HD公司績效考核體系設計HD公司已有50余年歷史，屬國家一級資質建筑業企業，具有電力工程施工總承包一級、管道工程專業承包一級、機電設備安裝工程專業承包一級、環保工程專業承包一級資質。公司要緊從事工程施工，職員要緊由以下四類組成：治理類、工程技術類、工程施工類和后勤保證類。第一部分HD公司績效考核現狀及存在問題HD公司原有考核仍未擺脫傳統人事考核模式，考核側重于職能等級評定，從而為獎金的發放提供依據。要緊存在以下問題：一、考核的目標設定不合理考核目標的設定是績效治理的核心問題。所謂考核目標的設定確實是通過考核要解決什么問題，要實現什么目標。1、考核目標定位過于狹窄。考核的最要緊目的是為了年終獎金的分配，考核的其他作用全然得不到表達。定位過于狹窄的考核方式使得許多考核結果不能充分利用起來，耗費了大量的時刻和人力物力。同時公司將考核目標集中定位于一種確定利益分配的工具，這確實會對職員帶來一定的鼓舞，但也會從某種程度上使得考核在職員心目中是一種負面的消極形象，從而產生心理上的壓力。2、職員專門少參與績效目標的制定。公司當前的考核目標要緊由考核人員單方面制定，職員只是被動地同意考核目標，導致一旦目標遇到障礙，職員多半會查找一些理由推托。二、考核指標設立缺乏針對性1、績效考核指標的確定缺乏科學性。選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要同時也是比較難于解決的問題。HD公司對不同崗位、不同工作類型職員績效考核所設計的考核表格區分度專門小。對治理人員績效考核所設計的表格對其治理能力考核指標的設計更加缺乏。由于治理者是腦力勞動者，本身工作具有難度量的性質，專門難定出合理的定量指標是一個緣故，便更重要的緣故是缺乏對治理人員的工作要求和崗位特色進行分析。2、指標完成標準硬化和主觀化。對一些指標的衡量，主管人員往往依靠對該職員主觀印象好壞進行打分，缺乏客觀依據。三、考核結果使用不全面1、考核重結果輕過程。績效考核是實現企業目標的手段，也是營造、強化企業核心價值觀的載體。目前HD公司在績效考核過程中過于看重最終結果，而忽略結果實現的過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和進展，不利于企業的連續健康進展。專門是年終考核對考核結果的重視僅僅局限于對獎金分配這一集中作用上，而對考核其他結果的利用卻專門不充分。2、與考核結果相關的收入分配方式存在偏差。為企業收入分配提供科學依據是績效考核的作用之一，而HD公司是國有性質的企業，長期以來存在治理程序行政化的傾向，治理者酬勞與其業績低相關，一般職員酬勞與其業績低相關，公司在分配上還不能完全表達能者多勞，績效優先，多勞多得的原則。公司在勞動力價值和價格方面顯現了背離，這具體表現在分配上的平均主義仍沒有完全打破，績效考核與個人工作脫節。表達不出對績效和知識的重視，這些分配上的不合理現象，往往挫傷了專業骨干的積極性。四、未形成與績效治理相配套的政策、制度支持HD公司的著眼點過于集中放在績效考核本身，沒有將績效考核放在績效治理體系中考慮，也未關注其他相關政策，因此顯現了諸如考核過程中各個部門相互推委、職員對考核走過場等現象。績效考核是一種防止績效不佳和提高績效的工具，是由上級和職員以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和職員之間連續的雙向溝通。同時績效考核本身就融合了企業的文化和戰略，其有效運用，還須與企業的其他策略和政策結合起來，在時刻上、空間上和職員之間取得一致性，才能有的放矢，發揮積極作用。總之，HD公司目前的績效治理在考核制度、考核過程和考核結果方面均存在不足。問卷調查顯示：職員對目前的績效治理的成效表示不太認可，不認可率達75.2%，如圖：第二部分HD公司的績效體系設計在前面我們差不多對HD公司績效體系存在的問題進行了分析，在HD公司高層領導的大力推動下，HD公司績效考核工作小組重新構建基于明晰的企業戰略的績效考核體系。一、實行分層分類的績效考核為實現有效的績效治理，考核應具有針對性，依照各部門、單位、職員的工作性質不同，應采取不同的考核方式。HD公司屬國家大一型施工企業，業務成長要緊圍繞一個個項目來開展，依照這種狀況，對HD公司的考核要緊分為三個層次三大類，三個層次為公司、部門和團隊（含從事工程治理的項目經理部和從事工程施工的專業公司）及職員個人，三大類為公司本部各部門（含市場開發部門）、項目經理部內部考核和專業公司內部考核。二、突出量化、注重業績以目標考核為主的考核指標設計在對HD公司進行新的考核指標設計時，借鑒了平穩記分卡的思路，從領導班子、部門（團隊）和職員三個層次分財務類、內部運營類、顧客類和學習進展類四個方面設定指標。如項目經理部設定財務類的成本及利潤指標，內部運營類的安全、質量、工期、機具治理等指標，顧客類的業主中意度指標，學習成長類的職員成長指標等，每一個指標依照需要設定二、三級下級分解指標。為便于操作，每個指標設定說明性的指標詞典，依照不同的指標性質采納如一、二維量表評判法、統計與強制定位法、加減分法和反考法等進行說明。指標詞典示例如下：指標說明指標名稱機具完好率指標定義測量目的考核項目部機具檢查完好狀況指標性質業務流程指標季度指標年度指標子項目權重范疇指標考核途徑指標考核方法減分法運算公式備注季度、年度均采納此評分標準，從總項目中減分。數據基礎數據來源項目治理部數據核對數據收集人力資源部統計周期季度年度評分依據完好狀況一、二類設備完好率達到80%以上，一、二類設備完好率達到75-80%，一、二類設備完好率達到70-75%，一、二類設備完好率達到60-70%，一、二類設備完好率達到60%以下，扣分標準0每降一百分點，減1分每降一個百分點，減1.5分每降一個百分點，減2分，低于60%以下，機具治理這一總考核指標項得分為0(一票否決)三、績效考核流程綜述HD考核包括績效打算、績效輔導、績效評估、結果應用和績效分析幾個環節。流程如下表所示：子流程子流程描述輸出結果時刻結點1績效打算考核者和被考核者雙方對后者應該實現的工作績效進行溝通，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議的過程《目標責任書》考核周期開始之前2績效輔導在考核周期中為使下屬或下屬部門達成績效目標而進行的輔導績效目標回憶與跟蹤考核進行中3績效評估對實際績效與打算績效間差異的正式評估，目的在于探尋如何改進和提高今后的績效《述職報告書》、《績效面談記錄表》、考核周期終止后4結果應用將考核結果應用于工資、績效獎金、晉升、培訓、職業進展等考核結果處理與分級績效評估后5績效分析對本周期績效治理的全程進行評判和分析，作為改進下一周期工作的指導《績效分析報告》績效評估后1、績效打算的制定績效打確實是考核雙方對被考核者應有的工作表現、能力及結果進行溝通并落實為正式協議的過程。績效打算的差不多要素包括：考核指標、權重、目標值和考核周期，績效打確實是整個績效治理循環的起點。本績效治理方法中，依照考核周期將績效打算分為年度績效打算和月度績效打算。績效打算流程表子流程子流程描述輸出結果1確定指標結構確定關鍵業績指標、重點工作目標、工作能力三類指標所占的權重被考核者指標結構2選取關鍵業績指標和重點工作目標考核者在人力資源部的協助下依照《業績指標庫》選取被考核者的關鍵業績指標，并提出重點工作目標關鍵業績指標、重點工作目標3分配指標權重依照所選指標的重要性進行排序，并確定各指標的權重指標目標值討論表4擬定期望目標值人力資源部、打算預算部、總經理工作部、財務部等部門提供相關信息和數據，協助考核者，初步擬定各考核指標的期望目標值。指標目標值討論表5績效打算初次溝通考核者將《指標目標值討論表》分發至各部門，與被考核者進行初次溝通，研究討論。達成初步共識。指標目標值討論表6績效打算確認組織績效打算討論，雙方共同確認目標責任書，考核者、被考核者各留存一份。指標權重、目標值2、進行有效的績效輔導績效輔導是在考核周期中為使下屬達成績效目標而進行的輔導。績效輔導包括工作輔導和月度回憶兩種形式。通常，工作輔導能夠在績效考核周期內的任何時候進行，按照輔導的內容和側重點能夠分為三類：關于完成工作所需知識及能力較缺乏的部門，需要給予較具體指示型的指導，關心其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情形。關于具有完成工作的相關知識和技能，然而遇到困難或問題的部門，需要給予方向性的指引。對具有較完善的知識和專業化技能，而且任務完成順利的部門，應該給予鼓舞和連續改進的建議。月度回憶能夠明白得為一次較正式的跟蹤指導，以確保各部門能完成或超越既定的績效指標和工作打算。在此上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔教練員的角色關心下屬取得成功。有效地進行月度回憶是上級關心下級完成績效目標和培養其不斷成長的具體表達形式。3、績效結果的統計與評估在考核期未要進行績效評估，績效評估是對實際績效與打算績效間差異的正式評估，目的在于通過統計分析、溝通討論來探尋不斷改進和提高工作績效的方法和途徑。績效評估包括以下差不多工作：數據統計、績效分數運算和績效面談等。關于量化型的指標及工作任務的評判標準較為明確的，可依據實際完成情形打分。關于較難規定評判標準的工作任務，可采納五等評分法進行評判，即對每一項的工作任務給出S、A、B、C、D五個評判等級，每個等級自動對應一定的分數。具體見下表：評判級別標準描述賦分S任務完成情形全面超出預期130-150A任務完成情形較好，部分超出預期100-130B任務完成，質量一樣80-100C任務未完成，但差距不大50-80D任務完成不足一半，或質量較差0-50考核期末，考核者與被考核者必須進行績效面談，績效面談必須有書面記錄，填寫《績效面談記錄表》。績效面談的內容包括討論年度績效目標的完成情形、對被考核者的綜合表現達成雙方一致的看法、使被考核者認識到自己的優點和成績并連續發揚、指出被考核者有待改進的方面，并提供必要的支持和關心和制定有效、合理的績效改進打算等。4、考核結果的應用績效考核結果要緊應用在績效工資、職級、晉升、培訓、職業進展中等環節。（1）、績效考核結果與工資的掛鉤。在實施新的績效治理制度之前，HD公司差不多實行了新的崗位薪點工資制.職員績效與薪酬掛鉤要緊有兩方面：一方面決定職員月度績效工資。職員月度績效工資＝績效工資基數×績效考核系數另一方面是職職員資級別的升降。每個崗位都有對應的薪級序列，職位評估得出的薪級為標準級，每個崗位的薪級序列為標準級±2級，依據考核結果在該薪級序列中進行職級的升降。調整情形如下表所示：上升程度升級保持降級升一級升兩級降一級降兩級要求優秀杰出稱職差不多稱職不稱職（2）、考核結果的其它應用：考核結果隊用于調薪外，還能夠用于進改進下一周期的工作、作為專門獎、福利、等等其他形式獎勵的依據、作為晉升、降職、異動、剔除的依據和作為治理者職業進展的依據等。5、績效分析績效分析是指對本周期績效治理的全過程所進行的評判和分析。績效分析的內容包括兩個方面：（1）績效診斷：對本周期內完成較好以及完成較差的績效目標進行分析，找出目標完成較好與較差的緣故，作為各部門下一周期的改進目標；（2）績效治理技術評判：要緊是對本周期內的績效治理流程是否規范性、指標的設計是否科學性、標準值的設定是否合理性、數據的采集與處理是否準確性、考核結果是否真實性和考核結果是否與企業整體表現一致性等進行評判。第三部分本次績效治理體系設計分析HD公司本次績效治理體系的設計要緊解決了幾個問題，第一是對績效考核目標進行了科學的定位。該體系要求績效目標的制定要從企業所處的內外環境和企業戰略動身，以目標治理為中心，通過對企業戰略目標的層層分解使職員明確個人目標，確認自身權限內的工作重點及需要達到的工作目標，運用目標治理設立的各目標方向高度一致，自下而上，層層保證。職員可從消極的旁觀者轉變成積極的參與者，充分調動其工作的積極性和制造性，這就改變了以往公司制定績效考核目標覆蓋面較為狹窄的缺陷。第二是績效治理過程中強調溝通。以往的績效治理處于治理層全權負責，一樣職員參與程度低的狀態。所謂考核只是考核期末由考核者單方面為被考評者打分，并沒有為達成績效目標主管對職員進行的輔導，因此職員不明白自己的績效狀況，從而無法采取措施改進和提高工作績效。現行的績效考核體系則強調考核全過程中的考核者與被考核者充分溝通以達成工作績效目標。第三是考核結果得以充分利用