知識目標：理解人力資源規劃的內涵和實質；掌握人力資源規劃的內容和作用；掌握人力資源規劃的程

序；掌握人力資源規劃需求預測和供給預測的主要方法；了解平衡人力資源供求的主要對策；掌握工作

教學分析的流程；掌握工作分析的主要方法；掌握工作說明書的編寫方法。

目標能力目標：理解人力資源規劃的內涵和實質；掌握人力資源規劃的程序；掌握工作分析的流程；掌握工

作分析的主要方法；掌握工作說明書的編寫方法。

素質目標：

教學人力資源規劃的程序及人力資源規劃需求預測和供給預測的主要方法；工作分析的流程、主要方法及工

重點作說明書的編寫方法。

教學

人力資源規劃需求預測和供給預測的主要方法；工作分析的主要方法及工作說明書的編寫方法。

難點

理實一體

教學

案例講解

手段

小組討論、協作

教學

學時

教學內容與教學過程設計注釋

第二章招聘的準備

［理論知識』

第一節人力資源規劃

一、人力資源規劃的內涵和實質

(-)人力資源規劃的內涵

一個組織要維持生存和發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

其原因在于：第一，任何組織都處在一定的外部環境之中，其各種因素均處于不斷地變化和

運動狀態。這些環境中，政治的、經濟的、技術的等一系列因素的變化，勢必要求組織做出

相應的變化。而這種適應環境的變化一般都要帶來人員數量和結構的調整。第二，組織內部

的各種因素同樣是無時不刻不在運動著和變化著的，人力因素本身也會處于不斷的變化之中。

例如，離退休、自然減員、招聘人員以及企業內部進行的工作崗位調動、晉升等會導致人員

結構的變化。第三，為了保證企業的生產效率，企業內部也必然要進行人員結構的調整和優

化。因此，為了適應組織環境的變化和技術的不斷更新，保證組織目標的實現，就必須加強

人力資源規劃，這對當前的中國企業尤其重要。否則，必然是一方面不合要求的人員大量過

乘11,另一方面則是某些具有特殊技能和知識人才的緊缺。這就會使企業的競爭能力和效益難

以提高，以致在激烈的競爭中失敗。

人力資源規劃(humanresourceplanning,HRP)又稱人力資源計劃，是指組織為了實

現自身的發展戰略，完成相應的經營目標，根據組織內外環境和條件的變化，運用科學的方

法對組織人力資源的需求和供給進行預測，制定合理的政策和措施，從而使組織人力資源供

給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規劃是組織

整體規則和戰略的有機組成部分。

要理解人力資源規劃的內涵，必須把握以下幾點：

(1)人力資源規劃制定的依據是組織的戰略目標，組織戰略對人力資源規劃具有導向作

用，人力資源規劃必須反映組織的戰略意圖。

(2)人力資源規劃的主要工作是預測人力資源的供需關系，制定必要的人力資源政策和

措施，實現人力資源的供需平衡。

(3)人力資源規劃的目標是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續發展和員工個

人利益的實現。

圖27反映了人力資源規劃的目標及其關注點。

人力資源規劃的目標人力資源規劃的關注點

(1)得到和保持一定數(1)需要多少人。

量的具備特定技能、知識結(2)員工用具備怎樣的技

構和能力的人員；充分利用術、知識和能力。

現有人力資源。(3)現有的人力資源能否

(2)預測組織中潛在的滿足已知的需要。

人員過剩或人力不足。(4)是否需要對員工進行

(3)建設一支高素質、培訓。

適用性強的員工隊伍，增強(5)是否需要進行招聘，

企業適應環境的能力。何時需要新員工。

(4)減少組織在關鍵或(5)培訓或招聘何時開始。

緊急情況下對外部招聘的(6)如果必須裁員，應采

依賴性取怎樣的應對措施。

(7)除了積極性、責任心

外是夠還有其他的人員因素

圖2T人力資源規劃的目標及其關注點

人力資源規劃對組織目標的服從不能以犧牲員工利益為代價，應綜合平衡。組織的人力

資源規劃要為員工的自我發展創造良好的條件，組織應該充分發揮每個員工的積極性'主動

性和創造性，要不斷提高員工的工作效率，從而最終實現組織的經營目標。在考慮組織經營

目標的同時，組織應該關心每個員工的利益和發展要求，要引導他們在實現組織目標的同時

實現個人的自我價值。

(-)人力資源規劃的實質

人力資源規劃是在預測組織未來的任務和環境的要求以及為完成這些任務和滿足這些要

求而提供人員的管理過程，因而具有動態性的特征，其實質就是實現組織人力資源供給和需

求的平衡。

要準確理解人力資源規劃的實質，必須把握以下要點：

(1)人力資源規劃要在企業發展戰略和經營規劃的指導下制定。

(2)人力資源規劃應該包括兩部分的活動，一是對企業在特定時期內的人員供給和需求

進行預測；二是根據預測的結果采取相應的措施，實現供需平衡。

(3)人力資源規劃對企業人力資源供給和需求的預測要從數量、質量和結構這三方面進

行，做到數量合適、質量合格、結構合理。

二'人力資源規劃的類型和內容

(-)人力資源規劃的類型

1.長期規劃、中期規劃和短期規劃

按照時間跨度不同，人力資源規可劃分為長期規劃、中期規劃和短期規劃。長期規劃是

指5?10年或更長的戰略性計劃，比較抽象，主要確立組織的人力資源戰略；中期規劃介于

長期規劃和短期規劃之間，一般在一年以上、五年以內，主要是指根據戰略規劃來制定的人

力資源戰術規劃；短期規劃一般是指一年以內的執行計劃，主要是作業性的行動方案，一般

而言，其任務清晰、目標明確，是中長期規劃的貫徹和落實。

2.總體規劃和業務規劃

按照層次不同，人力資源規劃分為總體規劃和業務規劃。總體規劃是指規劃期內人力資

源管理和開發的總目標、總政策、實施步驟以及總預算的安排；業務規劃是人力資源總體規

劃的進一步展開和細化，包括人員補充規劃、人員配置規劃、人員晉升規劃、人員培訓開發

規劃、員工關系規劃、退休解聘規劃等。

(-)人力資源規劃的內容

1.總體規劃的內容

人力資源總體規劃側重于人力資源總的、概括性的謀略以及有關重要方針、政策和原則。

總體規劃的主要內容包括以下幾個方面：

(1)闡述組織在組織戰略規劃內對各種人力資源需求和各種人力資源配置的總體框架。

(2)闡述與人力資源管理方面有關的重要方針、政策和原則，如人才的招聘、晉升、降

職、培訓與開發、獎懲和福利等方面的重大方針和政策。

(3)確定人力資源投資的預算。在確定人力資源投資的預算時，要強化人力資源費用預

算與控制管理意識。

2.業務規劃的內容

人力資源業務規劃是總體規劃的具體實施和人力資源管理具體業務的部署。以下介紹幾

個重要的人力資源業務規劃的內容：

(1)人員補充規劃。人員補充規劃是組織人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中

長期內可能產生的職位空缺。人員補充規劃與人員晉升規劃是密切相關的。受到人員晉升規

劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。這也說明，

低層次人員的吸收、錄用，必須考慮若干年后的使用問題。人員補充規劃的目標涉及人員的

類型、數量、層次以及對人員素質結構的改善等。人員補充規劃的政策包括人員的資格標準、

人員的來源范圍、人員的起點待遇等。人員補充規劃的步驟包括制定補充人員標準、招聘、

甄選和錄用等一系列工作。人員補充規劃的預算為組織用于人員獲取的總體費用。

(2)人員配置規劃。人員配置規劃是對中長期內處于不同職務或工作類型的人員的安置

和調配規劃。組織中各個部門、職位所需要的人員都有一個合適的規模，這個規模是隨著組

織內外部環境和條件的變化而變化的。人員配置規劃就是要確定這個合適的規模以及與之對

應的人員結構是怎樣的，這是確定組織人員需求的重要依據。人員配置規劃的目標包括部門

編制、人力資源結構優化、職位匹配、職位輪換等。人員配置規劃的政策包括確定任職條件、

職位輪換的范圍和時間等。人員配置規劃的預算按人員使用規模、類別和人員狀況來確定。

(3)人員晉升規劃。人員晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說,

有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人

角度來看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。人員晉升規劃的目標是后備人員數量

保持、人員結構的改善、組織績效的提高。人員晉升規劃的政策涉及制定選拔標準和資格、

確定使用期限和晉升比例，如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。人員晉升規劃的預

算是職位變化引起的薪酬的變化。

(4)人員培訓開發規劃。人員培訓開發規劃的目標是為企業中長期所需彌補的職位空缺

事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的人員培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己,

但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。把人員培訓開發規劃與人員晉升規劃、

人員補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。培

訓開發的目標是員工素質與績效的改善、組織文化的推廣、為員工上崗提供指導等。人員培

訓開發規劃需要組織制定支持員工發展的終身教育政策，以及培訓時間和待遇的保證政策等。

人員培訓開發的預算包括培訓投入的費用和由于脫產學習造成的間接誤工費用等。

(5)員工關系規劃。員工關系規劃的目標是提高工作效率、改善員工關系、降低離職率。

員工關系規劃的政策是制定參與管理的政策和措施、對“合理化建議”獎勵的政策和措施、

有關團隊建設和管理溝通的政策和措施等。員工關系規劃的預算包括用于鼓勵員工團隊活動

的費用支持，用于開發管理溝通的費用支出，以及有關的獎勵基金與法律訴訟費用等。

(6)退休解聘規劃。退休解聘規劃的目標是降低老齡化程度，降低勞動力成本，提高勞

動生產率。其有關的政策是制定退休和返聘政策、制定解聘程序。其涉及的預算包括安置費、

人員重置費、返聘津貼等。

三'人力資源規劃的作用

在人力資源管理的所有職能中，人力資源規劃最具有戰略性和前瞻性。科學技術瞬息萬

變，而競爭環境也變化莫測。這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，也變得更加緊迫。

人力資源管理部門必須對組織未來的人力資源供給和需求做出科學預測，以保證在組織需要

時就能及時獲得所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。人力資源規劃的作用主

要體現在以下幾個方面：

（-）有利于組織戰略目標的制定和完善

人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，也是實現組織戰略目標的重要保證。人

力斐源規劃既要對組織的人力資源的現狀進行分析，又要預測其發展變化趨勢，對組織的人

力資源管理的各項活動進行動態的調整。人力資源規劃有助于組織以發展的視角制定和完善

組織的戰略目標，從而增強組織的生存和發展能力，提高組織的核心競爭能力。

（-）增強組織對內外環境的適應性

影響組織生存和發展的外部環境因素總是處在不斷的變化之中的，因而要求組織在戰略、

生產技術、市場營銷等策略方面不斷地做出相應的變化。這樣就會直接或者間接地影響組織

人員隊伍的構成。同時，外部環境的變化要求組織內部進行各種變革，這也必然導致組織對

人員結構和需求的相應變化。為了克服環境變化可能對組織帶來的消極影響，人力資源規劃

必須前瞻性地考慮招聘、培訓和員工的發展政策。人力資源規劃就是要預見組織變化將要產

生的組織對人力資源需求的變化，并及早進行準備，這樣就有助于減少未來的不確定性，增

強組織對內外環境的適應性。

（三）確保組織生存和發展的過程中對人力資源的需求

人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定必要的人力資源的

獲取、利用、保持和開發策略，從而確保組織在生存和發展的過程中對人力資源的需求。

（四）有效控制人力資源成本，提高人力資源利用效率

人力資源規劃有助于檢查和測算人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益，能夠預

測組織中潛在的人員過剩或人力不足，將員工的數量、質量和結構控制在合理的范圍內，通

過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，做到適人適位。同時，通過培

訓I、考核等活動的開展進行人員的開發和調配，使人員配備不斷達到優化組合，讓員工較大

限度地發揮自己的才能和作用，提高員工的工作效率，從而最大限度地削減經費、降低成本,

創造最佳效益，提高競爭優勢。這是組織持續發展不可缺少的環節。

（五）促進組織的人力資源管理活動的開展

人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，也是組織開展各項人力資源管理工作的

依據，發揮著促進人力資源管理活動的開展、統一和協調各項人力資源管理職能的作用。人

力資源規劃與其他人力資源管理職能的關系如下：

1.人力資源規劃與組織戰略目標的關系

人力資源規劃的任務就是確保組織在需要的時候能獲得一定數量的、具有一定技能要求

的員工。因此，人力資源規劃必須建立在組織戰略目標的基礎上，同時要成為組織戰略規劃

的一部分。

2.人力資源規劃與工作分析和業績評估的關系

工作分析和業績評估為人力資源規劃的制定提供了信息。通過工作分析，人力資源規劃

的制定者能夠了解現有和未來的工作崗位的設置狀況，每個崗位需要的人員數量，以及每個

崗位人員應該具有的知識、技能和經驗，預測未來組織對人力資源需求的數量和種類。業績

評估可以使人力資源規劃制定者了解現有員工的能力結構、技能水平是否能夠滿足組織戰略

目標的要求。

3.人力資源規劃與人員招聘選拔、培訓開發和薪酬管理的關系

人力資源規劃是人員招聘與選拔的基礎，它使組織了解哪些位置需要補充員工，補充多

少員工，需要員工具有何種技能；所需員工能否從組織內部得到滿足，是否需要從組織外部

進行招聘；如果在組織內部招聘，現有員工是否需要培訓才能適應新的崗位，需要什么培訓,

培訓何時開始；等等。因此，人力資源規劃也是組織人員培訓開發計劃的基礎，人員培訓開

發又涉及員工的職業生涯計劃，而職業生涯計劃和人員培訓計劃可為員工提供更為廣闊的發

展空間。如果組織內部現有人員無法滿足組織發展的需要，必須通過外部招聘解決，那么，

薪酬將成為一個關鍵因素。組織所需的人力資源的數量和類型，以及這類人員在勞動力市場

的供給狀態都將影響組織的薪酬政策。組織提供的薪酬具有競爭力，才有可能吸引和雇用到

高素質的人員，也才有可能留住現有員工。

人力資源規劃與其他人力資源管理職能的關系如圖2-2所示。

圖2-2人力資源規劃與其他人力資源管理職能的關系

（六）有利于調動員工的積極性和創造性

人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和

精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性。只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可

滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

四、人力資源規劃的程序

為了有效地實現企業目標，人力資源規劃必須按照一定的程序進行。人力資源規劃包括

四個基本步驟，如圖2-3所示。

圖2-3人力資源規劃的程序

(-)調查分析階段

調查分析階段是準備階段，其工作主要是信息收集。信息收集是制定人力資源規劃的基

礎，通過調查、分析涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息，為后續階段的工作做好資料

準備。影響人力資源規劃的信息主要有以下幾個方面：

1.組織外部環境信息

組織外部環境是指影響組織正常經營的外部因素，如組織所在地的政治、經濟、文化、

法律、人口和社會環境等。組織外部環境中最重要的因素是勞動力市場、行業發展狀況、政

府的政策和職業價值觀等。

(1)勞動力市場。勞動力市場是企業外部的一個人才蓄水池，它為企業提供所需的人才

儲備，它是時刻發生變化的。勞動力市場的供給變化會影響企業對人力的實際購買，勞動力

市場人才的素質也決定了企業對人員的錄用。企業員工的能力在很大程度上決定著企業能否

順利地完成自己的目標。由于可從企業外部聘用新的員工，因而會間接地影響企業的用工規

模。除此之外，還有很關鍵的一點，即勞動力的價格會直接影響企業的經營成本。因此，在

制定人力資源規劃的時候，這也是必須納入考慮的因素。

(2)行業發展狀況。行業發展狀況構成了企業發展的一個大背景，當行業發展不景氣時,

從事這個行業的企業會不可避免的受到影響，會縮小經營規模。這就要求企業對其先前制定

的人力資源規劃進行調整。同樣的，當某個行業發展快速、繁榮時，這個行業的企業也會乘

勢迅速發展，相應擴大經營規模，從而需要適當調整人力資源規劃。

(3)政府的政策。政府的政策好比一個調節器，它會有選擇地對企業行為進行調整。當

企業的某種經營行為正好是政府的政策所提倡和鼓勵的時，那么此類經營行為就會比較順利

進行，它所對應的經營目標也會較快地得到實現。因此，企業會根據自身的情況，相對調整

自己的戰略方向、業務重心和人力資源政策。這樣一來，企業的人員流動調配和人力制度就

會發生變化，從而進一步推動其人力資源規劃的調整。

(4)職業價值觀。職業價值觀會直接影響人們對職業的選擇，不同的職業價值觀會選擇

不同的就業領域或行業。某些行業或崗位的社會認同度比較高，相關組織獲取人力資源就容

易一些，反之則困難一些。因此，組織在制定人力資源規劃時，必須充分考慮到職業價值觀。

2.組織內部環境信息

組織內部環境主要包括組織的經營戰略、組織管理和組織的人力資源現狀等。組織的經

營戰略是組織的宏觀計劃，對組織內所有的經營活動都有指導作用。組織管理主要包括組織

現有的組織結構、管理制度、管理風格、組織氛圍、薪酬方案、企業文化等。只有對組織現

有的組織結構、管理制度、企業文化等有了充分的了解，才能預測組織未來對人力資源的需

求。組織的人力資源現狀包括人力資源數量、素質、年齡、工作類別、崗位等，有時也涉及

員工價值觀、員工潛能等。只有對現有人力資源進行了充分了解和有效利用，人力資源規劃

才能真正實現其價值。

(-)預測供需階段

這一階段的主要任務是在充分掌握信息的基礎上，使用有效的預測方法，對組織在未來

某一時期的人力資源供給和需求做出預測；在預測完畢之后，對供求數據進行比較，從而采

取有效的平衡措施。

1.人力資源需求預測

人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。人力資源

需求預測的典型步驟如下：

(1)現實人力資源需求預測。

(2)未來人力資源需求預測。

(3)未來人力資源流失情況預測。

(4)得出人力斐源需求預測結果。

2.人力資源供給預測

人力資源供給預測包括組織內部供給預測和組織外部供給預測。組織內部供給預測即內

部擁有量預測，即根據現有人力資源及其未來變動情況，預測各規劃時間點上的人員擁有量;

組織外部人力資源供給量預測，即預測各規劃時間點上的各類人員的可供給量，主要考慮社

會的受教育程度、本地區的勞動力的供給狀況等。人力資源供給預測的典型步驟如下：

(1)內部人力資源供給預測。

(2)外部人力資源供給預測。

(3)將組織內部人力資源供給預測數據和組織外部人力資源供給預測數據匯總，得出組

織人力資源供給總體數據。

3.確定人力資源凈需求

在對人力資源未來的需求與供給預測數的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在

同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，從比較分析中測算出各類人員的凈

需求數。這里所說的凈需求既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定需要多

少人，又要確定需要什么人，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行人員招聘

或培訓，也為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。

(三)制定規劃階段

人力資源規劃的制定是人力資源規劃程序的實質性階段，包括制定人力資源管理目標、

人力資源管理政策和人力資源規劃內容。如何進行人力資源的需求和供給的預測與平衡，下

一節將會詳細地說明。

1.人力資源管理目標的制定

組織的人力資源管理目標是組織經營發展戰略的重要組成部分，因此必須以組織的長期

計劃和運營計劃為基礎，從全局和長期的角度來考慮組織在人力資源方面的發展和要求，為

組織長期經營發展提供人力支持。

人力資源管理目標不應該是單一的，而應該涉及人力資源管理活動的各個方面，同時在

多樣性的目標中，應該突出那些關鍵的目標，關鍵的目標往往與組織人力資源的主要問題相

關。另外，人力資源管理目標應該有具體、明確的表述，一般來說，可以用人力資源管理活

動的最終結果來表述，如“在本年度內，每個員工接受培訓的時間要達到40小時”“到明年年

底，將管理部門的人員精簡1/3”；也可以用工作行為的標準來表達，如“通過培訓，受訓者

應該掌握……等技能”。

2.人力資源管理政策的制定

人力資源管理政策是以開發具體的人力資源實踐為目標的總體指導原則和行動準則，涉

及人力資源活動的各個方面，決定了人力資源管理活動如何開展和進行。組織的每個業務部

門都可以實施與組織人力資源管理政策相一致的具體的人力資源實踐。

影響組織人力資源管理政策的因素主要有兩個方面：一方面是具體情況要素，這些要素

來自于組織的外部環境和組織自身，如勞動力特征、經營戰略和條件、管理層理念、勞動力

市場、工作任務和技術、法律和法規、社會文化和價值觀等；另一方面是利益相關者的利益

因素，利益相關者有股東、管理層、員工、政府、社會、工會等。

3.人力資源規劃內容的制定

人力資源規劃內容的制定主要包括總體規劃和業務規劃。

(1)人力資源總體規劃的制定。人力資源總體規劃的制定一般應該包括：與組織的總體

規劃有關的人力資源規劃目標任務的說明；有關人力資源管理的各項政策及有關說明；內部

人力資源的供給與需求預測；外部人力資源情況與預測；人力資源凈需求等。

(2)人力資源業務規劃的制定。每一項人力資源業務規劃都包括目標、任務、政策、步

驟和預算等要素。業務規劃要具體詳細，具有可操作性。例如，一項裁員計劃的內容應包括:

裁員的對象、時間和地點；經過培訓可以避免裁減人員的情況；幫助裁減對象尋找新工作的

具體步驟和措施；裁員的經濟補償預算；其他相關的問題等。

(四)實施與評估階段

人力資源規劃的價值在于實施，在實施過程中需要對規劃進行定期或者不定期的評估。

1.人力資源規劃的實施

人力資源規劃的實施是一個動態的過程，包括對規劃的審核、執行、反饋和控制等步驟。

(1)對規劃本身的審核。審核是對人力資源規劃的質量、水平和可行性進行的評價工作,

是計劃執行前的一個不可或缺的環節，它本身也可以是規劃制定的一項重要的工作內容。審

核工作必須有組織保證，一般由一個專門的委員會(人力斐源管理委員會)來進行，也可以

由人力資源部門會同有關部門經理和專家進行。審核主要圍繞以下兩個方面來進行：

①對規劃的客觀性審核。客觀性是指人力資源規劃制定時所依據的信息是否屬實，考慮

是否周到，分析和判斷是否符合實際等。規劃的客觀性是規劃的科學性和可行性的保證。

②對規劃完整性的審核。完整性的審核是指對規劃內容的覆蓋面、時間進度安排、責任

明確性、操作程度等方面的審核。

(2)執行。執行就是逐項落實規劃的內容和要求。執行過程要注意以下幾點：

①充分做好各項準備工作，包括相關資源的準備。

②按照規劃的要求全面執行，也就是說，要按照一切主要指標來完成規劃。

③均衡有序，是指執行規劃要遵循規劃所確定的進度和各項工作的內在邏輯，注意它們

之間的銜接和協調。

(3)控制。執行過程中需要有效的控制，控制的目的在于保證規劃的各項具體活動和工

作順利地完成，并對規劃本身進行有效的調整和修正，以改進和推動企業的人力資源管理。

控制的手段有檢查、監督和糾正偏差。控制的對象包括人員、預算、進度、信息等，涉及人

力資源管理活動的方方面面。

(4)反饋。規劃的實施情況和結果要及時地反饋到相關的人員和部門。反饋可以由實施

者進行，也可以由控制者進行，或者由兩者共同進行。

2.人力資源規劃的評估

在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。人力資源規劃的評估包括兩

層含義，一是指在實施的過程中，要隨時根據內外部環境的變化來修正供給和需求的預測結

果，并對平衡供需的措施做出調整；二是指要對預測的結果以及制定的措施進行評估，對預

測的準確性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經驗，為以后的規劃

提供借鑒和幫助。

(1)人力資源規劃的評估的意義。

①通過人力資源規劃的評估，可以對規劃的執行者造成一定的壓力，防止規劃的實施流

于形式。

②在評估和審核過程中，可以廣泛聽取企業員工對人力資源管理工作的意見和建議，有

利于人力資源規劃內容的不斷完善。

③人力資源規劃是一個長久持續的動態過程。依據企業內外因素的不斷變化，對企業戰

略、人力資源戰略以及人力資源規劃的及時評估及調整有利于企業適應變化了的環境。

(2)評估的內容。

①是否忠實執行了本規劃。

②人力資源規劃本身是否合理。

③將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以后

的人力資源規劃活動。

第二節人力資源需求、供給的預測與平衡

要保證人力資源規劃的正確性，必須進行人力資源預測。所謂預測，是指利用預測對象

本身的歷史和現狀信息，采用科學的方法和手段，對預測對象尚未發生的未來發展演變規律

預先做出科學的判斷。信息的不確定性注定了預測的困難及其不完美性。

企業的人力資源預測是組織在評估和預測的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的

假設，這種假設必須借助人力資源需求預測技術和人力資源供給預測技術，只有將兩者結合

起來，才能確定組織各類人員的需求和供給的實際狀況，才能有效地進行人力資源規劃。供

需預測是一項技術性較強的工作，其準確程度直接決定了人力資源規劃的效果和成敗。因此,

人力資源需求、供給的預測與平衡工作是整個人力資源規劃中最為困難也是最為關鍵的工作。

一、人力資源需求預測

(-)人力資源需求預測的含義

人力資源需求包括總量需求和個量需求，也包括數量、質量和結構等方面的需求。所謂

人力資源需求預測是指對組織未來一段時間內所需人力資源的數量、質量和結構等進行的事

先估計活動。

(-)影響人力資源需求預測的因素

企業的人力資源需求預測不僅受到企業內部經營狀況和已有人力資源狀況等諸多內部因

素的影響，還要受到政治、經濟、文化、科技、教育等諸多不可控的企業外部因素的影響。

1.社會因素

社會性因素主要包括經濟形勢、產業結構、技術水平、政府政策、勞動力市場的供求情

況、顧客需求。

2.企業因素

企業因素會直接影響人力資源的個量需求。企業因素主要包括以下五個方面：

(1)財務資源。企業對人力資源的需求受到企業財務資源的約束，企業可以根據未來人

力資源總成本來推算人力資源需求的最大量。

(2)發展規劃。企業的發展規劃和未來的生產經營任務，對人力資源的數量、質量和結

構提出了要求。企業目標任務和生產因素可能的變動會帶來人力資源需求的變動。

(3)工作負荷。員工的工作情況、定額和職位工作量等，都會對人力資源需求產生影響。

(4)員工流動率。預期員工流動率包括由辭退、解聘和退休引起的職位空缺情況。員工

流動率會影響人力資源需求。

(5)生產規模。企業擴大經營領域或擴大生產規模、改變經營領域等，會引起人力資源

需求的變化。

(三)人力資源需求預測的步驟

人力資源需求預測的步驟包括以下幾個環節。

1.現實人力資源需求分析

對現實人力資源需求分析的步驟包括：根據工作分析的結果，確定職位編制和人員配置;

進行人力資源盤點，統計人員的超編、缺編情況及是否符合任職資格條件；將上述統計結果

與有關部門主管進行討論，審視和修正統計結果。

2.未來人力資源需求預測

對未來人力資源需求預測的步驟包括：根據企業的發展規劃，預測各部門的工作量；根

據工作量的增長情況，確定各部門需要增加的職位數和任職人數，并進行統計匯總，從而得

出未來人力資源需求預測的數據。

3.未來流失人力資源預測

對未來流失人力資源預測的步驟包括：對預測期內的退休人員進行統計；根據歷史數據

對未來可能的離職率進行預測；將統計和預測結果進行匯總，得出未來可能流失人力資源的

數據。

4.企業整體人力資源需求預測

將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失的人力資源需求的結果進行匯總，

得出企業整體人力資源需求預測。

（四）人力資源需求預測的主要方法

人力資源需求預測的方法很多，概況起來有定性預測法和定量預測法兩大類。定性預測

法是指預測人員運用自身的智慧、經驗和直覺進行預測和判斷的預測方法。定量預測法是指

運用數學模型進行預測的預測方法。

1.定性預測法

（1）主觀判斷法。主觀判斷法是最為簡單的一種預測方法，是指預測人員憑借自己以往

的工作經驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出估計的一種方法。這種方法主要是憑借經

驗來進行的，因此它主要用于短期預測，并且適用于那些規模較小或者經營環境穩定、人員

流動不大的企業。在使用這種方法時，還要求預測人員必須具有豐富的經驗，其預測的結果

才會比較準確。

主觀判斷法的第一步是企業組織要求下屬各部門根據各自的生產任務、技術設備等變化

的情況，對本單位將來對各種人員的需求進行預測；把下屬各部門的預測數據進行綜合平衡,

預測出整個組織將來某一時期內對各種人員的需求總數。

（2）德爾菲法。德爾菲法是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發展出來

的一種主觀預測方法。比較適合于長期預測。這種方法是指邀請在某一領域的一些專家或有

經驗的管理人員，對某一問題進行預測，并最終達成一致意見的結構化的方法。因此，該方

法也稱為專家預測法。

德爾菲法的具體步驟如下：

①擬訂主題，設計調查表，并附上背景資料。

②選擇與預測課題相關的專家。

③給專家寄發調查表，并在規定時間回收。

④對第一輪調查進行綜合整理，匯總成新的調查表，再寄發給專家征求意見。這樣，每

個專家在了解其他專家意見的基礎上（匿名方式）做出新的判斷。如此反復幾輪（一般3?5

輪），便可形成比較集中的意見，從而獲得預測的結果。

運用德爾菲法時要注意：要提供充分的信息，使專家能夠做出正確的判斷；提出的問題

應該是專家可以回答的問題，如果難度太大或無法給出足夠信息，就不能使用德爾非法，以

免得出不正確的結論；在進行咨詢之前，應就有關事項向各位專家進行一次正式的說明，強

調工作的重要性以及注意事項，以取得他們的合作。

2.定量預測法

（1）勞動定額法。勞動定額法是指對勞動者在單位時間內應完成的工作量進行規定的方

法。它的具體操作步驟如下：

①依據以往的歷史數據，計算出某一工作每人在單位時間（如每天）的勞動定額（如產

量）

②根據未來的生產量目標計算出要完成的總工作量。

③根據勞動定額與總工作量等計算出所需要的人力資源數量。

【例27】假設某廠生產一件產品需要0.25小時，計劃每天生產3200件產品，每人每

天工作8小時，按3%的平均缺勤率計算，那么該廠需要多少生產人員？

每天每人生產：8/0.25=32（件）

3200/32=100（人）

100/（1-3%）=104（人）

運用勞動定額法進行人力資源需求預測時，還應考慮多種勞動生產率的變動因素。勞動

定額法的計算公式應為

式中，N表示人力資源需求總量；W表示企業總的任務量；q表示該任務的定額標準；R

表示人力資源規劃期間勞動生產率的變動系數。R=R1+R2-R3（R1表示企業技術進步引起的勞

動生產率提高系數，R2表示經驗積累產生的生產率提高系數，R3表示由勞動者及某些因素引

起的生產率降低的系數）。

【例2-2】某冰箱生產公司2X18年的年產量為120萬臺，基層生產員工為600人，2X

19年計劃增產36萬臺，估計生產率的增長率為0.2。假設該公司福利良好，基層生產人員不

流失，則在2X19年公司至少還應招聘多少基層生產人員？

2X19年該公司需要的基層生產人員數為：

（1200000+360000）/[1200000/600X（1+0.2）]=650（人）

需招聘的基層生產人員數為：650-600=50（人）

（2）成本分析法。成本分析法主要是從成本的角度進行人力資源需求的預測，其計算公

式為

式中，NHR表示未來一段時間內需要的人力資源數量；TB表示未來一段時間內需要的人

力資源的預算總額；S表示目前企業員工的平均工資；BN表示目前企業員工的平均獎金；W

表示目前企業員工的平均福利；。表示目前企業員工的平均其他支出；a%表示企業計劃每個

人力資源成本增加的百分數；T表示未來一段時間的年限。

【例2-3]某公司3年后的人力資源預算總額是300萬元/月。目前企業每人的平均工資

是2000元/月，平均獎金為500元/月，平均福利是800元/月，平均其他支出是100元/月。

公司計劃人力資源成本平均每年增加5%,則公司3年后需要的人力資源總量是多少？

NHR=3000000/[（2000+500+800+100）X（1+5%X3）]=768（人）

（3）趨勢分析法。趨勢分析法是指根據企業或企業各部門過去的人事記錄，找出過去若

干年的員工數量的變動趨勢并繪制出趨勢曲線，從而對未來企業整體或各部門的人員需求狀

況做出預測的方法。這種方法比較簡單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業人力資源

變動的趨勢在過去和未來保持一致。實際上，影響人力資源需求的因素（如技術、勞動生產

率、銷售量等）是不斷變化的，如果仍然采用原有的趨勢曲線進行預測，顯然是難以保證結

果的正確性的。

趨勢分析法也稱一元線性回歸分析法，回歸時只考慮一個變量因素。

（4）回歸分析法。回歸分析法是研究自變量與因變量之間變動關系的一種數理統計方法。

其根據觀測到的數據，通過回歸分析，得到回歸方程，即得到自變量與因變量之間的關系式。

回歸分析法的關鍵是要建立一個科學的回歸方程式，用以反映變量和變量之間的關系。根據

得到的回歸方程式，可以非常方便地在了解一個或一系列變量的基礎上預測出另外一個變量

的數值。回歸分析法有一元回歸分析法和多元回歸分析法之分，預測的回歸方程式中只有一

個自變量和一個因變量的，被稱為一元回歸分析法；有多個自變量和一個因變量的，被稱為

多元回歸分析法。

運用回歸分析法時，首先，要找出對企業中勞動力的數量和構成影響最大的一種因素，

如產量、銷售額等；其次，分析過去幾年企業員工隨著這種因素變化的趨勢；最后，根據這

種趨勢對未來企業員工的需求進行預測。

多元回歸預測法的預測結果較為準確，但使用起來相當復雜。在實際預測時，通常可以

借助計算機軟件來計算。

(5)比率分析法。比率分析法是指通過特殊的關鍵因素和所需人員數量之間的一個比率

來確定未來人力資源需求的方法。該方法主要是根據去年的經驗，將企業未來的業務活動水

平轉化為對人力資源的需要。其操作步驟如下：

①根據需要預測的人員類別選擇關鍵因素。

②根據歷史數據，計算出關鍵因素與所需人員數量之間的比率。

③預測未來關鍵因素的可能數值。

④根據預測的關鍵因素數值和比率，計算未來需要的人員數量。

【例2-5】假設某商學院2X18年有MBA學生1500人，2X19年計劃招生增加150人。

目前平均每個教師承擔15名學生的工作量。如2X19年每個教師的工作量保持不變，那么2

X19年該商學院的教師需求量為多少？如每個教師的工作量提高10%,教師需求量為多少？

(1)如每個教師的工作量保持不變，則其教師需求量為：

(1500+150)-15=110(人)

(2)如每個教師的工作量提高10%,則其教師需求量為：

(1500+150)-?[15X(1+10%)]=100(人)

需要指出的是，比率分析法存在兩個缺陷：一是進行估計時，需要對計劃期的業務增長

量、目前人均業務量和生產率的增長率進行精確的估計；二是這種預測方法只考慮了員工需

求的總量，沒有說明其中不同類別人員需求的差異。

若考慮到不同類別人員需求，其具體做法是：先根據過去的業務活動水平，計算出每一

業務活動增量所需的人員相應增量，再把對實現未來目標的業務活動增量按計算出的比例關

系折算成總的人員需求增量，然后把總的人員需求量按比例折成各類人員的需求量。

【例2-6]某煉油廠根據過去的經驗，若增加1000噸的煉油量需增加15人。該廠預計

一年后煉油量將增加10000噸，折算人員需求量為150人。如果管理人員、生產人員、服務

人員的比例是1：4：2,則新增加的150人中，管理人員、生產人員、服務人員分別為多少？

管理人員為：150X1/7=21(人)

生產人員為：150X4/7=86(人)

服務人員為：150X2/7=43(人)

(6)計算機模擬預測法。計算機模擬預測法的操作步驟為：

①尋找各種影響人力資源需求的因素。

②分析這些因素之間的聯系，以及這些因素與人力資源需求的聯系。

③借助計算機建立人力資源需求預測模型。

④將未來各種因素可能出現的數值輸入計算機，模擬未來的環境，計算機直接輸出人力

資源需求方案。

【案例賞析】

李芳為某公司人力資源部經理，王麗為一線管理者。

王麗說：“李芳，你說過我要為增加一個銷售人員提供依據，是什么意思？我10名銷售

人員中有1名剛剛辭職，現在需要一個人來頂替他。我到這兒3年了，一直是10個銷售人員,

也許很久以前就是這樣。如果我們過去需要他們，那么我們將來也需要他們

李芳應該怎樣回答呢？

二、人力資源供給預測

(-)人力資源供給預測的含義

人力資源供給預測就是指對未來某一特定時期內能夠供給組織的人力資源的數量、質量

及結構進行的估計。人力資源供給分為外部供給和內部供給兩個方面。其中，外部供給是指

外部勞動力市場對組織的人力資源供給，內部供給是指組織內部對未來企業人力資源的供給。

(-)影響人力資源供給預測的因素

1.影響外部供給的因素

影響外部供給的因素有很多。一般來說，主要有外部勞動力市場狀況、人們的就業意識、

企業的吸引力等。

(1)外部勞動力市場狀況。外部勞動力市場緊張，外部供給的數量就會少；相反，外部

勞動力市場寬松，供給的數量就會多。

(2)人們的就業意識。如果企業所在的行業是人們擇業時的首選行業，那么人力資源的

外部供給的數量自然就會多；反之，就比較少。

(3)企業的吸引力。如果企業對人們有吸引力，人們就愿意到該企業來工作，企業的外

部人力資源供給的數量就會比較多；反之，如果企業不具有吸引力，外部人力資源供給的數

量就會比較少。

2.影響內部供給的因素

影響內部供給的因素包括人員數量的自然變化、人員流動狀況、人員質量。

(1)人員數量的自然變化。其主要包括員工的年齡結構、性別、員工身體狀況等方面情

況。

(2)人員流動狀況。人員流動主要包括由企業流出和人員在企業內部的流動兩種情況，

人員流動的原因是多方面的。

(3)人員質量的變化。人員質量的變化主要表現為生產率的變化，生產效率提高，內部

的人力資源供給相應就會增加；反之，生產效率降低，內部的人力資源供給就會減少。

(三)人力資源供給預測的步驟

1.內部人力資源供給預測的步驟

企業內部人力資源供給預測的步驟如下：

(1)進行人力資源盤點，了解企業員工現狀。

(2)分析企業的職務調整政策和員工調整歷史數據，統計出員工調整的比例。

(3)向各部門的人事決策人了解可能出現的人事調整情況。

(4)將上述情況匯總，得出企業內部人力資源供給預測。

2.外部人力資源供給預測的步驟

企業外部人力資源供給預測的步驟如下：

(1)分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括企業所在地的人力資源整體現狀；

企業所在地的有效人力資源的供求現狀，企業所在地對人才的吸引程度，企業薪酬對所在地

人才的吸引程度，企業能夠提供的各種福利對當地人才的吸引程度，企業本身對人才的吸引

程度。

(2)分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括全國相關專業的大學生畢業人數及

分配情況，國家在就業方面的法規和政策，該行業全國范圍的人才供需狀況，全國范圍從業

人員的薪酬水平和差異。

3.整體人力資源供給預測

將企業內部人力資源供給預測和企業外部人力資源供給預測匯總，得出企業人力資源供

給預測。

4.確定人員“凈需求”

根據人力資源供給預測的結果，結合人力資源需求預測的情況，測試出組織規劃期內各

類人力資源的余缺情況，從而得到凈需求的數據。

(四)人力資源供給預測的方法

1.內部人力資源供給預測的方法

(1)技能清單。技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表。這些特征包括員工的培

訓背景、工作經歷、持有的資格證書及工作能力評價等。技能清單是對員工競爭力的反映，

可以用來幫助人力資源部門估計現有員工調換工作崗位可能性的大小，決定有哪些員工可以

補充組織當前的空缺，幫助預測潛在的人力資源供給。技能清單如表2-2所示。

表2-2某企業技能清單

姓名：職位部門：

出生年月：婚姻狀況：到職日期：

類別學校畢業日期主修科目

教育大學

背景碩士

博士

技能技能種類所獲證書

訓練主訓練機構訓練時間

訓練題

背景

你是否愿意承擔其他類型的工作？是否

是

個人你是否愿意調換到其他部門工作？否

意向你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經是否

驗？

如有可能，你愿承擔哪種工作？

改善目前的技能和績效：

你認為目前最需要的培晉升所需要的經驗和能力：

訓是什么？

你認為自己現在可以接受哪種工作指派？

員工的工作興趣、發展目標、績效水平是不斷變化的。因此，在首次收集技能清單資料

的基礎上，應每年進行一定的更新和補充。

(2)人員替換法。人員替代法也稱職位置換法。它通過對組織中各類管理人員的績效考

核及晉升可能性的分析，確定組織中各個關鍵職位的接替人選，然后評價接替人選目前的潛

質，確定其職業發展的需要，考察其職業目標與組織目標的契合度。其最終目的是確保組織

未來有足夠的、合格的管理人員。人員替代法是一種專門對組織中的中、高層管理人員的供

給進行有效預測的方法。人員替換法的典型步驟如下：

①確定人力資源規劃所涉及的工作職能范圍。

②確定每一個關鍵職位上的接替人選。

③評價接替人選的工作情況和是否達到晉升的要求。

④了解接替人選的職業發展需要，并引導其將個人的職業目標與組織目標結合起來。

在實踐中，對于組織內重要職位，可用人員替代圖來預測組織內的人力資源供給情況，

人員替代圖中應寫出職位名稱、現職員工姓名，以及接替人姓名及職位、績效與潛力等信息。

其大體做法為：第一步，制定一份組織各層次部門管理人員職位的繼任計劃。第二步，每個

管理職位確定1?3名候選人，候選人通常從下一級現職管理人員中物色。第三步，每年對現

職管理人員和繼任候選人做一次鑒定，并排出候選人的候選次序，當管理職位出現空缺時，

由具備晉升條件的繼任候選人替補。

（3）人力斐源“水池”模型。人力資源“水池”模型是在預測企業內部人員流動的基礎

上來預測人力資源的內部供給的一種方法。該模型從職位出發進行分析，預測的是未來某一

時間的現實供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行，它可以使

用以下公式來預測每一層次職位的人員流動情況

未來供給量=現有人員的數量+流入人員的數量一流出人員的數量

對每一職位來說，人員流入的原因有平行調入、向下降職和向上晉升，人員流出的原因

有向上晉升、向下降職、平行調出和離職，如圖2-5所示，某職位的內部人員的供給量的計

算公式為

某職位的內部人員的供給量=A+B+C-D—E-F-H—I

在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業未來各個層次職

位的內部供給量及總的供給量。

（4）馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預測等時間間隔點上（一般為一年）各類人員

分布狀況的一種動態預測技術，是用于內部人力資源供給預測的定量方法。該方法的基本思

想是找出過去人力資源轉移率，以此來預測未來人力資源供給的情況。

馬爾科夫模型的基本假設是：在給定的時間段內，各類人員都有規律地從低一級向高一

級職務轉移，轉移率是一個固定的比例，或者根據組織職位轉移變化的歷史分析推算。

馬爾科夫模型的步驟如下：

①根據歷史數據推算各類人員的轉移率，列出轉移率的轉移矩陣。

②統計作為初始時刻點的各類人員分布狀況。

③建立馬爾科夫模型，預測未來各類人員供給狀況。

【例2-8】假設某企業有四類職位，從高到低依次是高層管理人員、基層管理人員、高級

技工、一般技工，分別用A、B、C、D表示；其某年各類人員的分布情況如表2-3所示，人員

轉移率表示為一個矩陣變動表，如表2-4所示。請預測該企業未來人員的分布情況。

表2-3某企業人員的分布情況

職位ABCD

人數20406080

表2-4人員轉移矩陣表

職位ABCD離職率

A0.80.2

B0.10.70.2

C0.050.850.050.05

D0.150.70.15

表2-4中的每一個數字表示，在固定的時期(通常為1年)內，兩類職位之間轉移的員

工比率，如在任何一年內，A類職位的人有80%留在公司；B類職位中的80%留在企業，其中

10%轉移到A類職位，70%留在原來的職位。有了各類人員的原始人數和轉移率，就可以預測

出未來的人力資源供給狀況，將初期的人數與每類的轉移率相乘，然后縱向相加，就得到每

類職位第二年的供應量。第二年企業人員的分布情況如表2-5所示。

表2-5第二年企業人員的分布情況

單位：人

職位初期人員ABC1)離職

數量

A20164

B404288

C6035133

D80125612

預測人員供給數量2031635927

由表2-5可以看出，在第二年中，A類職位的供給量為20,B類職位的供給量為31,C

類職位的供給量為63,D類職位的供給量為59,整個企業的供給量為173,將這一供給的預

測與需求預測比較，就可以得出企業在第二年的凈需求。如果要對第三年進行預測，只需將

第二年預測的數據作為期初數據就可以了。

使用馬爾可夫模型進行人力資源供給預測的關鍵是確定出人員轉移率矩陣表，而在實際

預測時，由于受各種因素的影響，人員轉移率是很難準確確定的，往往都是一種大致的估計,

這也就會影響預測結果的準確性。

2.外部人力資源供給預測的方法

外部人力資源供給預測的方法主要有以下幾種：

(1)文獻法。外部人力資源預測一般是根據國家的統計數據或者有關權威機構的統計資

料，以及社會的總需求量來進行分析的。組織可以通過互聯網及國家和地區的統計部門、勞

動和人事部門發布的一些統計數據，及時了解人才市場信息；還應及時關注國家和地區有關

政策和法律的變化情況。

(2)直接調查。組織可以就自身所關注的人力資源狀況進行調查。除了與獵頭公司、人

才中介機構等專門機構建立并保持長期的、緊密的聯系外，還可以與各類院校建立并保持合

作關系，密切跟蹤目標生源的情況，及時了解外部可能為組織提供目標人才的情況。

(3)對應聘者進行分析。組織可以對應聘者和已經雇用的人員進行分析，從分析比較中

得出未來人力斐源供給的相關信息，如應聘者的數量、來源、學歷層次、專業背景及職業目

標等。

三、人力資源供需平衡

人力資源規劃就是要根據企業人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業未

來人力資源供求實現平衡。因此，企業人力資源供求達到平衡(包括數量、質量和結構)是

人力資源規劃的目的。

組織人力資源的供需失衡是一種必然現象，在組織的管理實踐過程中，人力資源供需完

全平衡是很少出現的；即使出現，也是暫時的，不可能存在長期的均衡，這是由組織的動態

性和復雜性決定的。例如，在企業發展的不同階段，人力資源的狀態是不同的，如表2-6所

7J\o

表2-6企業不同發展階段的人力資源狀態

企業發展階段現象人力資源狀態

擴張階段需求旺盛供不應求

穩定階段數量上均衡結構失衡

衰退階段需求不足供過于求

人力資源供需失衡一般有三種情況：人力資源總量平衡，結構失衡；人力資源供小于求，

企業設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費；人力資源供大于求，結果是導致組織內

部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下。對人力資源供需失衡的不同狀態應采取不同

的平衡方法。

(-)總量平衡，結構失衡

企業人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，

也會在層次、結構上發生不平衡。可采取以下平衡措施：

(1)進行人員內部的重新配置，包括晉升、調動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿

足這部分的人力資源需求。

(2)對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。

(3)進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，補充企業需要的人員，以調整人員

的結構。

(-)供小于求

當預測企業的人力資源在未來可能發生短缺時，要根據具體情況選擇不同方案，以避免

短缺現象的發生。

(1)從外部招聘人員，包括返聘退休人員、聘用臨時工、小時工等。

(2)提高現有員工的工作效率。

(3)降低員工離職率，減少員工流失，進行內部調配。

(4)將企業的某些業務外包。

以上措施雖是解決組織人力資源供小于求的有效途徑，但最為有效的方法是，通過科學

的激勵機制來調動員工積極性，或通過培訓來提高員工生產業務技能或通過改進工藝設計等

來提高勞動生產率，從而減少組織對人力資源的需求。

(三)供大于求

解決企業人力資源過剩的常用方法有：

(1)擴大經營規模，或者開拓新的增長點。

(2)永久性的裁員或是辭退員工。

(3)鼓勵提前退休或內退。

(4)對富余員工進行培訓，為企業擴大再生產準備人力資本。

(5)縮短員工的工作時間，并隨之降低工資水平。

(6)凍結招聘。

在制定平衡人力資源供求的政策、措施過程中，不可能是單一的供大于求、供小于求，

往往最大可能出現的是一些部門人力資源供過于求，而一些部門可能供不應求，也許是高層

次人員供不應求，而低層次人員卻供過于求。因此，應具體情況具體分析，制定出相應的人

力資源部門或業務規劃，使各部門人力資源在數量'質量、結構、層次等方面達到協調平衡。

人力資源供需平衡方法的比較如表2-7所示。

表2-7人力資源供需平衡方法的比較

人力資源情況方法速度員工受傷害的程度

裁員快高

減薪快高

降級快高

職位調動