救。”大家一致贊成，但誰是水陸都行的能手呢?猿猴腦子快，瞥了一眼看到了蜈蚣。它會水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鳴得意地斷然做出決定：馬上讓蜈蚣出發(fā)。大家也心情坦然地繼續(xù)開會。直到天已黑散會時，大家發(fā)現(xiàn)蜈蚣還沒有走，因為腳太多，穿鞋成了最費時間的事。大家對猿猴的錯誤決策十分憤慨，群起而攻之。

思考：這個故事告訴我們什么?3.2科學(xué)決策的原則與過程

分析：這個案例告訴我們：一是決策不能想當(dāng)然，也不能就事論事簡單了事。而是要像海爾集團的首席執(zhí)行官張瑞敏提出的“要有二次決策”。即針對決策之后的負(fù)效應(yīng)再做一次決策，以保證決策的順利實施。二是要有反向思維，即在決策取得一致意見的過程中，要想到與其相反的決策。只有能正反雙渠道思考的決策者，才能表現(xiàn)出決策者的成熟、能力與水平。任務(wù)分析：3.2科學(xué)決策的原則與過程3.2科學(xué)決策的原則與過程3.2.1科學(xué)決策的原則3.程序性原則5.創(chuàng)造型原則2.指導(dǎo)性原則1.目標(biāo)性

原則4.擇優(yōu)性原則6.滿意型原則最優(yōu)原則和滿意原則的前提1.“完全理性人”——最優(yōu)原則的前提“完全理性人”具有以下特征：決策者有唯一的決策目標(biāo)，即經(jīng)濟利益最大化；決策者能找到所有的可行方案，并能清楚預(yù)知各方案的結(jié)果；決策者清楚所有方案的評價標(biāo)準(zhǔn)，且標(biāo)準(zhǔn)保持不變；決策者具有完全能力，對方案進行分析評價；完全信息，并且沒有時間、成本約束。2.“有限理性人”——滿意原則的前提“有限理性人”具有以下特征：決策目標(biāo)的多元化；只可能盡量找到可行方案，而不可能找到全部方案；標(biāo)準(zhǔn)是可變的；受時間、成本約束。需要注意的是：人不可能做到完全理性，因此既不可能、也沒有必要強求最佳或最優(yōu)。資料卡3.2科學(xué)決策的原則與過程3.2.2科學(xué)決策的過程識別決策問題明確決策目標(biāo)擬定備選方案分析比較方案選擇實施方案評估決策效果3.2科學(xué)決策的原則與過程七個“為什么”一天，總經(jīng)理走進工廠的車間，看到車間的地上有一灘油。總經(jīng)理馬上把車間主任叫來責(zé)問此事，主任則立刻叫清潔工來把這灘油全部擦干凈。現(xiàn)在地上沒有油了，但問題并沒有就此結(jié)束。總經(jīng)理接著問，地下為什么有一灘油？原來上面有一個零件壞了，漏油，后來維修工趕來把壞的零件換了。那么這個零件為什么會漏油？原來它沒有到額定的使用時間就突然壞了，所以會漏油。為什么沒有到額定的使用時間就壞了呢？原來是最近換了一個零配件的供應(yīng)商。為什么要換零配件供應(yīng)商呢？經(jīng)過調(diào)查，原來這個新的零配件供應(yīng)商是公司采購員的親戚。為什么他是采購員的親戚，公司就要換零配件供應(yīng)商呢？最后答案出來了——因為采購員吃回扣，所以地上有一灘油。小案例3.2科學(xué)決策的原則與過程3.3決策方法任務(wù)情境：蓋莫里公司的頭腦風(fēng)暴法

蓋莫里公司是法國一家擁有300人的中小型私人企業(yè)，這一企業(yè)生產(chǎn)的電器有許多廠家和它競爭市場。該企業(yè)的銷售負(fù)責(zé)人參加了一個關(guān)于發(fā)揮員工創(chuàng)造力的會議后大有啟發(fā)，開始在自己公司謀劃成立了一個創(chuàng)造小組。在沖破了來自公司內(nèi)部的層層阻撓后，他把整個小組（約10人）安排到了農(nóng)村議價小旅館里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的電話或其他干擾。

第一天全部用來訓(xùn)練，通過各種訓(xùn)練，組內(nèi)人員開始相互認(rèn)識，他們相互之間的關(guān)系逐漸融洽，開始還有人感到驚訝，但很快他們都進入了角色。第二天，他們開始創(chuàng)造力訓(xùn)練技能，開始涉及智力激勵法以及其它方法。他們要解決的問題有兩個，在解決了第一個問題，發(fā)明一種擁有其它產(chǎn)品沒有的新功能電器后，他們開始解決第二個問題，為此新產(chǎn)品命名。任務(wù)情境：

在第一、第二兩個問題的解決過程中，都用到了智力激勵法，但在為新產(chǎn)品命名這一問題的解決過程中，經(jīng)過兩個多小時的熱烈討論后，共為它取了300多名字，主管則暫時將這些名字保存起來。第三天一開始，主管便讓大家根據(jù)記憶，默寫出昨天大家提出的名字。在300多個名字中，大家記住20多個。然后主管又在這20多個名字中篩選出了三個大家認(rèn)為比較可行的名字。再將這些名字征求顧客意見，最終確定了一個。結(jié)果，新產(chǎn)品一上市，便因為其新穎的功能和瑯瑯上口、讓人回味的名字，受到了顧客熱烈的歡迎，迅速占領(lǐng)了大部分市場，在競爭中擊敗了對手。思考：這個案例告訴我們什么?，總結(jié)什么是頭腦風(fēng)暴法。3.3決策方法

分析：這個案例告訴我們，決策的方法有很多，選擇適合自己公司的決策方法有助于公司走上成功之路。頭腦風(fēng)暴法是一種通過召集專家，針對一定范圍的問題敞開思想，暢所欲言，思路越廣、越新、越奇越好，提示的意見、方法越多越好；鼓勵發(fā)表不同的相互矛盾的意見；不對別人的意見進行批評和反駁，也不急于做結(jié)論；可以在別人的意見或方案的基礎(chǔ)上進行補充、改進或聯(lián)合。頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。任務(wù)分析：3.3決策方法3.3.1定性決策方法（一）頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴（brainstorming）法又稱智力激勵法、BS法。它是由美國創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。它通過小型會議的組織形式，將對解決某一問題有興趣的人集中在一起，在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴”。這種方法適合于解決那些比較單一、嚴(yán)格確定的問題。3.3決策方法1.頭腦風(fēng)暴法實施的原則可以補充和發(fā)展相同的意見1.2.3.4.

追求數(shù)量禁止批評和評論提出不同的意見3.3.1定性決策方法3.3決策方法2.頭腦風(fēng)暴法的操作程序（3）設(shè)想的分類與整理（1）準(zhǔn)備階段（2）設(shè)想開發(fā)（4）完善實用性設(shè)想（5）幻想性設(shè)想再開發(fā)3.3.1定性決策方法3.3決策方法積雪問題有一年，美國北方格外寒冷，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理嘗試應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法來解決這一難題。他召開了一次能讓頭腦卷起“風(fēng)暴”的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則。第一，自由思考。要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評判。要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。第三，以量求質(zhì)。鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。小案例3.3決策方法積雪問題第四，結(jié)合改善。鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。按照這些會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一名工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，腦中突發(fā)靈感，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。小案例3.3決策方法積雪問題他馬上提出“用直升機扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到1個小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙解決。小案例3.3決策方法3.3.1定性決策方法（二）德爾菲法

其基本原理是通過一系列簡明扼要的征詢表，用匿名通信方式向?qū)＜艺髟円庖姡?jīng)過有控制的反饋取得一組專家盡可能可靠統(tǒng)一的意見，經(jīng)整理后，用于對未來進行預(yù)測。其本質(zhì)是利用專家的知識、經(jīng)驗、智慧等無法量化的帶有很大模糊性的信息，通過通信的方式進行信息交換，逐步地取得一致的意見，達(dá)到預(yù)測的目的。3.3決策方法3.3.1定性決策方法1.德爾菲法的特點（2）反饋性

（3）統(tǒng)計性

（1）匿名性3.3決策方法3.3.1定性決策方法2.德爾菲法的實施步驟1.選擇和邀請有相關(guān)經(jīng)驗的專家。2.將與問題有關(guān)的信息提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見。3.管理者在收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。4.如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。3.3決策方法3.3.1定性決策方法3.運用該方法要注意的問題

資選擇適當(dāng)?shù)膶＜摇?/p>

確定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)。

擬好意見調(diào)查表。3.3決策方法采用德爾菲法需要把專家召集到一起進行開會商討嗎？

課堂提問3.3決策方法3.3.1定性決策方法（三）哥頓法

哥頓法主要是通過會議形式，根據(jù)主持人的引導(dǎo)，讓與會者進行討論，但會議的根本目的是什么，真正需要研究的問題是什么，實際上只有主持人自己知道，其他與會者都不知曉。這樣做的目的是使與會者避免受思維定勢的約束，使大家能跳出框框去思考，充分發(fā)揮群體智慧以實現(xiàn)方案的創(chuàng)新。哥頓法有兩個基本觀點，一是“變陌生為熟悉”，即運用熟悉的方法處理陌生的問題；二是“變熟悉為陌生”，即運用陌生的方法處理熟悉的問題。3.3決策方法3.3.2定性決策方法（四）名義群體法名義群體法，是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。像召開傳統(tǒng)會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策。3.3決策方法3.3.2定量決策方法（一）確定型決策方法

1.盈虧平衡分析法2.線性規(guī)劃法3.3決策方法定量決策方法(1)1、確定型決策------盈虧平衡分析盈虧平衡分析又叫保本分析或量本利分析盈虧平衡點：即收入與成本相對等的點，即生產(chǎn)經(jīng)營活動正好處于不盈不虧狀態(tài)的點，這種狀態(tài)也稱為保本點。總的固定成本（F）是在一定期間內(nèi)，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時其總額保持不變的成本。如固定資產(chǎn)折舊費、利息支出等。變動成本（V）是指隨著產(chǎn)銷量的增加而同步增加的費用或成本。如原材料消耗、直接人工費等。單位產(chǎn)品的銷售價格（P）盈虧平衡點（Q0）即收入與成本相對等的點，即生產(chǎn)經(jīng)營活動正好處于不盈不虧狀態(tài)的點，這種狀態(tài)也稱為保本點。設(shè)：固定成本TFC變動成本VC盈虧平衡點BEP單價P利潤=產(chǎn)量*單價-產(chǎn)量*單位變動成本-固定成本=Q*P-Q*V-F=Q（P-V）-F假設(shè)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品可全部在市場上售出，則當(dāng)企業(yè)利潤為零時既處于盈虧平衡點。由公式:Q0*P-Q0*V-F=0則：Q0=F/（P-V）盈虧平衡點=固定成本（F）單價(P)-單位變動成本(V)盈虧平衡點計算公式：確定型決策例題計算分析某公司對一種新產(chǎn)品作了市場調(diào)查，決定以每件產(chǎn)品10元的價格在市場上銷售，該公司的固定成本為120000元，每件產(chǎn)品的可變成本為4元，該公司應(yīng)該售出多少件產(chǎn)品才能贏利？A10000B15000C20000D25000練習(xí)題如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)量低于盈虧平衡點的產(chǎn)量就必須停止生產(chǎn)嗎？課堂提問

3.3決策方法確定型決策例題永明燈具廠生產(chǎn)的吊燈每只成本為2500元，其中勞動力與原材料等直接成本為1700元，由固定成本分?jǐn)偟拈g接成本為800元，售價為2800元。現(xiàn)有某客戶提出要求，按每只2200元的價格訂購5只。對于這項生產(chǎn)該廠應(yīng)持的態(tài)度是：

A訂購價格低于生產(chǎn)成本，不能接受。

B訂購價格遠(yuǎn)低于通常售價，不接受。

C訂購價格高于直接成本，盡管生產(chǎn)任務(wù)已很緊，也應(yīng)接受訂貨。

D生產(chǎn)任務(wù)不足時，可考慮接受訂貨，否則應(yīng)拒絕接受此訂貨。計算分析練習(xí)題一公司生產(chǎn)的一種售價為1500美元的激光捕鼠器，該產(chǎn)品的捕鼠效果及使用性能堪稱一流，但結(jié)果沒有銷出幾個產(chǎn)品。這家公司開發(fā)該新產(chǎn)品失敗的原因是：

A未能令廣大消費者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點。

B只注重產(chǎn)品性能，而忽視消費者的價格承受能力。

C人們不需要捕鼠。

D產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和功能仍未能盡善盡美。練習(xí)題3.3.2定量決策方法（二）風(fēng)險型決策方法1.決策樹的構(gòu)成2.決策樹的計算方法3.單級決策樹4.多級決策樹3.3決策方法決策方法（2）（1）風(fēng)險型決策

風(fēng)險型決策也稱作隨機型決策或統(tǒng)計型決策，是指決策者對未來的確切情況和決策可能產(chǎn)生的后果均無法肯定，決策決定后將面臨幾種情況、幾種后果、幾種可能。主要方法為決策樹法。決策方法（2）（2）風(fēng)險型決策——決策樹法?構(gòu)成（三點兩枝）：決策點：代表最后的方案選擇狀態(tài)點：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。概率枝：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結(jié)果點。每一線段代表一種狀態(tài)。?步驟：（1）繪圖（2）計算期望值（3）剪枝決策任務(wù)二選擇決策方法3.2.2定量決策方法決策樹結(jié)構(gòu)圖風(fēng)險型決策例題某企業(yè)集團投資開發(fā)新產(chǎn)品,現(xiàn)有A、B、C、三種開發(fā)方案，假定每個方案開發(fā)費用相同。開發(fā)A產(chǎn)品，估計投產(chǎn)后市場競爭不激烈時每年可獲利150萬元，市場競爭激烈的時候每年虧損50萬元；開發(fā)B產(chǎn)品，估計投產(chǎn)后市場競爭不激烈時每年可獲利100萬，競爭激烈時每年可獲利50萬；開發(fā)C產(chǎn)品，估計投產(chǎn)后不管市場競爭激烈與否，每年可獲利60萬。這三種擬開發(fā)的產(chǎn)品投產(chǎn)后出現(xiàn)市場競爭不激烈和激烈情況的概率均分別為0.6和0.4在只能選擇一個決策方案的前提下應(yīng)該選擇那一個.(請用決策樹法進行決策)某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：市場狀態(tài)滯銷一般暢銷概率0.20.40.4損益值甲

乙6016030010180360根據(jù)題意繪制決策樹，計算甲、乙方案的期望值，選擇最佳決策。決策樹練習(xí)題決策樹練習(xí)題答案12甲乙滯銷0.2一般0.4暢銷0.46030010180360160滯銷0.2一般0.4暢銷0.4甲方案期望值=60*0.2+160*0.4+300*0.4=196乙方案期望值=10*0.2+180*0.4+360*0.4=218計算結(jié)果表明，乙方案的期望值大于甲方按，所以按照決策樹方法應(yīng)選擇乙方案。3.3.2定量決策方法（三）不確定型決策1.2.3.4.5.折中準(zhǔn)則等概率準(zhǔn)則最小后悔值準(zhǔn)則樂觀準(zhǔn)則悲觀準(zhǔn)則3.3決策方法決策方法（4）非確定型決策非確定型決策是指決策者對未來事件不僅無法估計在各種特定情況下的確定結(jié)果，而且也無法確定在各種情況下發(fā)生結(jié)果的概率。決策方法（4）1、樂觀原則，也稱“大中取大”法或者“好中求好”法。2、悲觀原則，也稱“小中取大”或“壞中求好”決策法。3、折衷原則。該原則決策者認(rèn)為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡。4、“最大后悔值”最小化原則（大中取小法）。現(xiàn)在社會上銷售彩票很多。一家三口在抽獎時，常常喜歡讓孩子來抽，請問這是遵循了什么原則？

A樂觀原則

B悲觀原則

C折中原則

D最小最大后悔值原則練習(xí)題練習(xí)題美國管理學(xué)教授彼得·杜拉克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明：A.有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運用能力。B.是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重。C.只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者。

D.有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運用能力，而不必注重管理理論。練習(xí)題在一個競爭激烈的行業(yè)中，一個企業(yè)必須根據(jù)在競爭中的不同位置制定不同的競爭策略。一般來說，一個企業(yè)可以采取的對策是：A.千方百計地降低成本B.產(chǎn)品差異化C.集中力量，獨占一方D.以上都可以選擇練習(xí)題24.2制訂計劃314.1認(rèn)識計劃4.3目標(biāo)管理(MBO)科學(xué)計劃1.掌握計劃的含義與作用2.掌握計劃編制的流程和方法3.掌握目標(biāo)管理的概念和特性4.了解不同類型的計劃5.掌握有效時間管理的方法科學(xué)計劃知識目標(biāo)1.學(xué)會編制并運用計劃的程序和方法2.能運用目標(biāo)