第一章供應鏈管理基礎理論

學習目標主要內容本章導讀思考與練習本章小結第一節供應鏈概述

三、供應鏈結構本節點睛二、供應鏈類型四、供應鏈運作特點

一、供應鏈概念、特征

現代企業的競爭已經不僅僅是企業與企業之間的競爭，而且是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

一、供應鏈概念、特征

1.供應鏈概念供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成的一個整體的增值網鏈結構。

1.供應鏈概念1.供應鏈概念

供應鏈的性質（見圖1-1）。圖1-1供應鏈的性質

供應鏈“網鏈結構”模型（見圖1-2）。圖1-2供應鏈“網鏈結構”模型1.供應鏈概念不同的人物或組織定義關注的角度史迪文斯通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點注意供應鏈的完整性伊文斯是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式國家標準《物流術語》是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構哈理森是執行采購原材料、將它們轉換為成品、并已將成品銷售到用戶的功能網鏈還強調供應鏈的戰略伙伴關系問題，菲力浦和溫德爾也認為供應鏈中戰略伙伴關系是很重要的表1-1對供應鏈的不同定義

1.供應鏈概念2.

供應鏈特征

供應鏈具有六個主要特征（見圖1-3）。圖1-3供應鏈的主要特征二、供應鏈類型供應鏈類型（見圖1-4）。圖1-4供應鏈類型1.按供應鏈的涉及范圍廣度分單元供應鏈；由一家企業、該企業的直接供貨商和直接客戶組成，包括了從需到供的循環。產業供應鏈（extendedsupplychain）；

由單元供應鏈組成，是企業聯合其他上下游企業，通過聯盟和外包等各種合作方式建立一條經濟利益相關、業務關系緊密、優勢互補的產業供需關系網鏈。全球供應鏈。是在全球范圍內組合供應鏈。

2.

按制造企業供應鏈的發展過程分內部供應鏈；是將采購原材料、零部件，通過生產轉換和銷售等傳遞到制造企業的用戶的過程，作為制造企業中的一個內部過程看待。外部供應鏈。注重與外部資源、與其他企業的聯系，注重供應鏈的外部環境，它偏向于供應鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程即將原材料轉換成產品到最終用戶的轉換過程。

3.

按供應鏈的功能特點分根據在市場上的表現特點，產品可以分為兩類，其特點對比，如表1-2所示。

功能性產品創新性產品需求特征可預期不可預期產品壽命周期大于兩年3-12個月邊際收益5%-20%20%-60%產品多樣性低（10-20）高（上百）平均預測誤差幅度10%40%-100%平均缺貨率1%-2%10%-40%平均季末降低比例010-25%MTO產品的提前期6-12個月1-14天表1-2功能性產品和創新性產品的特點對比項目內容類型根據產品類型的不同，供應鏈分為：效率型供應鏈（EfficientSupplyChain）；以盡可能低的價格有效地實現以供應為基本目標的供應鏈管理系統，主要體現其物料轉換功能。反應型供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。是要求對市場不可預見的需求做出迅速反應的供應鏈管理系統，主要體現其對市場需求的響應功能。

3.

按供應鏈的功能特點分4.

按供應鏈生產能力與用戶需求的關系分平衡的供應鏈類型和失衡的供應鏈（見圖1-5）。

圖1-5平衡的供應鏈類型和失衡的供應鏈當供應鏈的生產能力能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業不是在最優狀態下運作，供應鏈處于失衡狀態三、供應鏈結構

供應鏈結構的分類

（見圖1-6）。圖1-6供應鏈結構的分類1.

發散網結構又稱作v形結構，發散網是供應鏈網狀結構中最基礎的結構。發散網中，物料是以大批量的方式存在。發散網結構企業反對輕率地運用MRP、MRPII和ERP，除非是得到財務和商業需求的支持。應用：鋼鐵制造業、石油、化工、造紙和紡織業等。2.

會聚網結構又稱作A形結構，服務供應鏈最終用戶的企業，它的業務本質上是訂單和客戶驅動的。企業受服務驅動，ERP成為他們進一步發展的工具。應用：航空工業（飛機制造）、汽車工業、重工業。3.T形網結構許多企業通常結合發散網和會聚網結構兩種模式，通過對通用件的制造標準化來減少復雜程度，并根據現存的訂單確定通用件，這樣的過程就形成了T形網結構。應用：接近最終用戶的企業和為總裝配提供零部件的公司。

四、供應鏈運作特點企業間供應鏈活動中涉及集成的實例很多，如合作、協作、集團化、聯盟等過程；供應鏈內部及各環節之間也廣泛存在集成，如作業集成、信息集成等。供應鏈管理需要實現集成化設計與處理；以制造企業為主導的供應鏈集成過程是從內部集成走向外部集成的過程；企業外部供應鏈集成過程，往往取決于供應鏈主導企業。三、供應鏈管理的特征及內容體系本節點睛二、供應鏈管理目標四、供應鏈管理一體化發展趨勢及內容體系一、供應鏈管理概念第二節供應鏈管理概述相關產業間、企業間的供需關系是一種客觀存在，這種供需關系以其內在邏輯的網鏈結構形式表現為供應鏈。供應鏈與物流有密切的內在聯系，了解供應鏈管理與物流管理的聯系及基本知識，是科學地構建供應鏈體系、有效地實施供應鏈管理的實踐基礎。

一、供應鏈管理概念供應鏈管理是為滿足服務水平要求，將供應商、生產商、銷售商、物流商到最終用戶結成網鏈來組織生產與銷售商品，并通過商流、物流、信息流、資金流系統設計、計劃、運行和控制等活動達到降低系統總成本的預期目的，它是供應鏈商流、物流、信息流、資金流以及合作者關系等規劃、設計、運營、控制過程進行一體化的集成管理思想、方法和技術體系。

供應鏈管理的一般過程（見圖1-7）。圖1-7供應鏈管理的一般過程一、供應鏈管理概念表1-3對供應鏈管理的不同定義人物或組織對供應鏈管理的定義

伊文斯通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的結構模式美國物流協會以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對特定企業內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨企業邊界的運作進行戰術控制的問題國家標準《物流術語》供應鏈管理（SupplychainManagement，SCM）是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調與控制一、供應鏈管理概念供應鏈管理的內涵（見圖1-8）。圖1-8供應鏈管理的內涵一、供應鏈管理概念（1）以顧客為中心，以市場需求為原動力；（2）強調企業應專注于核心業務，建立核心競爭力，將非核心業務外包；（3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進；（5）利用信息系統優化供應鏈的運作（6）縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求；（7）減少采購、庫存、運輸等環節的成本

二、供應鏈管理目標供應鏈管理的目標是建立一個高效率、高效益的供應鏈并為最終用戶創造價值。實現供應鏈管理目標需要做到：（1）把握真實需求；（2）組織快速供應；（3）進行整體優化；（4）實施集成管理。三、供應鏈管理的特征及內容體系

1.供應鏈管理的特征與一般企業管理過程相比，供應鏈具有四個基本特征（見圖1-9）。圖1-9供應鏈管理的特征2.供應鏈管理的內容體系一般而言，供應鏈管理的主要內容包括：（1）供應鏈管理戰略的構思、規劃和設計；（2）供應鏈管理體系構思設計；（3）供應鏈管理決策與策略；（4）供應鏈網絡構建；（5）供應鏈組織一體化管理；（6）供應鏈采購管理；（7）供應鏈庫存管理；（8）供應鏈集成化物流管理；（9）供應鏈集成化信息管理。3.供應鏈管理的基本要點供應鏈管理的基本觀點，即企業應從總成本的角度考察企業的經營效果，而不是片面地追求諸如采購、生產和分銷等單個功能的優化。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。四、供應鏈管理一體化發展趨勢供應鏈管理于20世紀60年代后期在工業發達國家中興起并迅速在全球發展傳播，對于供應鏈管理來說，解決傳統方式帶來的問題的途徑之一，是將供應鏈一體化。四、供應鏈管理一體化發展趨勢現從不同角度關注供應鏈形成與運行：（1）制造商從內部集成角度開始關注供應鏈；（2）銷售商（供應商）從建立銷售網絡角度關注供應鏈；（3）物流商從提供全程物流服務支持方面關注供應鏈。圖1-10全球化趨勢示意圖四、供應鏈管理一體化發展趨勢近幾年，世界貿易全球化趨勢示意圖（見圖1-10）。第一節供應鏈管理戰略概述三、供應鏈管理戰略的一般要求本節點睛二、供應鏈管理戰略的地位和作用一、供應鏈管理戰略的定義

供應鏈管理的發展取決于供應鏈管理戰略的制定。一、供應鏈管理戰略的定義供應鏈管理戰略是企業高層管理通過關注整個供應鏈并實施供應鏈管理，從成本、質量、時間、服務、柔性等方面建立企業與企業之間的有效合作及其低成本、高效率、響應性好、具有敏捷性的企業經營機制，加快企業產品進入市場的速度，實現產品或服務在企業內部和整個供應鏈活動過程增值，從而提升企業乃至整個供應鏈在產業中的競爭優勢。供應鏈管理戰略是規劃和指導供應鏈管理活動的總綱，它處于供應鏈管理運營體系中的核心與首要地位。二、供應鏈管理戰略的地位和作用供應鏈管理戰略要求計劃制定者，不僅關注企業本身，而且要關注整個供應鏈。供應鏈管理戰略關注的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品或服務在企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值給企業增加的競爭優勢。三、供應鏈管理戰略的一般要求第二節供應鏈管理戰略規劃與設計

三、實現供應鏈管理戰略的途徑本節點睛二、供應鏈管理戰略的設計一、供應鏈管理戰略的規劃

在確立供應鏈經營戰略的前提下設定管理改革方向，進而確定供應鏈管理體系。每位供應鏈成員要明確符合整個供應鏈管理的戰略意圖，確定供應鏈改革的方向，明確成員企業改革的方向，理解實現變革的目的和內容。

一、供應鏈管理戰略的規劃

1.供應鏈管理戰略需要明確的問題在企業制定業務計劃和戰略時，高層管理者必須首先明確以下幾項內容：（1）企業的長遠目標是什么?（2）當前企業與供應鏈伙伴之間關系的優勢是什么?需要什么樣的新伙伴才能獲得競爭戰略的唯一資源?（3）企業對自己所在的行業的改變能力有多大?（4）企業是否可以擴展它的競爭邊界，以獲得新市場?（5）企業是否可以生產出全新的產品，并進入新的競爭空間?（6）企業的競爭優勢和劣勢是什么?（7）企業的競爭結構如何?如何建立核心競爭能力以增強競爭優勢?（8）為了獲得并保持現在和未來的競爭力應該做哪些改變?（9）企業應如何最好地管理它的生產資產，為了完成利潤目標和股東期望，需要什么投資回報?1.供應鏈管理戰略需要明確的問題2.供應鏈管理需要解決的關鍵問題供應鏈管理需要解決的關鍵問題（見圖2-1）。

圖2-1供應鏈管理需要解決的關鍵問題3.供應鏈管理戰略規劃的要素供應鏈管理戰略規劃包括三個既相互區分又相互聯系的部分（見圖2-2）。圖2-2供應鏈管理戰略規劃的要素4.建立供應鏈管理戰略優勢建立供應鏈戰略競爭優勢需要從以下四個方面入手（見圖2-3）。圖2-3建立供應鏈管理戰略優勢的方式5.建立供應鏈管理戰略計劃的原則建立供應鏈管理戰略計劃的原則（見圖2-4）。圖2-4建立供應鏈管理戰略計劃的原則二、供應鏈管理戰略的設計

基于供應鏈的戰略設計過程主要包括確定企業的主要經營戰略，確定戰略變革的方向，確定供應鏈管理構想等。設計流程（見圖2-5）。

圖2-5供應鏈管理戰略的設計流程三、實現供應鏈管理戰略的途徑實現供應鏈管理戰略的途徑（見圖2-6）。圖2-6實現供應鏈管理戰略的途徑第三節供應鏈管理戰略運營技術本節點睛二、供應鏈資源整合一、培養核心競爭力三、業務外包四、業務流程重組五、供應鏈生產集成技術任何管理思想的實施都離不開具體的運營技術的支持。供應鏈管理也不例外。供應鏈管理是集戰略管理與運營管理于一體的集成管理，供應鏈管理戰略在創造核心競爭能力的同時，需要進行資源整合，將非核心業務外包，進行業務流程重組，實施供應鏈生產、物流集成技術。

一、培養核心競爭力

1.核心競爭力的含義是指體現企業具有的使其一項或多項業務達到一流競爭水平的獨特技能和技術。圖2-7核心競爭力的地位示意圖2.核心競爭力的特征

核心競爭力的特征（見圖2-8）。圖2-8核心競爭力的特征3.基于核心競爭力形成競爭優勢核心競爭力是企業特有的知識和資源的體現，存在于人員、組織、環境、資產和設備等不同的載體之中，信息、專長、能力等本質上是企業內部的知識，屬于企業的特有資源，是企業獨特的價值觀和文化。因此，它也可以看作企業的持續發展、資產增值和效益提高的獨特能力。4.培養核心競爭力培養企業核心競爭力，應著重從五個方面入手（見圖2-9）。圖2-9培養核心競爭力的途徑4.培養核心競爭力傳統企業關系戰略伙伴關系以交易為基礎；短期關系；供應商數目多；對手關系；價格支配；供應商投資少；較少的信息共享；公司獨立；各自職能領域相互作用小以聯盟為基礎；長期關系；供應商數目少；合作關系；增值服務支配；供應商和買方投資高；廣泛的產品、營銷和物流信息共享；通過聯合決策，公司相互依賴；買方和供應商職能領域相互作用4.培養核心競爭力表2-1供應鏈管理戰略伙伴關系與傳統企業關系的比較供應鏈管理戰略聯盟的方式（見圖2-10）。圖2-10供應鏈管理戰略聯盟的方式4.培養核心競爭力二、供應鏈資源整合（一）供應鏈資源整合概述

1.供應鏈資源整合的概念供應鏈資源整合是指將分散在不同企業、部門的資源，按照供應鏈預期目標的要求進行剝離、重組、轉換、聯合或虛擬運作等方式，以取得資源利用的整體最佳效果。

2.供應鏈整合涉及的關鍵因素供應鏈整合涉及的關鍵因素（見圖2-11）。圖2-11供應鏈整合涉及的關鍵因素3.供應鏈整合的層次根據供應鏈資源整合的范圍、內容和涉及的主體分析，供應鏈整合可以分不同層次進行（見圖2-12）。圖2-12供應鏈整合的層次4.供應鏈整合的內容供應鏈整合的重點內容包括三大方面（見圖2-13）。圖2-13供應鏈整合的重點內容（二）供應鏈整合的途徑

1.供應鏈整合的主體與環境供應鏈整合的主體與環境（見圖2-14）。圖2-14供應鏈整合的主體與環境2.整合資源的方式和途徑（1）利用信息技術，提高資源配置、監控能力；

ERP

MLIS

（2）巧借外部資源，提高企業生產、服務、營銷能力。業務外包、共用、戰略聯盟、虛擬經營

3.供應鏈整合過程及實施步驟實施供應鏈整合的主要步驟（見圖2-15）。圖2-15實施供應鏈整合的主要步驟4.針對供應流程評判結果設計整合

方案時應當注意的方面應當注意四個方面（見圖2-16）。圖2-16針對供應流程評判結果設計整合方案時應當注意的方面三、業務外包

1.業務外包的概念業務外包又稱利用外部資源，是指企業為了獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，通過簽訂合約，把自身的一部分功能或非核心業務出讓，將其交由合作企業或個人完成。

2.業務外包的方式制造廠商業務外包的方式主要有：（1）完全剝離非核心業務資產；（2）完全剝離企業原有的非核心業務及其相應資產，將原有部門分離出去，形成相應的專營機構，獨立經營，形成企業的一個戰略經營單位，可以服務于原母企業，也可以服務于其他企業；（3）基于企業核心業務經營，非核心業務均采用外包方式。3.業務外包的利益業務外包的利益，可以通過縮短廠商自身的生產縱深等方式實現：（1）利用第三方的車輛、運載器具，制造廠商無需專門管理人員需設施維護人員；（2）分割出去的企業硬件等可以減少相應的專門機構、專業或管理人員；（3）利用第三方物流轉移了貨損、貨差風險，車輛、人員意外傷害風險；（4）外部的廣告預算減少，可以利用運輸車輛實現流動的低費用廣告。4.業務外包的作用以供應鏈思想指導下的業務外包的主要作用（見圖2-17）。圖2-17業務外包的主要作用5.利用業務外包實現供應鏈物流過程管理從國際物流管理發展過程分析，物流服務發生了三個顯著變化（見圖2-18）。圖2-18物流服務發生的顯著變化利用第三方物流實現供應鏈物流過程管理的主要原因有：（1）不斷加劇的市場競爭對標準服務的費用壓力，使價格受到限制；（2）市場對集成物流服務需求的增加，需要物流商提供用戶需要的系統性物流服務；（3）制造商生產領域縱深的縮短，使建立聯盟、建立業務合作伙伴關系的要求增加。

5.利用業務外包實現供應鏈物流過程管理四、業務流程重組

1.業務流程重組的概念業務流程重組（BPR）是指不斷地對企業原有的業務流程進行根本性的思考和徹底的重組，從而使時間、成本、質量、服務、速度和環境這些反映供應鏈和企業競爭力的要素得以顯著性的改善和提高。2.流程重組的類型根據流程范圍和重組特征，BPR分為：功能內的BPR功能間的BPR組織間的BPR3.業務流程重組的原則業務流程重組的原則（見圖2-19）。圖2-19業務流程重組的原則4.企業流程重組過程實施企業業務流程重組的一般過程主要分為六個階段（見圖2-20）。圖2-20企業流程重組的一般過程五、供應鏈生產集成技術

1.企業資源規劃

ERP（enterpriseresourceplanning）是在MRPⅡ和JIT的基礎上，通過前饋的物流和反饋的物流和資金流，把客戶需求和企業內部的生產活動，以及供應商的制造資源結合在一起，體現完全按用戶需求制造的一種供應鏈管理思想的功能網鏈結構模式。

1.企業資源規劃與ERP相關的供應鏈生產集成技術發展過程（見圖2-21）。圖2-21與ERP相關的供應鏈生產集成技術發展過程2.延遲策略是指盡量延遲產品的生產和最終產品的組裝時間，就是盡量延長產品的一般性，推遲其個性實現的時間。延遲策略有四種（見圖2-22）。

圖2-22延遲策略的類型為了實現延遲策略，需要具備以下三項條件（見圖2-23）。圖2-23延遲策略實現的條件2.延遲策略

集成電路制造

總機裝配(通用打印機)（FAT）

印刷電路板組裝與測試（PCAT）

消費者

消費者

分銷中心（亞洲代理商）

亞洲經銷商

歐洲經銷商

消費者

美洲經銷商

分銷中心（歐洲代理商）

供應商

打印機箱制造

供應商

供應商在溫哥華完成2.延遲策略圖2-24HP打印機供應鏈六、供應鏈物流集成技術

1.第三方物流系統（TPL）是一種實現供應鏈物流集成的有效方法和策略，它通過協調企業之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸業務。通過外包給第三方物流承包者，企業能夠把時間和精力放在自己的核心業務上，提高了供應鏈管理和運作的效率。2.賣方管理庫存（VMI）是生產廠家等上游企業對零售商下游企業的流通庫存進行管理和控制。其實施可以分為四個步驟（見圖2-25）。圖2-25VMI的實施步驟3.計算機輔助訂貨（CAO）是一個基于零售的系統，當貨架上的存貨低于預定水平時，或者根據POS數據產品銷售量達到一定程度時，CAO系統自動生成商店補貨訂單，計算機系統跟蹤商店內所有商品的存貨，調整進貨與銷售。它通過使用計算機將下列信息（見圖2-26）集合起來，準備一份商店訂單。圖2-26CAO系統的信息3.計算機輔助訂貨（CAO）4.連續補貨程序（CRP）將傳統的零售商制作訂單的補貨程序改變為供應商與零售商建立伙伴關系，其根據零售商庫存量和銷售數據決定其補貨數量。信息的交換通過EDI進行，CRP系統可直接由供應商或者第三方服務提供者操作。實施CRP的目的是要減少庫存，改善服務，提高運輸效率以及為零售商節省人力。5.一體化運輸是一個配銷系統，倉庫和配銷中心接收貨物不是用于儲存，而是要馬上配給到零售商店（見圖2-27）。圖2-27一體化運輸示意圖6.CRPPOS系統

POS是指通過自動讀取設備在銷售商品時，直接讀取商品銷售信息，并通過通信網絡和計算機系統傳送到有關部門進行分析加工的系統。

CRPPOS系統消除了商店的訂單。當每日的銷售量成為訂貨的基礎時，易腐產品將會更加新鮮。CRPPOS導致快速訂貨，縮短訂貨至交貨的時間，更好管理商店再訂貨，更好地利用商店的送貨車輛和減少向RDC訂貨數量的變化。7.商店電子收貨系統在商店執行實時盤庫系統之前，零售商必須安裝一個商店電子收貨系統以記錄所有進貨。這個系統能夠消除所有的接收單證，并電子化處理所有接收信息。8.倉庫電子收貨系統除了在RDC外，倉庫電子收貨系統所做工作與商店電子收貨系統幾乎一樣。當貨車到達RDC時，零售商用手持掃描器掃描托盤或包裝箱上的條碼。這個系統能夠取消所有的接收單證。從而使這些信息就進入倉庫管理系統，與訂單比較進行電子核對。9.定期盤庫系統／實時盤庫系統定期盤庫系統顯示貨架上每種產品每天的存貨數量，并在很大程度上是手工操作。實時盤庫系統與POS掃描系統和商店電子收貨系統整合為一體，需要一個定期的循環計算程序來支持，這樣就可發現所記錄數據出錯和／或虧損問題。

10.POS數據庫

POS數據庫有三種形式（見圖2-28）。圖2-28POS數據庫的記錄形式11.POS掃描獲得準確的銷售數據依賴于能準確掃描EAN條碼。12.訂單管理（POM）系統

POM系統處理零售商給供應商下的所有訂單。其典型應用是管理零售RDC補貨。

POM系統從產品、價格和促銷數據庫中取出有關商品的必要信息，以減少出現定價等的錯誤。檢查完RDC中的庫存以后，通過EDI訂購單報文向供應商的執行系統發送訂單。它還必須更新零售商應付款系統，為使發票與訂單進行比較提供必要的數據。13.卷型籠排序是一項旨在優化商店而非RDC的操作過程，以確保RDC的卷型籠是按照在商店過道的放置次序裝貨的。即使卷型籠不是滿載，屬于同一產品組的產品也要放置在一起。14.SKU預測在供應鏈的每個節點分別預測每個庫存單元（SKU）的需求是重要的。（1）預測方法圖2-29高效補貨預測模型采用的方法（2）預測的計算

15.安全庫存的計算自動計算每日數量服務水平例外預測的管理擴展預測16.空間管理系統它將POS數據庫與產品、價格和促銷數據庫以及自動管理貨架空間集合在一起。在理想的系統中，空間管理系統運用基于活動的成本的模型為零售商計算每種商品的操作成本，并管理貨架空間，使其每平方米收益最大化。17.供應商執行系統

接到訂單之后，供應商執行系統實施隨后的補貨工作。包括以下要素（見圖2-30）。圖2-30供應商執行系統補貨工作包括的要素供應商執行系統根據其工作方式的不同而不同，其工作方式有：傳統工作方式；

CRP工作方式；兩種方式兼而有之。17.供應商執行系統18.車輛計劃與線路安排傳統供應系統中，目的是達到最大車載和最小行程。效率不高有三種情況：不完全的訂單執行表明貨車利用率較低；在RDC由于貨車空間不夠而拒絕交貨，幾天以后再發貨；為了補充脫銷產品不得不從RDC緊急發貨。

CRP保證比較穩定的交貨數量，從而使固定裝載和按預定時間交貨相對簡單。

19.車輛載貨優化（l）基本訂單數量（2）裝運優化

物流單元卡車裝運卡車裝載

圖2-31物流單元圖示20.倉庫管理系統在RDC，倉庫管理系統是所有配銷活動的關鍵。它保證商品的進出和庫存水平。所有挑選、包裝和裝運過程要做到使RDC的服務水平和效率最高，并支持高效補貨技術。系統的運輸評估和運營參數，都是為了提高運作的效率和降低成本。21.待上架商品準備服務它涵蓋了制造商在運輸貨物之前所進行的商品包裝和標簽標記活動。客戶提供關于包裝和條碼標簽的詳細說明。根據這份說明書，貨物無需重新包裝就可以完成在供應鏈中的流通。22.進店包裝服務它是幫助客戶減少配送處理成本的普遍做法。制造商根據客戶的包裝說明，按照零售商需要加工配送包裝和運輸包裝。配送包裝可根據每一個商店的運送需要來包裝。在配送中心，貨物還可以針對確定的貨架包裝，這樣新商品的進店處理就可以又快又好。第一節供應鏈管理體系構思

三、供應鏈銜接點的調節本節點睛二、各段供應鏈的銜接一、供應鏈成員的價值鏈活動

供應鏈管理體系的架構，考慮供應鏈成員的價值鏈活動、各段供應鏈的銜接問題以及構建后供應鏈銜接點的調節。一、供應鏈成員的價值鏈活動從各成員活動過程看，供應鏈是以自己為主導的一段價值鏈。按其特點，將以銷售商為主導的這一段稱為需求鏈；以制造商為主導的這一段稱為供應鏈；以物流商為主導的這一段稱為物流鏈。需求鏈與供應鏈的銜接點是訂單切入點（OPP）和價值交付點（VOP）。訂單切入點：供應鏈中供應商配給客戶訂購貨物的環節。價值交付點：供應商滿足客戶需求鏈中需求的銜接點，是供應鏈和需求鏈結合的另一個銜接點。二、各段供應鏈的銜接有四種主要的價值交付點（見圖3-1）。圖3-1四種主要的價值交付點二、各段供應鏈的銜接三、供應鏈銜接點的調節將VOP移向需求鏈末端獲益的主要是客戶，如果供應商同時也移動OPP，也能同時從中獲益。一般情況下，移動OPP是以一方利益受損的情況下讓另一方受益。如果協調需求鏈和供應鏈雙方成員的活動，供應商就可以改進客戶業績，與此同時會帶來供應鏈環節的變革，改進自己的運作效率。第二節供應鏈設計本節點睛二、供應鏈設計步驟

一、產品類型與供應鏈類型

如何設計供應鏈是實施供應鏈管理的基礎，設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個制造企業都是至關重要的。供應鏈的設計一般以產品為中心，必須設計出與產品特性一致的供應鏈。

一、產品類型與供應鏈類型不同的產品類型需要不同的供應鏈（見圖3-2）。圖3-2產品類型與供應鏈類型的一般對應關系二、供應鏈設計步驟

1.在產品開發的初期設計供應鏈在一些高科技型企業，產品設計被認為是供應鏈管理的一個重要因素，眾多的學者提出了為供應鏈管理設計產品（DFSCM）的概念。

2.供應鏈設計步驟企業在進行供應鏈設計時，應遵守的一般步驟（見圖3-3）。圖3-3供應鏈設計的一般步驟第三節供應鏈管理設計本節點睛二、供應鏈管理設計的思路

一、供應鏈管理設計的目的

三、供應鏈管理規劃設計

四、供應鏈管理設計方法

2l世紀企業的成功與否關鍵在于供應鏈管理的成功與否，運行一個有效的供應鏈對于每一個企業都是至關重要的。一、供應鏈管理設計的目的是要通過包括外部加盟的不同企業、不同部門、不同環節和不同工作內容的整體構思規劃，引進供應鏈運作機制，從而在供應鏈成員共贏的基礎上提升整個供應鏈的競爭能力。二、供應鏈管理設計的思路基本思路是依照并行工程思想方法和管理技術，大大縮短供應鏈管理設計周期，提高設計和運作工作質量（見圖3-4）。圖3-4供應鏈管理設計的基本思路三、供應鏈管理規劃設計（一）供應鏈管理規劃

1.明確服務對象（1）供應鏈主要產品特性分析（2）行業競爭狀態分析（3）需求發展趨勢分析（4）供應鏈物流服務分析（1）供應鏈主要產品特性分析（2）行業競爭狀態分析（3）需求發展趨勢分析（4）供應鏈物流服務分析2.確定目標應當明確供應鏈管理的終極性目標和階段性目標，供應鏈管理設計目標是要提供供應鏈管理設計方案。3.信息技術支持一般的信息技術開發流程主要包括：（1）從滿足用戶需求方面了解典型產品現有供應鏈流程；（2）對現有供應鏈流程進行評估；（3）提出供應鏈流程重新設計的方案；（4）將典型案例推廣到一般制造企業；（5）形成較完整的企業間供應鏈流程總體組織設計方案；（6）完成技術設計方案。

4.創造優勢條件列舉供應鏈管理中企業定位有利或不利條件。如高新技術企業，是高級人才集聚的場所，職員能夠接受相關新概念、新事物，開發供應鏈管理體系有一定基礎。5.物流集成成功的第三方物流應該具備的能力或要素：能夠提供集成物流服務的能力；企業之間密切合作以充分利用物流的能力；使用最新信息技術系統的能力；重視顧客服務水平；建立業績實時評估系統。6.績效評價從供應鏈過程分析績效的產生，明確供應鏈節點企業、供應鏈績效評價準則、指標和方法。（二）供應鏈管理設計流程供應鏈管理設計一般可以劃分為四個階段進行（見圖3-5）。圖3-5供應鏈管理設計的階段（三）供應鏈管理設計要點就一般環境而言，供應鏈管理設計重點抓好六個關鍵環節（見圖3-6）。圖3-6供應鏈管理設計要點四、供應鏈管理設計方法供應鏈管理設計應當貫穿并行工程的思想方法。（一）并行工程（CE）是指集成地、并行地設計產品及其相關過程（包括制造過程和支持過程）的系統方法。

（二）約束理論（TOC）及其應用

1.約束理論又稱約束管理，是在優化生產技術（OR）的基礎上發展而來。瓶頸與非瓶頸資源是優化生產技術的主要概念。

圖3-7企業應用TOC的形象演示圖2.約束理論的應用約束理論可以應用到生產管理，也可應用到物控、分銷、供應鏈管理等其他領域。目前已應用約束管理方法的產業包括航天工業、汽車制造、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業。3.應用約束理論的主要步驟應用約束理論的主要步驟（見圖3-8）。圖3-8應用約束理論的主要步驟4.應用約束理論改進供應鏈管理供應鏈是一個網鏈結構，改進供應鏈必須找出供應鏈結構中的薄弱環節。若想達成供應鏈預期的目標，必須從供應鏈最弱的一環下手，才可得到顯著的改善。第一節供應鏈物流決策準則與方法第二節供應鏈延遲技術策略第三節供應鏈整合與快速響應策略第四節價值鏈管理策略第一節供應鏈物流決策準則與方法三、自營與外購物流的綜合決策

本節點睛二、自營或外購物流的戰略決策標準一、自營或外購物流決策影響因素

自營或外購物流是某些企業重要的經營決策。

一、自營或外購物流決策影響因素供應鏈主導企業的物流業務或物流管理可以自營也可以采用外購或外包的形式進行（見圖4-1）。圖4-1供應鏈主導企業的物流業務或物流管理形式圖4-2某調查結果中不同類型企業對物流效果考核指標重要性的排序比例一、自營或外購物流決策影響因素圖4-3客戶企業對基于信息技術的物流代理商的選擇因素與標準的比重一、自營或外購物流決策影響因素二、自營或外購物流的戰略決策標準

1.經典決策標準；

2.戰略決策標準；

3.戰略-成本決策標準；

4.戰略-機會成本決策模型。

1.經典決策標準“以最低的物流成本來滿足客戶的服務要求”已被大多數人所接受，成為現代“自營或外購物流服務”決策的經典標準。一般情況下，經典決策標準中的物流成本是指會計成本，即企業各項物流活動費用的總和（LYC），通常適應于短期決策。1.經典決策標準

LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G式中：Y---運輸費用；

K---庫存費用；

B---包裝費用；

Z---裝卸搬運費用；

S---設備設施費用；

F---流通加工費用；

G---管理費用。2.戰略決策標準

“自營或外購物流服務”的戰略決策標準強調圍繞企業戰略目標，尋求企業物流子系統自身的戰略平衡。自營與外購物流服務的決策應主要基于兩個因素，即物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力。可以分三種情況。

3.戰略-成本決策標準該標準中的成本是會計成本，也稱歷史成本。決策一般步驟（見圖4-4）。圖4-4利用戰略-成本決策標準進行自營與外購物流決策時的一般步驟4.戰略-機會成本決策模型該模型以機會成本進行分析。該模型的實施有三個步驟。三、自營與外購物流的綜合決策生產企業具有一定物流資源，當企業具有物流業務優勢時可以考慮自建、自營策略，當企業不具有優勢時可以考慮采用外購或剝離策略。企業采取自建或外購、自營或剝離策略，一般可以從企業戰略、戰術和其他若干個層面進行分析。1.從戰略角度分析從企業競爭戰略的角度來考慮，物流自營與外購中最重要的決策變量之一是對銷售渠道的控制力要求。如果所處行業是競爭激烈的產業，企業需要強化對供應和分銷渠道的控制，往往就會傾向于自營物流，往往在市場營銷戰略的統籌規劃下，專注于關鍵物流網點的設置，物流服務標準的制定和物流信息資源的協調配置等。2.從戰術角度分析從企業競爭的戰術角度來考慮，第三方物流企業的服務是否能夠達到所要求的物流服務標準是一個重要的前提。

3.從運作角度分析工業企業自營物流或外購物流還與企業在供應鏈中的位置、產品的物流特性、營銷渠道策略、競爭與合作機制和制度環境等因素有關。第二節供應鏈延遲技術策略本節點睛二、延遲策略的分類

一、延遲策略概述

延遲技術的經營理念已經在物流管理領域得到廣泛應用，其應用和成果漸引我國物流與供應鏈管理專家和公司的重視。一、延遲策略概述延遲是一種能夠減少預測風險的策略。延遲技術的核心內容是：企業在整個生產流程中將不同產品需求中相同程序制作過程盡可能最大化，而對定制需求或最終需求，也就是體現個性化需求部分的差異化的制作過程盡可能被延遲。二、延遲策略的分類延遲策略可分為兩類（見圖4-5）。圖4-5延遲策略的類型生產延遲和物流延遲的異同，如表4-1所示。表4-1生產延遲和物流延遲的異同不同點相同點生產延遲針對的對象：集中于產品目的：采用不同途徑和方法來制止預期生產或市場的承諾，直到客戶訂單收到為止實施手段：都必須依托現代信息技術物流延遲針對的對象：集中于時間

二、延遲策略的分類圖4-6延遲制造的例子染色劑，著色，包裝零售消費者延遲制造之前染色劑著色，包裝，零售消費者延遲制造之后延遲策略的例子第三節供應鏈整合與快速響應策略本節點睛二、產品與供應鏈類型的匹配策略

一、推式供應鏈與拉式供應鏈的整合策略

三、有效的客戶響應（ECR）策略

實施供應鏈整合與快速響應策略，是提高物流效率的重要手段。一、推式供應鏈與拉式供應鏈的整合策略

1.推式與拉式營銷理念由“我能為客戶提供哪些物流服務”思路表現的是“推”式營銷理念，而“客戶要我提供哪些服務”則體現“拉”式營銷理念。

2.推式供應鏈

推式供應鏈示意（見圖4-7）。圖4-7推式供應鏈示意

牛鞭效應示意（見圖4-8）。圖4-8牛鞭效應示意2.推式供應鏈3.拉式供應鏈

拉式供應鏈示意（見圖4-9）。圖4-9拉式供應鏈示意二、產品與供應鏈類型的匹配策略

1.功能性產品與創新性產品供應鏈主導企業的產品可以分為功能性產品和創新性產品。功能性產品：市場需求可以預測，產品生命周期較長（一般2年以上）；創新性產品：市場需求不可預測，產品生命周期較短。

2.效率型供應鏈與靈敏型供應鏈效率型供應鏈與反應靈敏型供應鏈所適應的產品不同，在供應鏈管理中選擇的策略也不同。3.產品與供應鏈類型的匹配

產品與供應鏈類型的匹配（見圖4-10）。圖4-10產品與供應鏈類型的匹配4.快速響應（QR）也稱快速反應，是指物流企業面對多品種小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在客戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。它是目前應用較多的供應鏈管理的方法。其建立需要以條形碼掃描和EDI等信息技術為基礎，目的是在供應商和零售商之間建立一個準時的供應補充系統。

（1）快速響應的技術要素實施快速響應的技術要素（見圖4-11）。

圖4-11實施QR的技術要素4.快速響應（QR）（2）建立快速響應系統可選擇的主要策略有信息技術領先策略、管理技術領先策略和倉儲技術領先策略，主要內容與步驟（見圖4-12）。

圖4-12建立快速響應系統的主要內容與步驟4.快速響應（QR）（3）實施快速響應系統的成本收益分析統計數據分析，在零售業供應鏈管理過程中發展和實行快速響應技術可以大大提高產品的可獲得性，如降低50％的庫存，降低近20％的交易和管理成本，將補充庫存的提前期降至原來的30％，并且降低所有供應鏈成員的操作成本。

4.快速響應（QR）三、有效的客戶響應（ECR）策略

1.有效客戶響應的含義也稱有效客戶反應，是指以滿足客戶要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。2.有效客戶響應與供應鏈有效客戶響應策略的主要組成部分（見圖4-13）。它不僅表示為以客戶為中心，也包含分銷商和供應商新的經營方式，其核心是品種管理。圖4-13ECR的主要組成部分3.實施ECR的主要障礙在供應鏈企業中，實施ECR對不同主體所需要解決的主要問題不同，如在操作上遇到的困難包括動態分配問題、各種不同需求和預測、缺乏過程合理化經驗、信息技術不兼容、缺乏物流管理合作伙伴、數據的獲得等，制約力最大的可能是流程重新設計過程中的利益調整障礙。4.實施ECR所能帶來的利益能夠增強客戶的忠誠度，開拓新的戰略領域；減少商品成本；采用先進系統提高效率，提高單位面積銷售額，購銷現場費用減少，管理程序簡化；減少業務人員、管理人員，降低了管理費用；能更有效地利用物流設施、設備。5.ECR與QR的異同

QR與ECR的主要異同，如表4-2所示。表4-2ECR與QR的主要異同不同點相同點目的起源不同；商品性質不同；改革的重點不同

面對共同的環境；解決經營的關系；面臨共同的威脅；實現共同的目標；具有共同的戰略；易犯共同的錯誤第四節價值鏈管理策略三、基于供應鏈的價值鏈管理策略本節點睛二、企業價值鏈分析重點一、基于供應鏈的價值鏈經濟性是供應鏈研究的一個重點，從價值鏈管理角度研究供應鏈具有十分重要的現實意義。一、基于供應鏈的價值鏈

1.價值鏈的含義企業價值鏈是指企業從事設計、供應、生產、營銷、交貨以及對生產經營起輔助作用的各種價值活動的集合。2.客戶價值客戶價值是客戶從某種產品或服務中獲得的一組利益（見圖4-14）。圖4-14客戶價值的組成3.客戶成本供應鏈客戶的主要成本（見圖4-15）。圖4-15供應鏈客戶的主要成本4.客戶的價值增值

客戶是價值最大化的追求者，更是效益最大化的追求者。客戶效益體現為供應鏈企業間的共贏，是客戶價值與客戶成本的差值。企業可以通過提高客戶價值組合或降低客戶成本組合來提供客戶的價值增值。二、企業價值鏈分析重點

1.企業價值鏈構成企業價值鏈是從企業整體考慮全部價值流活動的，價值鏈包含很多價值流活動過程。一個企業很難能夠單獨完成全部的價值鏈活動，在行業內進行專業分工，這就是單元供應鏈管理的價值鏈分析。2.價值鏈分析重點要對整個價值鏈實施有效管理，價值鏈的各個角色成員就需要建立相互間的長期信任關系。在20世紀80年代，企業供應鏈的中心工作是處理好與供應商的合作關系以降低成本和提高質量，在21世紀的供應鏈管理過程中，企業供應鏈的中心工作已經轉移到創新、靈活性和速度方面。三、基于供應鏈的價值鏈管理策略基于供應鏈的價值鏈管理策略（見圖4-16）。圖4-16基于供應鏈的價值鏈管理策略三、基于供應鏈的價值鏈管理策略第一節供應鏈網絡構建的基礎

三、供應鏈網絡構建急需解決的問題本節點睛二、供應鏈網絡構建的要點一、供應鏈環境、經營主體與基礎網絡供應鏈的良好運行離不開供應鏈網絡的構建。

一、供應鏈環境、經營主體

與基礎網絡

1.供應鏈環境建設供應鏈環境建設的主要方面（見圖5-1）。圖5-1供應鏈環境建設的主要方面是指支持供應鏈商流、物流、信息流、資金流的基礎設施規劃、建設是指為供應鏈經營主體提供運作良好的體制環境和規則環境2.供應鏈經營主體

支持供應鏈物流市場的經營主體（見圖5-2）。圖5-2供應鏈經營主體3.制造商與供應鏈網絡制造商面臨的供應鏈物流問題有時與原料、配件供應緊密聯系，并與最終消費者息息相關的。4.分銷商與供應鏈網絡供應鏈網絡中分銷商大致可以分成兩類：純粹為某一個生產廠商做分銷的企業；為多個廠商做產品分銷。對供應鏈分銷渠道來講，分銷商們主要關心兩個問題：如何提高商品分銷業務量、如何加速周轉。這些問題無不與供應鏈物流系統的需求、供應、倉儲、銷售中轉配送和各項作業運作協同、效率和效益水平有關。

5.零售商與供應鏈網絡

零售是供應鏈網絡中經營主體和客戶交互的最末端環節，零售商所關心的是產品的銷售和使用。主要問題：商品的組合；何時進貨；向什么樣的廠商或分銷商采購；連鎖經營的企業需要了解每個分散的連鎖店每天動態的銷售情況和缺貨情況，從而在其物流中心選擇給不同的商場補貨、配貨。

6.物流商與供應鏈網絡第三方物流商是供應鏈物流專業化、網絡化、高級化的服務提供者。關心的問題：客戶后勤保障的主要問題是什么?解決物流成本攀升的關鍵問題是什么?所服務客戶的客戶滿意度下降的原因是什么?客戶銷售停滯不前對應用什么方式協助解決?解決上述問題時，第三方物流網絡怎樣與客戶銷售網絡協調一致的問題十分重要，需要對生產商產品進行具有成本效益型的分發。二、供應鏈網絡構建的要點

1.供應鏈的核心內容供應鏈管理的核心內容及運作要素（見圖5-3）。

圖5-3供應鏈的核心內容2.供應鏈的運作控制供應鏈經營主體與供應鏈網絡的關系，很大程度上取決于以下核心問題的解決情況（見圖5-4）。圖5-4供應鏈的運作控制3.發展現代物流對供應鏈的支持我國發展現代物流的總體目標：積極采用先進的物流管理技術和裝備，加快建立全國、區域、城鎮、企業等多種層次的，符合市場經濟規律、與國際通行規則接軌的，物暢其流、快捷準時、經濟合理、用戶滿意的社會化、專業化現代物流服務網絡體系。物流網絡對供應鏈發展非常重要。外包是指通過簽訂合約，把自身承攬的一部分物流功能和業務外包出去，由其他企業或個人來完成。（1）外包部分業務（1）外包部分業務（2）共用物流資源共用資源是指對企業依靠自身實力無法獲得或難以獲得的資源，采取與其他企業共同投資、共同使用的方式獲得。這樣可以分組成本、分散風險。

三、供應鏈網絡構建急需解決的問題供應鏈網絡構筑包括基礎設施網絡、運輸網絡、組織網絡、信息網絡。供應鏈網絡節點的確定是基礎，包括區位選擇等方面。企業形成供應鏈的方式：通過相關企業集成方式和物流集成運作方式。供應鏈構建的主要問題：如何構造適應供應鏈環境的生產計劃與控制系統；供應鏈設施與物流功能網絡如何結合起來，實現供應鏈網絡的良好運作。

三、供應鏈網絡構建急需解決的問題第二節確定供應鏈網絡節點本節點睛二、供應鏈網絡節點的確定

一、供應鏈網絡的類型

供應鏈網絡節點是供應鏈中各段的重要連接處。一、供應鏈網絡的類型供應鏈網絡的類型（見圖5-5）。圖5-5供應鏈網絡的類型二、供應鏈網絡節點的確定

1.制造企業供應網鏈的節點

2.銷售商連鎖經營網絡節點

3.第三方物流網絡節點

4.供應鏈網絡節點的確定1.制造企業供應網鏈的節點包括供應商的倉庫、制造商的工廠、銷售商的商店、倉庫、零售商店等，在外包物流條件下，還包括第三方物流商的倉庫、中轉倉儲、配送作業點等。企業在確定銷售網絡時，往往是根據產品銷售市場的定位、各地的銷售量確定業務點。一些大型企業自辦物流，中小企業則利用第三方物流商的公共物流設施為節點。2.銷售商連鎖經營網絡節點銷售商主要根據銷售量分布狀況再結合其他因素諸如配送等確定節點。連鎖企業網絡的核心技術主要包括三個方面（見圖5-6）。圖5-6連鎖企業網絡的主要核心技術上海華聯、聯華、農工商連鎖集團等都建立了自己的配送中心（見圖5-7）。圖5-7上海聯華配送中心2.銷售商連鎖經營網絡節點第三方物流網絡節點一般有三層結構（見圖5-8），其典型的網絡節點是物流中心。

3.第三方物流網絡節點圖5-8第三方物流網絡節點的一般結構4.供應鏈網絡節點的確定（1）網絡節點布局的考慮因素對于倉庫一般情況需要考慮的主要問題（見圖5-9）。圖5-9對于倉庫一般情況需要考慮的主要問題（2）布點權衡問題典型的倉庫布點權衡問題（見圖5-10）。圖5-10典型倉庫的布點權衡問題4.供應鏈網絡節點的確定（3）布點成本問題供應鏈各類主體運作涉及的主要因素（見圖5-11）。

圖5-11供應鏈各類主體運作涉及的主要因素4.供應鏈網絡節點的確定第三節供應鏈設施網鏈布點方法本節點睛二、設施網絡選址方法

一、區域物流系統網絡結構

三、供應網鏈城鎮布點方法供應鏈設施網鏈布點常見的理論方法有啟發式方法、模擬方法、優化方法和聚點布類方法，具體城鎮供應鏈設施網鏈布點要綜合考慮各種實際情況進行具體分析和確定。

一、區域物流系統網絡結構依據活動的范圍可以將物流劃分為企業物流、區域物流、全國物流和國際物流。其中區域物流超出了單一企業的活動范圍，是全國物流、國際物流活動的基礎。

1.區域物流網絡構成區域物流系統是為實現既定區域社會經濟目標，由一定區域物流固定設施、移動設施、通信方式、組織結構及運行機制等要素形成的多層次人工經濟系統。構筑區域物流系統的主要內容包括區域間通道、城市道路等區域物流設施、城市集配中心、企業倉庫聯合組成的物流網絡體系。貨運樞紐站場是區域物流設施。

2.區域物流系統一般運作模式以干支線合理布局的公路網及相互兼容運行的物流基礎設施為依托，以現代企業制度、集團化機制運作的第三方物流經營組織為主體，運用現代營銷理念并結合現代電子通信及計算機網絡為技術手段，與用戶結成長期穩定的戰略合作伙伴關系，形成既具有經營活力又能夠實現全過程物流鏈實時控制的區域物流系統。

3.交通運輸網對區域物流系統的影響供應鏈物流網絡節點可劃分為四個層次（見圖5-12）。若將物流網絡節點的倉儲、包裝、配送、裝卸、流通加工、信息服務等功能與運輸過程等形成一體化管理，就可以實現物流鏈的全過程控制。圖5-12供應鏈物流網絡節點二、設施網絡選址方法

1.設施網絡選址方法設施網絡選址方法（見圖5-13）。

圖5-13設施網絡選址方法（1）啟發式方法又稱啟發式算法，是一類只尋找可行解，而不是最優解的方法，主要解決大型設施選址問題。其中負荷距離法中的重心法就是一種典型的啟發式選址方法。（2）模擬方法是通過同態模型來描述供應鏈網絡系統的行為或活動的選址方法，常用來求解較大型的、無法手算的問題。（3）優化方法解決運輸問題的運輸表法就是一種優化方法，由于這種方法求出的是最優解，它在使用上有兩大局限性（見圖5-14）。圖5-14優化方法的兩大局限性（4）聚類布點方法根據均衡原則布點的一般步驟（見圖5-15）。圖5-15根據均衡原則聚類布點的一般步驟2.

單一設施選址問題單一設施選址問題常出現于三種情況（見圖5-16）。圖5-16單一設施選址問題常出現于三種情況3.定性分析法根據所在城市、城鎮的社會經濟、城市規劃、運輸通道、交通條件等情況，在綜合分析的基礎上進行選址決策，在很多情況下是經濟實用的。許多選址決策中，根據城市規劃的工業區、商業區、住宅區等的限制，以及實際可選的地價基本上就決定了選址的決策方案。三、供應網鏈城鎮布點方法供應網鏈節點城鎮布點方法的思路：網鏈節點在相對均衡的條件下，盡可能接近城鎮交通方便的地方。一般步驟（見圖5-17）。圖5-17供應網鏈節點城鎮布點的一般步驟第一節供應鏈企業聯盟概述

三、聯盟促進了企業組織結構變革本節點睛二、聯盟是為了尋求戰略優勢四、聯盟體現了供應鏈一種組織間的作業安排一、企業聯盟及其特征有效的供應鏈企業聯盟可以實現企業雙贏乃至共贏。一、企業聯盟及其特征

企業聯盟（CorporationAlliance）通常是指兩個以上企業組織為了一定目的和利益而共同行動訂立盟約所結成的一種聯合或集團形式。企業聯盟的形式主要有合資、共同開發、定牌（OEM）生產、特許經營、相互持股等。企業聯盟和企業集團的區別在于一體化的程度。此外，聯盟與兼并、收購是不同的。一、企業聯盟及其特征企業聯盟主要的基本特征（見圖6-1）。圖6-1企業聯盟的基本特征一、企業聯盟及其特征二、聯盟是為了尋求戰略優勢企業聯盟作為企業間的一種聯合或合作行動形式，為戰略利益結成的長期性的聯盟，稱為戰略聯盟。戰略聯盟的形式很多，如產品聯盟、采購聯盟、銷售聯盟、物流聯盟和知識聯盟等。物流聯盟（LogisticsAlliance）是指兩個或兩個以上的經濟組織為實現特定的物流目標而采取的長期聯合與合作。它是實現企業供應鏈物流戰略目標的協同、資源的互補、組織的擴展等，為尋求供應鏈領域制勝而建立的戰略優勢。三、聯盟促進了企業組織結構變革自20世紀80年代中期以來，面對迅速變化的市場和不斷增加的競爭壓力，產生了能夠適應外部環境不斷變化的新型組織結構。在供應鏈的企業聯盟可以看作企業組織結構的一種擴展形式。杰克·韋爾奇

四、聯盟體現了供應鏈一種

組織間的作業安排聯盟企業共同成功的主要體現（見圖6-2）。圖6-2聯盟企業共同成功的主要體現第二節虛擬經營策略及其實施三、虛擬企業的特點本節點睛二、虛擬企業與企業聯盟的聯系與區別四、虛擬經營策略一、虛擬企業的含義五、虛擬經營策略的實施步驟隨著經濟的迅猛發展和網絡技術的日趨完善，一種新的企業組織形態—虛擬企業已經出現。研究虛擬企業的特點及促進虛擬企業發展的措施，必將有助于虛擬企業在我國經濟發展中發揮越來越大的作用。一、虛擬企業的含義按照德國經濟學家H.J.Bulliger的解釋：“虛擬企業（VirtualEnterprise）是這樣一種網絡組織，由于信息技術和通訊技術的高度發達，企業之間的合作關系突破了傳統的合作關系，而通過網絡，應用信息技術和通訊技術進行分散的互利的合作，一旦合作目的達到，合作關系便宣告解除，因此這是一種暫時的、跨越空間的合作形式。”虛擬企業分兩種形式（見圖6-3）。圖6-3虛擬企業的分類一、虛擬企業的含義二、虛擬企業與企業聯盟的聯系與區別虛擬企業與企業聯盟形式的共同點：都是企業借助外部資源的方式；具有關系松散、邊界模糊、機動靈活、形式多樣、運作高效等特點；虛擬企業的臨時性更突出，可以看作是企業聯盟形式的一種—動態聯盟。

虛擬企業與企業聯盟形式的不同點：側重點不同；出發點不同；核心力不同；主導者不同。二、虛擬企業與企業聯盟的聯系與區別三、虛擬企業的特點虛擬經營的特點（見圖6-4）。其最重要的特點是不依賴于它的實際存在方式而進行目標導向性管理。圖6-4虛擬企業的特點四、虛擬經營策略虛擬企業的虛擬經營策略（見圖6-5）。圖6-5虛擬經營策略五、虛擬經營策略的實施步驟虛擬經營策略的實施步驟（見圖6-6）。圖6-6虛擬經營策略的實施步驟第三節構筑供應鏈企業聯盟三、供應鏈合作伙伴評價與選擇本節點睛二、構建供應鏈戰略聯盟四、供應鏈企業間的合作與協調機制一、構建供應鏈第三方物流供需聯盟供應鏈企業聯盟包括戰略聯盟和動態聯盟，構筑供應鏈企業聯盟主要包括內容有：構建供應鏈第三方物流供需聯盟；構建供應鏈戰略聯盟；供應鏈合作伙伴的選擇與評價；供應鏈企業間的合作協調機制。

一、構建供應鏈第三方物流供需聯盟供應鏈第三方物流供需聯盟是一種動態聯盟，在提供第三方物流服務期內，雙方是風險共擔、收益共享的利益共同體，但合同一結束，雙方又變成各自追求自身最大利益的單獨經營者。1.供應鏈物流需求方動機與風險規避（1）物流需求主體的動機生產或銷售企業采用第三方物流的主要動機（見圖6-7）。圖6-7生產或銷售企業采用第三方物流的主要動機（2）需求主體的風險需求主體采用第三方物流面臨的主要風險（見圖6-8）。圖6-8需求主體采用第三方物流面臨的主要風險1.供應鏈物流需求方動機與風險規避（3）需求主體風險回避措施需求主體構建供需聯盟時回避風險可采取以下措施（見圖6-9）。

圖6-9需求主體風險回避措施1.供應鏈物流需求方動機與風險規避2.供應物流供給方動機與風險規避（1）物流供給主體的動機物流供給主體推出第三方物流服務，與需求主體結成聯盟的主要動機（見圖6-10）。

圖6-10物流供給主體推出第三方物流服務，與需求主體結成聯盟的主要動機

（2）第三方物流企業的風險與用戶企業結成戰略聯盟后，第三方物流企業面臨的主要風險（見圖6-11）。

圖6-11與用戶企業結成戰略聯盟后，第三方物流企業的風險2.供應物流供給方動機與風險規避（3）第三方物流企業風險回避措施第三方物流企業可采取的風險回避的主要措施（見圖6-12）。

圖6-12第三方物流企業風險回避的主要措施2.供應物流供給方動機與風險規避二、構建供應鏈戰略聯盟

1.供應鏈管理戰略聯盟概述供應鏈管理戰略聯盟往往基于供應鏈成員信息系統的集成，如ERP、BPR等。跨國公司在同供應商的創新合作時探索出三種模式（見圖6-13）。

圖6-13跨國公司在同供應商的創新合作時探索出的三種模式隨著中國加入WTO，跨國公司進軍中國市場的步伐加快。特別是那些國際著名的企業已紛紛搶灘登岸。世界500強中絕大多數都已在我國設立機構、開展業務，國際物流前10名企業中UPS、FedEx、TPG在中國都設有機構。

2.全球化供應鏈聯盟（1）全球化供應鏈網絡全球化供應鏈網絡對于采用它的企業的優點（見圖6-14）。

圖6-14全球化供應鏈網絡對于采用它的企業的優點2.全球化供應鏈聯盟（2）構建全球供應鏈聯盟，強化國際物流效率圖6-15構建全球供應鏈聯盟，強化國際物流效率2.全球化供應鏈聯盟三、供應鏈合作伙伴評價與選擇

1.供應鏈戰略合作伙伴關系（1）供應鏈合作關系概述供應鏈合作關系（SCP），即供應商—制造商關系，或稱為賣主／供應商—買主關系、供應商關系。它可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的伙伴關系。1.供應鏈戰略合作伙伴關系（1）供應鏈合作關系概述制造商與供應商的合作關系應著眼于以下三個方面（見圖6-16）。圖6-16制造商與供應商的合作關系應著眼的方面（2）供應鏈戰略合作伙伴關系企業關系大致經歷了三個發展階段（見圖6-17）。

圖6-17企業關系的發展階段1.供應鏈戰略合作伙伴關系（3）基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式1.供應鏈戰略合作伙伴關系圖6-18基于戰略合作伙伴關系的企業集成模式（4）供