第四章MRP采購管理

案例1：

國內某家大型成套設備制造商的生產主管談到該企業生產過程

時，提出存在以下問題。

“我們制造的零部件中超過50%的都得延期完工。這樣必然會

延誤最后交貨期。”

“我們得為那些延期交貨的產品和未完工的產品提供更多地方

存放。”

“我們不得不延長計劃準備期，生產車間、總裝車間、輔助生

產部門必須提前6周安排生產計劃和進行生產準備。”

“總裝車間經常等待，無人知道何時能完工交貨。客戶等得不

耐煩，開始錄消定單。”

這家企業為了使生產線不至于停產，盡量提前生產一些零部件,

以備急需。庫房里很快就堆滿了各種零部件。企業的生產資金奇缺。

會計師發現他們的流動資金在半年中從5000萬元急劇增加到8000

萬元。

他們大約有20多套產品在不同的生產線上同時生產，總裝這些

產品需要的零部件，大部分已經備好，但是因為都缺少一二個小部

件，所以還未完工。

提前一個多月加班生產出來的零部件，由于生產中暫時不將要,

只得再存入生產庫中，之所以加班突擊把它們生產出來，是因為它

們個缺件表中，屬于已經誤期的零件，實際上總裝急需的零部件只

是其中的很少一部分。盡管他們知道加班生產出來的的并非都是急

需的，但他們不知道急需的是什么，除非在總裝線上已經發現的缺

件。等列他們知道急需的是什么的時候，已經對最后交貨期產生了

影響。

“因為長期加班突擊，生產工人極度疲勞。產品質量不穩定，

生產設備過了維修期而無法安排計劃維修。帶病運轉的設備大量增

加，維修工人必須增加。”

結果常常是這樣的：

企業的經理得到報告，他們的生產能力不夠.還需要增加新的

生產設備；流動資金短缺，需要追加更多的資金：庫房不夠，需要

新建庫房；生產人員短缺，需要增加熟練生產工人；某某定單又得

推遲交貨，因延誤交貨期，客屬取消了定貨計劃。

這種問題不僅僅是存在于中國的制造業企業，就連制造業發達

的美國也存在同樣的問題。

在我們的印象中，美國的大型制造企業似乎都有雄厚的經濟實

力和高效的運作體系，怎么可能會出現這樣的問題？

二戰以后，美國的制造企業稱雄世界。但到70年代末，這個國

家的制造企業面臨一種空前的危機，他們在一系列的市場競爭中敗

給了日本！這里可以列出美國制造企業的一系列的敗仗：

日本人買下了洛克菲勒中心；日本人買下了CBS公司（美國哥

倫比亞廣播公司）。在造船、鋼鐵、機械、晶體管收音機、電視

機、錄像機、集成電路中的內存條等方面，日本人均占了上風。

甚至在美國人最為自豪的汽車工業方而，日本也成為世界第一

（1973年起，日本的汽車出口量一直居于世界第一位，1979年日本

出口美國的汽車產量占日本全年汽車產量的45%,1980年日本成為

世界汽車工業王國，該年度日本汽車產量為1,117萬輛，而美國只

有770萬輛，1983年日本汽車產量穩定在1,111萬輛，1984年在

美國的日本汽車有180萬輛以上，而美國在日本的汽車只有2,400

輛）。

美國人最為注重的微電子行業，也不得不求助于政府的貿易保

護（1981年日本在微電子芯片產量上超過了美國。）

INTEL公司是美國最好的集成電路生產商，在與日本NEC公司

的競爭中被迫退出其最盈利的內存芯片的生產，而內存芯片本來是

INTEL發明并首先推向市場的。

美國解決問題的方案：

1.在早期，他們采用優先級法則來控制生產活動。比如從工

序時間出發，把工序時間中最少的松弛時間、最早交貨時

間等參數，輸入計算機中進行車間作業模擬，以觀察哪一

種方案最好。

2.60年代，許多企業曾嘗試采用“車間作業管理系統”以

期提高車間能力的利用率，解決“車間并沒有完成應該完

成的任務”、“車間設備工時利用率不高”、“車間作業負荷

不均衡”、“車間能力不夠”等問題。

3.車間作業負荷平衡及優化系統。在一段時間內，許多企業

自己嘗試開發實施一種旨在更好地利用車間能力負荷的應

用系統。這種系統通過修改計劃日期以保證均衡生產。

4.物料統管：即把物料采購、生產控制、庫存控制和其他物

料管理功能集中起來，形成一個統一管理的組織形式，作

為上面所分析問題的解決方案。

后來的實踐證明，這些方案都無法達到預期的目標。原因在

于這些方案的設計者沒有真正認識到：出現問題的根源在于這些

企業的計劃問題。

絕大多數用來解決生產控制問題的方法，都沒有考慮到真正

的問題是計劃問題。

1.采用優先級法則來控制生產活動的人們竟沒有想到。在

模擬中使用的交貨時間到底是否有效?如果交貨時間并不真正反

映需求日期，這種模擬還有什么意義。

2.一些企業采用“生產作業管理系統”，是因“車間并沒有

完成應該完成的任務”、“車間設備工時利用率不高”、“車間作業

負荷不均衡”、“車間能力不夠”等表向現象誤導了人們；實際上,

這些問題并非是車間工作人員的問題，而是因為計劃安排無效，

他們根本不知道什么是應該完成的任務。

3.采用“車間作業負荷平衡及優化系統”的人們在實踐中

發現，該系統所依據的是不準確的計劃日期。

4.物料統管的方案是必要的。這種解決方案使采購人員、

生產控制人員、庫存控制人員一起工作，而不是相互扯皮，有利

于解決物流過程的銜接問題。但是如果沒有有效的生產計劃作保

證，這種方案只是治標而不治本。

無效計劃的影響：

美國人發現無效的計劃安排是使得美國的制造企業競爭力

下降的原因。

無效的計劃安排常常表現為加班生產趕進度。經常性的加班

使得工人的工作效率下降，影響設備的正常維修和保養造成設備

故障率增加。

如果計劃安排是無效的，那么采購人員就常常是在一種緊張

的氣氛中工作。由于采購緊缺物料是被動被迫的，必須馬上完成

任務，這樣會使工作人員忽視經濟效果評價、價格判斷、簽訂供

貨協議以及與工程設計人員合作使產品符合企業控制標準等工

作。

當計劃不能有效運行時，采購和退貨方面的交通運輸費與定

貨費也會增加。

計劃失效的原因：

為什么企業會出現計劃無效的問題？不斷變化的環境使計

劃的編制極為復雜和困難。

所有在企業中編制過計劃的人們都可能體會到，編制企業生

產作業計劃最困難的問題是復雜多變的環境!特別是產品結構比

較復雜的離散制造企業，其生產計劃必須在企業內安排生產數以

千百計的項目或從企業外采購數以千計的不同種類的零部件、原

材料或最終產品等。

他們編制計劃的依據主要有兩個：一是市場預測，二是客戶

定貨合同。

在許多企業，生產計劃的編制是從市場預測開始的。他們一

般根據本企業過去的統計數字，再考慮一些現在變動的因素，最

后通過臆想的系數來調整，得出其市場預測的結果。問題是這些

市場預測是很難準確的，實際執行的結果又會與原來預期的結果

產生越來越大的偏差。例如某項作業被遺漏了、被提前了或推后

了。客戶需要提前交貨等。人們常常會在生產現場看到某些緊急

下達的作業指令，其他計劃中的作業必須讓位于這些緊急作業。

原定計劃會被打亂。進而導致更多的緊急作業。

另外有很多企業是依據客戶合同編制生產作業計劃的。因此

他們不會遇到預測不準的問題，只需要根據銷售部門已經落實的

客戶定貨合同展開生產作業計劃即可。但實際上這樣編制出來的

生產計劃在執行過程中，仍然會有問題。例如，客戶修改了產品

規格，要求提前交貨，已經發出的采購定單不能按期交貨，供應

商要改變規格等問題，都會使原定計劃失效。

為了解決無效計劃問題，美國制造業采用了MRP作為解決

問題的方案。

第一節生產企業采購

一、生產企業人工采購計劃系統

企業生產系統是一個復雜系統。一個產品由多個零部件構

成，每個零部件又有多個零部件、多道加工工序，不同的零部件

和工序又構成了不同的生產車間。一個完整的產品，有成千上萬

個零部件。這些不同的生產車間、不同的生產工序生產出來的零

部件又要按一定的時間進度、一定的比例關系統一裝配成一個一

個完整的產品。裝配生產線一運轉起來，各個零部件只要有一個

到不了位，產品就裝配不成。因此從產品到零部件、再到原材料,

從總裝車間到各個分裝車間、再到各個倉庫，整個企業的生產需

要有一個龐大、精確的計劃，包括生產計劃和采購計劃，才能把

不同空間、不同時間的零部件有條不紊地進行生產和裝配，按時

按量地組織到總裝配線上來，最后裝配成合格的產品。

裝配所需要的零部件以及生產過程中所需要的零部件不一

定都是自己生產的，有相當一部分要從外面企業采購進來。由于

品種多而雜，靠人工制訂采購計劃，一是工作量大，需要許多人

參與做計?劃；即使這樣，也常常是顧此失被，常常是采購了這個

產品，忘了那一個。而且由于計劃人員多、相互之間協調難度大,

有的產品重復采購，有的產品沒人采購。造成有的產品嚴重庫存

積壓、有的產品卻缺貨，一方面花費了很高的庫存成本，一方面

又影響了裝配線的正常運轉。

某大型電訊企業在一段時間內就出現了這種情況。為了支持

龐大的生產系統的正常生產，企業建立了一個龐大的高層立體倉

庫，有許多的貨位。又建立了一個龐大的采購計劃小組，制訂采

購計劃，并且實施采購。采購進來的各種各樣的電子器件和配件,

存放在各個貨位中。但是運行起來之后，發現有的貨位堆得滿滿

的，有的產品在需要裝配的時候，卻找不著存貨，嚴重影響了正

常的生產。于是這個企業下決心改變這種混亂局面、改變它的人

工采購計劃系統。他們引進、采用MRP系統，用計算機制訂采

購計劃。由于計算機處理速度快、計劃精細、不出差錯，所作出

的采購計劃交給采購人員去實施，企業終于迅速扭轉了以前用人

工采購計劃系統出現的被動局面。

二、生產企業MRP采購計劃系統

MRP本來是生產企業用來制訂物料需求計劃、進行生產管理的一

個應用軟件。它不但可以制訂出企業的物料投產計劃，還可以用來

制訂外購件的采購計劃，非常適合于在加工、制造、裝配企業中使

用，配合使用計算機，MRP可以迅速制訂出比較詳細復雜的生產計

劃和采購計劃。因此許多大型的企業，都把使用MRP作為自己堅定

不移的目標。

切實按照其制訂的計劃去執行，既可以保證產品在裝配時不發生

缺貨、保障企業生產的正常進行，而且保證采購的產品庫存量不高

也不低、剛好可以滿足生產計劃規定的需要，不會造成庫存積壓，

也不會造成缺貨。并且使得庫存管理井井有條，節省保管費用，節

省計劃人員。

第二節MRP基本介紹

一、傳統訂貨點方法的缺點與mrp的提出

二、MRP的思想原理

MRP應用的目的之一是進行庫存的控制和管理。按需求的類型可以

將庫存問題分成兩種，獨立性需求和相關性需求。獨立性需求是

指將要被消費者消費或使用的制成品的庫存，如自行車生產企業的

自行車的庫存。制成品需求的波動受市場條件的影響，而不受其他

庫存品的影響。這類庫存問題往往建立在對外部需求預測的基礎上,

通過一些庫存模型的分析，制定相應的庫存政策來對庫存進行管理,

如什么時候訂貨、訂多少。如何對庫存品進行分類等等。相關

性需求庫存是指將被用來制造最終產品的材料或零部件的庫存。自

行車生產企業為了生產自行車還要保持很多種原材料或零部件的庫

存。如車把、車梁、車輪、車軸、車條等。這些物料的需求彼此之

間具有一定的相互關系。例如一輛自行車需要有兩個車輪，如果生

產1000輛自行車，就需要1000x2=2000個車輪。這些物料的需求

不需要預測，只有通過相互之間的關系來進行計算。在這里白行車

稱為父項，車輪稱為子項(或組件)。

20世紀60年代計算機應用的普及和推廣，人們可能應用計

算機制定生產計劃，美國生產管理和計算機應用專家首先提出了物

料需求計戈Li(MaterialRequirementPlanning),IBM

公司則首先在計算機上實現了MRP處理。

MRP基本的思想原理是，由主生產進度計劃(MPS)和主產品的層

次結構逐層逐個地求出主產品所有零部件的出產時間、出產數量。

把這個計劃叫做物料需求計劃。其中，如果零部件靠企業內部生產,

需要根據各自的生產時間長短來提前安排投產時間，形成零部件投

產計?劃；如果零部件需要從企業外部采購，則要根據各自的訂貨提

前期來確定提前發出各自訂貨的時間、采購的數量，形成采購計戈上

確實按照這些投產計劃進行生產和按照采購計劃進行采購，就可以

實現所有零部件的出產計?劃，從而不僅能夠保證產品的交貨期.而

且還能夠降低原材料的庫存，減少流動資金的占用。

第三節MRP系統

在計算機應用之前，人工得用6—13個星期計算物料需要量，因

此也只能按季度訂貨。這樣的話，MRP方法也不見得比訂貨點方法

優越。然而，應用計算機之后，情況就不同了，計算物料需求量的

時間被縮短至1—2天，訂貸周期短，訂貨時間快，可以由每季訂貸

改為每月了。因此，MRP系統就成為實現MRP的手段。

MRP系統是一個信息處理系統，作為一個信息系統，應該有輸

入，處理，有輸出。比如一個中國移動通信網站中的話費查詢功能,

需要輸入手機號碼和密碼，然后登陸系統，用戶選擇話費查詢業務,

然后系統輸出這個月的話費詳單！那么這個系統包括了用戶信息的

輸入和功能選擇的輸入，然后系統進行一系列操作，作后向用戶輸

出需要的信息。系統的業務流程如下。

用戶信息_____________話費詳單

_?系統處理

一個信息系統的框架基本如此,那么一個MRP系統也應該有它的輸

入、輸出以及處理過程。本節將向大家簡單介紹一下MRP系統的輸

入、輸出和處理過程。

一、MRP的輸入

物料需求計劃的依據是:

1.MPS主生產計劃

2.BOM物料清單

3.庫存信息

他們的關系如下：

MRP的輸入有三個文件：

(一)主生產進度計劃MPS(MasterProductionSchedule)

主生產進度計劃一般是主產品的一個產出時間進度表。

主產品是企業生產的用以滿足市場需要的最終產品，一般是整機

或具有獨立使用價值的零件、部件、配件等。不要把主生產計劃和

銷售預測相混淆，后者反映的是一種需求。主產品一般是獨立需求

產品，靠市場的訂貨合同、訂貨單或市場預測來確定其未來一段時

間(一般是一年)的總需求量，包括需求數量、需求時間等。這些資

料再根據企業生產能力狀況經過綜合調配平衡，把它們具體分配到

各個時間單位中去。這就是主產品出產進度計劃。這個主產品出產

進度計劃是MRP系統最主要的輸入信息，也是MRP系統運行的主

要依據。

MPS的對象

最終產品。主生產計劃的計劃對象是生產規劃的產品系列具體

化后的產品，通稱最終項目(enditem)o主生產計劃中的最終項

目可以是產品、主要組件、虛擬物料單中的組件，甚至可以是產

品結構中最高層次上的單個零件。

MPS的對象的確定應遵循滿足最少項目數的原則。

例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產。市場需求

的電腦型號，可由若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件

包括：6種CPU、4種主板、3種硬盤、3種軟驅、2種光驅、3種

內存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電

源。基于這些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有6X4X3-

103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+…=35種，零配

件的總數比最終產品的總數少得多。顯然，將MPS定在比最終產

品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經過對裝配過程的

分析，確定只對這些配件進行MPS的編制，而對最后生成的103680

種可選產品，將根據客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。

主產品出產進度計劃來自企業的年度生產計劃。年度生產計劃覆

蓋的時間長度一般是一年，在MRP中用52周來表示。但是主產品

的出產進度計劃可以不一定是一年，要根據具體的主產品的出產時

間來定。但是有一個基本原則，即主產品出產進度計劃所覆蓋的時

間長度要不少于其組成零部件中最長的生產周期。否則，這樣的主

產品出產進度計劃不能進行MRP系統的運行，因此是無效的。

產品A的出產進度表

時期（周）12345678

產量（件/2515206015

周）

（二）主產品結構文件BOM（BiIIofMaterials）

主產品結構文件不簡單地是一個物料清單，它還提供了主產品

的結構層次、所有各層零部件的品種數量和裝配關系。一般用一個

自上而下的結構樹表示。每一層都對應一定的級別，最上層是0級,

即主產品級，0級的下一層是1級，對應主產品的一級零部件，這

樣一級一級往下分解，一直分解到最末一級n級，一般是最初

級的原材料或者外購零配件。每一層各個方框都標有三個參數：

1.組成零部件名；

2.組成零部件的數量。指構成相連上層單位產品所需要的

本零部件的數量。

3.相應的提前期。所謂提前期，包括生產提前期和訂貨提

前期。所謂生產提前期，是指從發出投產任務單到產品生產出來所

花的時間；而訂貨提前期是指從發出訂貨到所訂貨物采購回來入庫

所花的時間。提前期的時間單位要和系統的時間單位一致，也以“周”

為單位。有了這個提前期，就可以由零部件的需要時間而推算出投

產時間或采購時間。

例：見教材pl40

（三）庫存文件

庫存文件也叫庫存狀態文件。它包含有各個品種在系統運行前

的期初庫存量的靜態資料,但它主要提供并記錄MRP運行過程中實

際庫存量的動態變化過程。由于庫存量的變化是與系統的需求量、

到貨量、訂貨量等各種資料變化相聯系的，所以庫存文件實際上提

供和記錄各種物料的各種參數隨時間的變化。這些參數有：

1.庫存量

庫存量是指每周庫存物資的數量，包括現有庫存量和未來各周

的計劃庫存量兩種。在開始運行MRP以前，倉庫中可能還有庫存量,

叫做現有庫存量，也叫本期期初庫存量。MRP運行是在期初庫存量

的基礎上進行的，所以各個品種的期初庫存量作為系統運行的重要

參數必須要輸入到系統之中。由于在一周中，隨著到貨和物資供應

的進行，庫存量是變化的，所以周初庫存量和周末庫存量是不同的。

因此規定這里記錄的庫存量都是周末庫存量。它在數值上表示為：

庫存量=本周周初庫存量+本周到貨量一本周需求量

=上周周末庫存量+本周計劃到貨量一本周需求量

庫存量是滿足各周需求量的物資資源。在有些情況下，為

了防止意外情況造成的延誤，還對某些關鍵物資設立了安全庫存量,

以減少因緊急情況而造成的缺貨。在考慮安全庫存的情況下，庫存

量中還應包含安全庫存量。

2.計劃到貨量。

計劃到貨量是指在本期MRP計劃之前已經購近在途、或者生產

在產、預計要在本次MRP計劃期的某個時間到達的貨物數量。它們

會在給定時間點實際到貨入庫，而且可以用來滿足本次MRP計劃期

內的生產和裝配要求。它們也可以是臨時訂貨、計劃外到貨或者物

資調劑等得到的貨物。但不包括根據這次MRP運行結果產生的生產

任務單生產出來的產品或根據采購訂貨單采購回來的外購品。這些

產品由下面的“計劃接受訂貨”來記錄。

3.總需要量

總需要量是指主產品及其零部件在每一周的需要量。其中主

產品的總需要量與主生產進度計劃一致，而主產品的零部件的總需

要量根據主產品出產進度計劃和主產品的結構文件推算而得出。

總需要量中，除了以上生產裝配需要用品以外，還可以包括一

些維護用品，如潤滑油、油漆等，既可以是相關需求，也可以是獨

立需求。合起來記錄在總需要量中。

表6—3給出了一個庫存文件的例子。見教材pl42o

以上三個文件就是MRP的主要輸入文件。除此之外，為運行

MRP還需要有一些基礎性的輸入，包括物料編碼，提前期，安全庫

存等。

二、MRP的輸出

MRP的輸出包括了主產品及其零部件在各周的凈需求量、計劃

訂貨接受和計劃訂貨發出三個文件。

（一）凈需求量

凈需求量，是指系統需要外界在給定的時間提供的給定物料的

數量。這是物資資源配置最需要回答的主要問題，即到底生產系統

需要什么物資、需要多少、什么時候需要。凈需求量文件很好地回

答了這些問題。不是所有零部件每一周都有凈需求的，只有發生缺

貨的周，即計劃庫存量小于0才可能發生凈需求量。凈需求量的計

算方法是：

1.當本周計劃庫存量大于。時，因為不缺貨，所以凈需求

量為0;

2.當本周計劃庫存量小于。時，又分成兩種情況：

(1)當本周計劃庫存量小于0、而上周的計劃庫存量大于等

于0時本周凈需求量就等于本周的缺貨量，即本周計劃庫存量的絕

對值；

(2)當本周計劃庫存量小于0、而上周的計劃庫存量也小于

0時，則本周凈需求量就等于本周的缺貨量與上周的缺貨量之差。

即本周計劃庫存量與上周計劃庫存量之差的絕對值。

所以，MRP在實際運行中，不是所有的負庫存量都有凈需求量

的。求凈需求量可以這樣簡單地確定：在現有庫存量一欄中第一個

出現的負庫存量的周，其凈需求量就等于其負庫存量的絕對值；在

其后連續出現的負庫存量各周中，各周的凈需求量等丁其本周的負

庫存量與前一周的負庫存量之差的絕對值。

(二)計劃接受訂貨量

它是指為滿足凈需要量的需求，應該計劃從外界接受訂貨的數

量和時間。它告訴人們，為了保證某種物資在某個時間的凈需求量

得到滿足，提供的供應物資最遲應當在什么時候到達、到達多少。

這個參數的用處，除了用于記錄滿足凈需求量的數量和時間之外，

還為后面的參數”計劃發出訂貨”服務，是“計劃發出訂貨”的參

照點（兩者數量完全相同，時間上相差一個提前期）。計劃接受訂貨

的時間和數量與凈需要量完全相同。

計劃接受訂貨量=凈需要量

（三）計劃發出訂貨量

它是指發出采購訂貨單進行采購、或發出生產任務單進行生產

的數量和時間。其中發出訂貨的數量，等于“計劃接受訂貨”的數

量，也等于同周的“凈需求量”的數量；計劃發出訂貨的時間是考

慮生產或訂貨提前期，為了保證“計劃接受訂貨”或者“凈需要量”

在需要的時刻及時得到供應，而提前一個提前期得到的一個時間。

即：

計劃發出訂貨時間;計劃接受訂貨時間-生產（或采購）提前期

=凈需求量時間一生產（或采購）提前期

因為MRP輸出的參數是直接由MRP輸入的庫存文件參數計算

出來的，所以為直觀起見，總是把MRP輸出與MRP庫存文件連在

一起，邊計算邊輸出結果。例如表6—3就列出了A產品的MRP運

行結果。其運行過程如下:

首先根據MRP輸入的庫存文件計算出A產品各周的庫存量。

本周庫存量;上周庫存量+本周計劃到貨訂貨一本周總需求

本周庫存量都是指周末庫存量，它可以為正數、負數和0。

然后MRP系統就計算和輸出各周的凈需要量。只有那些庫存量

為負數的周才有凈需要量。凈需要量的計算方法是：

第一次出現的負庫存量（-10）的周（第二周）的凈需要量就等

于其負庫存量的絕對值（10）,緊接在后面的負庫存量的周（第三周）

的凈需要量就等于本周的負庫存量（一15）減去上一周的負庫存

量（一10）所得結果的絕對值（5）。同樣算出第五周凈需求量為20,

第四、六、七、八周的凈需要量為0。

接著MRP系統就計算和輸出計劃接受訂貨量，它在數量和時間

上都與凈需要量相同，如表，第二周接受10.第三周接受5。計劃

接受定貨量滿足凈需求量，而計劃到貨量滿足部分總需要量。二者

合起來，就完全滿足了總需要量。

最后MRP系統就計算和輸出計劃發出訂貨量，它是把計劃接受

訂貨量（或凈需要量）在時間上提前一個提前期（這里是1周）、訂貨數

量不變而形成的.如表，第一周發出10個的訂貨單，第二周發出5

個的訂貨單。這就是MRP最后處理的結果。它最后給出的是發出的

一系列訂貨單和訂貨計劃表。

三、MRP處理過程

MRP整個處理過程可以用圖6—5所示的流程圖表示。整

個過程可以分成以下幾步：

（一灘備

在運行MRP之前，要做好以下幾個方面的準備工作：

確定時間單位，確定計劃期的長短。一般計劃期可以取1年，

時間單位取為周，則計劃期就是52周。當然時間單位也可以取天，

計劃期可以取任意的天數。在這里，取時間單位為周，計劃期長度

為M周。

1.確定物料編碼，包括主產品和零部件的編碼。

2.確認主產品出產進度計劃MPS,它被表示成主產品各

周的出產量。

3.確認主產品的結構文件BOM,它被表示成具有層級結

構的樹形圖。由主產品（0級）開始，逐層分解成零部件，直到最后分

解到最低層（設為n級）一一初級原材料或外購零配件為止。每個組

成零部件都要標明零部件名、單個上層零部件所包含本零部件的數

量和本零部件的生產（或采購）提前期。每一層都要標明層號（也叫層

級碼）。

除了主產品(一般為獨立需求)及其零部件(一般為相關需求)外，

還有些輔助生產用品、維護、維修用品等需要外購的用品，可以作

為獨立需求按實際需要量直接列入BOM的最低層，參與共同的物

料需求計劃。

4.誰備好主產品及其所有零部件的庫存文件，特別是各自

的期初庫存量，計劃到貨量。有些物資，尤其是長距離、難訂貨的

物資還要考慮安全庫存量、訂貨批量和訂貨點等。

(二)逐級處理

首先從層級碼等于0的主產品開始，依次取各級層級碼的

各個零部件進行如下處理：

1.輸入提前期L、期初庫存量H0(有些物資還要輸入訂貨點

Qk、訂貨批量Qo、安全庫存量Qs等)。

2.對于每一個時間單位t(周)，輸入或計算下列參數：

(1)輸入或計算出產進度計劃G(t)；

(2)輸入計劃到貨量S(t)；

(3)計算庫存量H(t)：H(t)=Hg)十S(t)-G(t)；

(4)求出凈需求量N(t)：

當H(t)V0、而H(l-l)<0時，N(t)=|H(t)-H(t-l)|

當H(t)V0、而H(t-l)<0時,N(t)=|H(t)|

當H(t)>=0時，N(t)=0o

(5)計算計劃接受訂貨量P(t)：P(t)=N(t)；

(6)計算并輸出計劃發出訂貨量R(t—L)：R(t—L)=P(t)o

3.輸出計劃發出訂貨量R(t-L)o這是每一個零部件發出

的訂貨單，包括訂貨數量、訂貨時間，包括交各車間加工制造的生

產任務單，也包括交采購部門采購的采購訂貨單：它們按時間整理

起來就是一個物料訂貨計-劃，也就是一個物料需求計劃。

下面通過例子來說明。見教材P146

第四節

MRP采購實施

一、采購計劃的確定

上一節講的采購計劃：在上一節中，通過MRP系統的運行結果

確定了所需物料的計劃發出訂貨的訂貨量和訂貨時間。這就是訂貨

計劃，也就是采購計劃。

根據MRP的計算結果確定采購量和采購時間：根據這個計劃

規定的時間發出訂貨，訂貨量取計劃中規定的訂貨量，則經過一個

采購提前期，采購回來的物資剛好可以趕上這一周的需要。

舉例說明：例如根據表6—7,經過MRP計算的結果，零件C

在第一周，有一個計劃發出訂貨量15件。則根據這個計劃實施采購,

第一周就要出差去采購，采購量為15件。由于C的采購提前期為3

周，即經過3周，也就是第4周，15件零件C就應該到貨，正好滿

足第4周的凈需求量15。表6—8列出了產品A的各個零部件（B、C、

D）的采購計劃。

根據上節講的MRP的計算結果確定采購的不足之處：表6-8

的計算結果沒有錯，可以照它執行，達到恰好滿足需要、又使庫存

量最小的目的。但是在實際生活中，執行這樣的采購計劃可能會有

一定困難。這主要是沒有一個固定的訂貨批量，訂貨量時大時小,

無論是包裝還是運輸，都不太方便，有些甚至不能實現。因為供應

商的商品通常都是整箱整包地包裝好了的，一般不拆零賣，要買就

買一個包裝單元。例如：當我們需要幾個螺釘時，不可能一次只買

幾個，應該購買一個單元，可能是包，也可能是盒，因為單個的供

應商也不賣。也就是說，采購的數量要受供應商包裝單元的約束。

同樣，運輸要受運輸單元的約束。所以采購數量最好是一個整數，

是包裝單元的整數倍，采購數量應當按固定訂貨批量進行采購。這

樣，就要使用按固定訂貨批量處理的MRP計算模型。

按固定訂貨批量處理的順計算模型的原理見教材表6-9o

對表6-9進行解釋：把按固定訂貨批量計算同MRP計算進行

比較

在表6—9中，產品E設定了固定訂貨批量150,訂貨點為60,

訂貨提前期3周。它在第二周有一個150的在途到貨，計劃期期前

庫存量100。根據各周需求量的情況，可以計算出各周的訂貨后庫存

量。所謂訂貨后庫存量，是指把本周計劃訂貨到貨量考慮進來，用

于銷售之后還剩下的庫存量，它等于：

洋同行貨后席卷步=上周釘贊后庫存步+本周在選到貨步+

岑冏計劃族愛行贊步一4冏啻泰菱

其中，本周計劃接受訂貨量是這樣確定的：判斷上周的訂貨后

庫存量加上本周的計劃在途到貨量再減去本周需求量，是否等于小

于0。如果等于小于0。則就把計劃接受訂貨量等于一個訂貨批量，

否則計劃接受訂貨量就等于0。例如.表6—9中的第5周，因為第

4周的訂貨后庫存量50加上第5周的計劃在途到貨量0再減去第5

周的需求量60,等于一10,小于0,所以取第5周的計劃接受到貨

量為一個訂貨批量150o同理，第8周的計劃接受到貨量也為一個

訂貨批量150,而其余各周的計劃接受到貨量力0o

求出了計劃接受訂貨量之后，就可以得出計劃發出訂貨量。計

劃發出訂貨量由計劃接受訂貨量提前一個訂貨提前期而得到。例如

第5周有一個150的計劃接受訂貨量，把它提前一個訂貨提前期3

周，即在第2周就有一個150的計劃發出訂貨量。這意味著，應當

在第2周就發出采購一個批量150,經過一個訂貨提前期，即到第5

周，這個150的訂貨批量就能運進倉庫，來滿足第5周的需求量。

同理，對應第8周的計劃接受訂貨量150,應該在第5周發出一個

150的計劃發出訂貨量。所以表6—9的最后一行，實際上就是得出

的采購計劃。

二、MRP采購的注意事項

一般的采購活動都有以下幾個步驟；資源的調查、供應商認證;

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