第二章企業戰略規劃與市場營銷管理本章主要內容：企業戰略概述企業規劃整體戰略企業規劃經營戰略企業規劃和實施市場營銷管理2024/1/21.一、企業戰略概述〔一〕戰略的含義和特征1、戰略的含義在西方企業戰略文獻中，“企業戰略〞至盡尚無統一定義。美國的安德魯斯認為，戰略是一種決策模式，決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目標的重大方針與方案，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的奉獻。2024/1/22.2、戰略的特征〔1〕全局性。戰略以企業大局為對象，規定的是企業整體行動，追求的是企業整體效果。〔2〕長遠性。戰略是企業謀求長遠開展的反映，也是對企業未來較長時期內怎樣生存和開展的考慮，具有長期性。〔3〕抗爭性。戰略是企業在劇烈競爭中如何與對手抗衡的行動綱領，也是針對各方沖擊、壓力、威脅和困難的根本安排，具有抗爭性。〔4〕綱領性。戰略規定的是企業整體的長遠目標、開展方向和重點以及應采取的根本方針、重大措施和根本步驟，具有綱領性。2024/1/23.〔二〕企業戰略的層次結構企業戰略一般分為三個根本層次：1、總體戰略。又稱公司戰略，是企業最高層次的戰略。總體戰略的任務主要是答復企業應在哪些領域活動，經營范圍的選擇和資源如何合理配置。總體戰略通常由企業高層負責制定、落實。2、經營戰略又稱經營單位戰略、競爭戰略。一般是戰略經營單位或者有關事業部、子公司的戰略。所謂戰略經營單位是指大企業往往從組織形態上把一些具有共同戰略因素的二級單位〔如事業部、子公司等〕或其中的某些局部組合成一個戰略經營單位。3、職能戰略又稱職能層戰略，是企業各個職能部門的戰略。通常，職能戰略涉及市場營銷、生產〔制造與采購〕、財務、人力資源和研發等部門。2024/1/24.二、企業規劃總體戰略〔一〕認識和界定企業使命規劃企業總體戰略開始于認為和界定企業使命。使命反映企業的目的、特征和性質。對企業使命的思考一般應形成文字，攥寫企業使命說明書。企業使命說明書包括如下要素：1、活動領域。2、主要政策。3、遠景和方向2024/1/25.〔二〕區分戰略經營單位戰略經營單位是一個企業值得專門為其制定經營戰略的最小經營管理單位。可能是企業的一個部門，或一個部門中的某類產品；也可能包括幾個部門、幾類產品。如一家公司原來生產家電產品，后又開發房地產，現在還想制造汽車；即使只生產家電產品，也有電視機、空調、冰箱、小家電等許多種類。企業可根據需要將其劃分為假設干戰略經營單位。2024/1/26.〔三〕規劃投資組合規劃總體戰略必須考慮，如何把企業有限的人、財、物合理地配置，以形成競爭優勢。這就需要對各戰略經營單位及其業務狀況進行評估、分類，從而決定投資結構。規劃投資組合有兩種模式：1、“市場成長率/市場占有率〞矩陣這是美國波士頓咨詢公司提出的一種模式。縱坐標代表市場成長率。市場成長率是指該戰略經營單位所在的市場或行業，在一定時期內整個銷售增長的百分比。橫坐標代表相對市場占有率。相對市場占有率指該戰略經營單位與其最大競爭者在市場占有率方面的相對差異。2024/1/27.根據上述劃分，企業的所有戰略經營單位或業務可分成如下四類：〔1〕問題類。即成長率高、相對市場占有率低的經營單位或業務。大多數經營單位進入市場的初期都具有這種特征，它們一般需要較多的資源投入。企業對這類經營單位需要認真考慮，是繼續增加投入，還是維持現狀，或減少投入，甚至精簡、淘汰。〔2〕明星類。即成長率高、相對市場占有率高的經營單位或業務。這種單位一般來說仍需大量資源投入，以保證它們的開展能跟上市場的擴大，擊退競爭者。因此，短期內不一定給企業帶來收益，但是企業未來的“財源〞。〔3〕奶牛類。即成長率低、相對市場占有率高的經營單位或業務。成長率降低，意味著不再需要大量資源的投入，相對市場占有率高，說明這些經營單位能有較好的收益，可以支持企業其他經營單位。〔4〕瘦狗類。即市場成長率低、相對市場占有率低的經營單位或業務。它們還能為企業創造一些收益，但贏利甚少或有虧損，一般難以再度成為企業“財源〞。企業應從整體考慮資源的合理配置，形成適宜的投資和業務結構。2024/1/28.2、“多因素投資組合〞矩陣也稱通用電氣公司矩陣法。企業從市場吸引力和競爭能力兩方面評估戰略經營單位的現狀和前景。市場吸引力的大小，取決于市場大小、年市場成長率、歷史的利潤率等因素，分為大、中小三個區域。競爭能力的強弱，由該單位的市場占有率、產品質量、分銷能力等決定，分為強、中、弱三個區域。共有9個區域，組成三種戰略地帶：〔1〕綠色地帶。即大強、大中、中強三個區域。這個地帶的市場吸引力和經營單位的競爭能力最為有利，一般“開綠燈〞，采取增加資源投入和開展、擴大的戰略。〔2〕黃色地帶。即小強、中中、大弱三個區域。這個地帶的市場吸引力和經營單位的競爭能力，總的來說中等，一般“開黃燈〞，即維持原投入水平和市場占有率。〔3〕紅色地帶。即小弱、小中、中弱三個區域。這個地帶的市場吸引力和經營單位的競爭能力偏弱，一般“開紅燈〞，采取收割或放棄戰略。企業掌握上述情況，可為現狀和未來各不相同的經營單位最后決定投資政策。2024/1/29.〔四〕規劃成長戰略投資組合戰略決定哪些經營單位需要開展、擴大，哪些應收割、放棄。同時，企業還要考慮如何開展新業務，以代替萎縮或淘汰現有業務。常見的成長戰略有：1、密集式成長戰略該戰略主要是在現有的業務范圍內，尋找時機進行開展。〔1〕市場深入，也叫“市場滲透〞。如促使現有的顧客增加購置次數、購置數量，吸引新顧客等。〔2〕市場開發。在現有的銷售區域內尋找新的細分市場，或進入新的區域市場。如電腦的銷售區域從城市轉向農村市場。〔3〕產品開發。向現有市場提供新產品或改進的產品，滿足現有市場的不同需求。如推出帶有影像拍攝和更多功能的。2024/1/210.2、一體化成長戰略〔1〕后向一體化。即收購、兼并上游供給商，擁有或控制供給系統。〔2〕前向一體化。即收購、兼并下游的廠商。如從生產電腦芯片到制造電腦，從造紙進而經營印刷制品等。〔3〕水平一體化。即爭取同類企業的所有權或控制權，或實行各種形式的聯合經營。這樣可擴大規模和實力，或取長補短，共同開發某些時機。2024/1/211.三、規劃經營戰略經營戰略是各個戰略經營單位根據總體戰略的要求，開展業務、進行競爭和建立相對優勢的根本安排。規劃經營戰略的關鍵是戰略分析和戰略選擇。〔一〕分析經營任務經營任務規定戰略經營單位的業務和開展方向。明確經營任務首先要考慮總體戰略的要求，其次經營單位還要確定自己的業務活動范圍。確定的內容主要包括三個重要問題：1、需求。本單位準備滿足哪些需求2、顧客。本單位重點面向哪些顧客3、產品或技術。本單位打算提供什么產品、依靠哪些技術。如，一個汽車制造單位，可將其業務活動范圍定為提供省油、節能、易操縱的“緊湊型〞轎車給中、低收入的家庭。2024/1/212.〔二〕分析戰略環境企業及其經營單位的生存和開展與環境以及環境的變化有密切關系。把握環境的現狀和趨勢，利用時機，避開威脅，是企業及其經營單位完成經營任務的前提。構成戰略環境的因素一般可分為總體環境、任務環境和競爭環境。總體環境的因素與市場營銷環境中的宏觀環境相似，包括經濟、政治、法律、社會文化和科學技術等。任務環境的因素那么包括了市場營銷環境中微觀環境的諸多因素，如股東、顧客、金融機構等。競爭環境是指與自身業務具有競爭關系的各種因素，如同行業的競爭者、潛在競爭者等。戰略環境因素變化的結果，或對企業及其業務形成有利的條件，這是時機；或產生某些不利影響，這是威脅。企業應制定有效策略，利用時機，避開威脅。2024/1/213.〔三〕分析戰略條件分析外部環境可以從中識別有吸引力的時機。利用時機需要具備一定的內部條件。分析戰略條件的重點是認識自身的優勢和弱點，客觀評估企業的經營能力。1、明確利用時機所需要的能力及其構成時機的實質來自于市場上人們尚未滿足，或沒有得到很好滿足的需要和欲望。企業和經營單位要把時機轉化為利潤來源，必須能夠提供相應的產品或效勞；而要提供相應的產品或效勞，必須擁有一定的經營能力。一個企業的經營能力主要表達在涉及市場營銷、生產〔采購與制造〕、財務、人力資源、研究與開發等方面的管理、協調、組織能力。2、分析現有能力的現狀3、進行戰略評價和制定措施2024/1/214.〔四〕選擇戰略目標通過分析戰略環境和條件，了解時機、威脅和優勢、弱點，經營任務轉化為特定的經營目標。制定和實施經營單位的戰略方案，要以目標為依據。大多數的企業、經營單位或業務，可能同時追求幾個目標，這些目標形成了一個目標體系。制定目標體系要注意兩個問題：〔1〕目標體系的層次化；〔2〕目標之間的一致性。目標不能只是概念化，還要以數量表達。2024/1/215.〔五〕選擇競爭戰略有三種一般性競爭戰略可供參考：1、本錢領先戰略即一個企業力爭使其總本錢降到行業最低水平，并以此作為戰勝競爭者的根本前提。采用這種戰略，核心是爭取最大的市場份額，使單位產品本錢最低，從而以較低售價贏得競爭優勢。2、差異化或別具一格戰略實施這種戰略的競爭優勢，主要依托于產品及其設計、工藝、品牌、特征、款式和效勞等各個方面或幾個方面，在與競爭者相比時能有顯著的獨到之處。3、重點集中或市場“聚焦〞戰略重點集中或市場“聚焦〞那么把目標放在某個特定的、相對狹小的領域內，在局部市場爭取本錢領先或差異化，以建立競爭優勢。一般而言，它是中小企業常用的一種戰略。2024/1/216.〔六〕形成戰略方案規劃經營戰略的最后一步，是依據實現目標的戰略形成執行戰略的具體方案，保證和支持經營戰略的貫徹、落實。2024/1/217.四、規劃和實施市場營銷管理〔一〕市場營銷管理的一般過程1、明確經營戰略與目標如果經營戰略和目標是本錢領先和擴大市場占有率，那么市場營銷管理就必須與生產管理、財務管理、人力資源管理和研究與開發管理等職能一起，嚴格遵循、貫徹這一戰略。2、形成市場營銷戰略〔1〕決定目標市場〔2〕開展市場營銷組合3、制定市場營銷方案從特定層面來看，一般分為品牌方案，即單個品牌的市場營銷方案；產品類別市場營銷方案，即關于一類產品、產品線的市場營銷方案；新產品方案，即在現有產品線上增加新產品工程、進行開發和推廣活動的方案；細分市場方案，即面向特定細分市場、顧客群的市場營銷方案；區域市場方案，即面向不同國家、地區、城市的市場營銷方案；客戶方案，即針對特定的主要顧客的市場營銷方案等。4、實行與控制市場營銷活動2024/1/218.(二〕開展市場營銷組合1、市場營銷組合的內涵1960年，麥卡錫提出了著名的“4P〞組合分類，將市場營銷組合的要素概括為產品、地點〔分銷〕、促銷、價格。產品、分銷、促銷、價格都是市場營銷中的企業可控因素，也是市場營銷的根本手段。企業在市場營銷管理過程中，要滿足顧客、實現經營目標，就必須從目標市場需求和市場營銷環境出發，根據企業的資源和優勢協調使用，形成統一、配套的市場營銷組合，爭取整體效應。2024/1/219.2、市場營銷組合具有以下特征：〔1〕可控性。市場營銷手段是企業可以控制和運用的各種因素。市場營銷管理的核心，正是通過藝術地運用市場營銷的可控因素，在動態適應不可控速的過程中實現預期目標。〔2〕動態性。市場營銷組合不是固定不變的靜態組合，而是變化無窮的動態組合。〔3〕復合性。構成市場營銷組合的四大類因素或手段，各自又包括了多個次一級或更次一級的因素或手段。〔4〕整體性。市場營銷組合的各種手段及組成因素，可彼此配合、相互補充，進而取得大于局部功能之和的整體效應。2024/1/220.案例：空調壓縮機行業形勢與MD公司的戰略環境簡要評析：1、從產業價值鏈的構成可以看出，MD公司生產的空調壓縮機首先將受到空調生產企業及其市場開展的營銷，空調市場的盛衰直接影響MD公司的生存。其次，空調市場的過度價格戰將導致生產廠家向上游企業轉嫁，MD公司的產品價格必將受到上游企業的價格壓制，企業利潤下滑。再次，市場空調壓縮機的生產競爭加劇的原因，一方面是“國內市場國際化，國際競爭國內化〞，另一方面是新的競爭者不斷涌入，致使空調壓縮機行業內部競爭更加慘烈。空調壓縮機不僅供大于求，而且企業間的競爭手法、產品