標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)

卓越管控與流程管理

2講師介紹

經(jīng)驗(yàn)：16年管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)

工程：

戰(zhàn)略與組織管控

流程管理

人力資源與績(jī)效管理

咨詢(xún)的典型客戶(hù)：

60多家房地產(chǎn)管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)萬(wàn)科地產(chǎn)〔總部/深圳/北京/上海/沈陽(yáng)/天津/成都/廣州/東莞〕金地集團(tuán)〔總部/深圳/上海/北京〕上海世茂集團(tuán)上海仁恒置業(yè)上海景瑞地產(chǎn)深圳卓越集團(tuán)深圳中航地產(chǎn)深圳星河地產(chǎn)北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn)北京華遠(yuǎn)地產(chǎn)北京首創(chuàng)置業(yè)西安高新地產(chǎn)西安天地源重慶金科集團(tuán)廣州時(shí)代地產(chǎn)廣州美林基業(yè)廣州百嘉信地產(chǎn)

賽普管理咨詢(xún)董事長(zhǎng)清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師

北京大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師

浙江大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師中山大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師

江躍宗管理博士

3學(xué)習(xí)別人才能成長(zhǎng)自己王石：“萬(wàn)科把自己放在頂峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時(shí)也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長(zhǎng)處〞學(xué)什么？4組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織卓越運(yùn)營(yíng)最重要的四個(gè)方面

戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系資源保障與績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系人力資源基于對(duì)戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系〔管什么?)IT系統(tǒng)組織績(jī)效部門(mén)績(jī)效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?)

管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系通過(guò)流程梳理對(duì)組織和崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程的關(guān)系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，包括對(duì)組織、流程和崗位的績(jī)效管理(管得如何?)流程績(jī)效流程管理體系工程決策員工績(jī)效134流程管理HR、績(jī)效管理產(chǎn)品籌劃設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理施工管理管理支持營(yíng)銷(xiāo)管理客戶(hù)關(guān)系組織管控模式未來(lái)根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng)4

明確公司開(kāi)展戰(zhàn)略〔公司的開(kāi)展方向和目標(biāo)是什么？〕2組織戰(zhàn)略5

為什么一些公司的設(shè)計(jì)變更單比圖紙還要厚？6管理精細(xì)化的作用78問(wèn)題公司有以下數(shù)據(jù)分析嗎?1)人均效能?(人力投入產(chǎn)出比)-關(guān)于人力資源2)客戶(hù)滿(mǎn)意度(或忠誠(chéng)度)?-關(guān)于客戶(hù)3)驗(yàn)房產(chǎn)品缺陷數(shù)?-關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量4)目標(biāo)本錢(qián)變動(dòng)率?-關(guān)于本錢(qián)5)設(shè)計(jì)過(guò)失造成的每平米本錢(qián)增加?-關(guān)于設(shè)計(jì)9只有管理的精細(xì)化才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的精細(xì)化

創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期開(kāi)展階段衰退期

手工作坊粗放式標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化精益化沒(méi)有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程

按照流程管理實(shí)現(xiàn)管理的一致性有序運(yùn)作基于目標(biāo)和可衡量的管理實(shí)現(xiàn)管理有效性低本錢(qián)高效率管理，實(shí)現(xiàn)管理高效性按照經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)管理無(wú)序運(yùn)作理念＋系統(tǒng)＝持續(xù)的高質(zhì)量的產(chǎn)品

通過(guò)流程管理才能實(shí)現(xiàn)：有責(zé)有序有效高效10房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素

二、卓越的管控體系三、卓越的流程管理體系四、卓越的績(jī)效管理體系

11房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素

PulteHomes的啟發(fā)

萬(wàn)科的啟發(fā)

標(biāo)桿企業(yè)在做些什么

12PulteHomes的啟發(fā)-根本介紹-帕爾迪專(zhuān)注于住宅業(yè)務(wù)，持續(xù)53年保持贏利-美國(guó)的市場(chǎng)占有率約為4%-2004/2005年銷(xiāo)售收入為111/147億美元-凈利潤(rùn)到達(dá)14.92億美元-公司的業(yè)務(wù)普及美國(guó)27個(gè)州54個(gè)城市,銷(xiāo)售45,630套房屋-員工人數(shù)到達(dá)13,400人50年前就在底特律的房地產(chǎn)市場(chǎng)作包工頭的帕爾迪〔williampulte〕一直堅(jiān)持針對(duì)顧客的不同需求為其度身定做樓盤(pán)的原那么，現(xiàn)在他創(chuàng)立的帕爾迪住宅公司〔pultehomes〕已經(jīng)成為美國(guó)第一大的住宅建筑商。13PulteHomes的啟發(fā)-財(cái)務(wù)表現(xiàn)-帕爾迪的收入年均復(fù)合增長(zhǎng)28.18%-凈利潤(rùn)年均增長(zhǎng)51.24%-加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率28.91%-從2000年年末到2005年年末，股價(jià)上漲了279.69%-2005總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.13(國(guó)內(nèi)32家平均0.34/萬(wàn)科0.56)。14PulteHomes的成功因素帕爾迪認(rèn)為公司的持續(xù)成功來(lái)自于以下5個(gè)因素：-細(xì)分?jǐn)U張市場(chǎng)；(11類(lèi)客戶(hù)細(xì)分)-卓越運(yùn)營(yíng)；(流程管理/標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作/供給鏈的有效管理,降低本錢(qián)第一家獲得美國(guó)住宅房屋質(zhì)量(NHQ)金獎(jiǎng))-人力資源開(kāi)展；(員工人數(shù)到達(dá)13,400人)-財(cái)務(wù)紀(jì)律；(長(zhǎng)期有息負(fù)債占資本的比例不超過(guò)40%)-提高在產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度方面的領(lǐng)先地位。(最高標(biāo)準(zhǔn)效勞/最高質(zhì)量的產(chǎn)品,老客戶(hù)重復(fù)購(gòu)置或推薦購(gòu)置的比例到達(dá)47%)

15房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素

PulteHomes的啟發(fā)

萬(wàn)科的啟發(fā)

標(biāo)桿企業(yè)在作些什么

16萬(wàn)科的數(shù)據(jù)萬(wàn)科

目標(biāo)：行業(yè)的領(lǐng)跑者20年進(jìn)入26個(gè)城市收入

2004：76.7億(凈利潤(rùn)8.8億)

2005：105.6億〔凈利潤(rùn)13.9億〕

2006：212.3億2007：523.6億從1991年至今，萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)收入的復(fù)合增長(zhǎng)率到達(dá)25%，利潤(rùn)的復(fù)合增長(zhǎng)率到達(dá)30%以上

－連續(xù)16年盈利

－同時(shí)運(yùn)作超過(guò)100個(gè)工程

17萬(wàn)科的持續(xù)成功表達(dá)在三個(gè)方面

－兩個(gè)輪子帶動(dòng)一個(gè)輪子均好：1〕穩(wěn)健的財(cái)務(wù)體系2〕系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理體系3〕相關(guān)主體的和諧共贏

萬(wàn)科的持續(xù)成功穩(wěn)健的財(cái)務(wù)指標(biāo)(利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率、增長(zhǎng)率、負(fù)債比率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力)

系統(tǒng)的精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理體系(程序指引)

相關(guān)主體和諧共贏(追求社會(huì)股東客戶(hù)員工相關(guān)方的滿(mǎn)意)

結(jié)果過(guò)程與未來(lái)內(nèi)部與外部18萬(wàn)科與PulteHomes的成功比照萬(wàn)科Pulte財(cái)務(wù)：穩(wěn)健的財(cái)務(wù)體系財(cái)務(wù)紀(jì)律過(guò)程指標(biāo)：精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理體系卓越戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)客戶(hù)員工：相關(guān)主體的和諧共贏人力資源發(fā)展

產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度19思考：如何評(píng)價(jià)一家企業(yè)是否能夠取得持續(xù)成功？

能夠取得持續(xù)的成功嗎？

20總結(jié)

PulteHomes與萬(wàn)科的成功都離不開(kāi)其卓越的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)21房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功因素

PulteHomes的啟發(fā)

萬(wàn)科的啟發(fā)

標(biāo)桿企業(yè)在做些什么

22如何保持持續(xù)成功－優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)在做些

什么？3PK產(chǎn)品(P)關(guān)注核心能力－客戶(hù)研究〔基于客戶(hù)細(xì)分的客戶(hù)需求分析〕－產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化〔產(chǎn)品研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化-兩個(gè)庫(kù)〕

流程(P)－流程體系優(yōu)化/精細(xì)化〔產(chǎn)品精細(xì)化、管理精細(xì)化〕－效率提升〔開(kāi)發(fā)效率、流程效率〕－關(guān)注有效的資源整合能力〔供給鏈管理〕

人(P)－人才的培養(yǎng)和能力素質(zhì)提升

學(xué)習(xí)與知識(shí)管理〔K)－選擇標(biāo)桿企業(yè)研究和學(xué)習(xí)－知識(shí)管理23從數(shù)據(jù)看標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)提升：KPI指標(biāo)值-有關(guān)流程的效率效能指標(biāo)收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年后）開(kāi)發(fā)效率的提升從拿地到開(kāi)盤(pán)周期T運(yùn)作效率提升零星合同審批時(shí)效變更效率提升設(shè)計(jì)變更效率回款效率提升回款周期縮短計(jì)劃完成率提高關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成率人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤(rùn)/人力總成本）人均設(shè)計(jì)面積管理效能(人均管理效能)24某標(biāo)桿企業(yè)的流程KPI指標(biāo)值-有關(guān)流程的質(zhì)量指標(biāo)收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年）知識(shí)成果轉(zhuǎn)換輸入的知識(shí)庫(kù)改進(jìn)信息轉(zhuǎn)化為相關(guān)系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)及其它文件）設(shè)計(jì)質(zhì)量的提高設(shè)計(jì)差錯(cuò)率工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿(mǎn)意率客戶(hù)評(píng)價(jià)

月均返修量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷房屋質(zhì)量提高房屋質(zhì)量滿(mǎn)意率銷(xiāo)售服務(wù)質(zhì)量提高銷(xiāo)售服務(wù)滿(mǎn)意度成本管理質(zhì)量提高目標(biāo)成本變動(dòng)率25某標(biāo)桿企業(yè)的流程KPI指標(biāo)值-有關(guān)流程的滿(mǎn)意度指標(biāo)收益指標(biāo)之前（2002以前）之后（2006年）客戶(hù)滿(mǎn)意度提高客戶(hù)忠誠(chéng)度客戶(hù)滿(mǎn)意度

員工滿(mǎn)意度提升集團(tuán)員工整體滿(mǎn)意度26房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素

二、如何建立卓越的管控體系

27房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素

二、如何建立卓越的管控體系

卓越運(yùn)營(yíng)的金字塔

如何建立卓越的管控體系

如何建立卓越的流程管理體系

28組織管理的金字塔-戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程及績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織卓越運(yùn)營(yíng)最重要的四個(gè)方面

戰(zhàn)略規(guī)劃組織管控體系資源保障與績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系人力資源基于對(duì)戰(zhàn)略或公司定位的理解分析建立有效的組織管控體系〔管什么?)IT系統(tǒng)組織績(jī)效部門(mén)績(jī)效梳理和完善流程管理體系包括核心業(yè)務(wù)流程與管理流程(如何管?)

管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)體系通過(guò)流程梳理對(duì)組織和崗位職能進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，建立崗位和流程的關(guān)系(如何管好?)建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，包括對(duì)組織、流程和崗位的績(jī)效管理(管得如何?)流程績(jī)效流程管理體系工程決策員工績(jī)效134流程管理HR、績(jī)效管理產(chǎn)品籌劃設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理施工管理管理支持營(yíng)銷(xiāo)管理客戶(hù)關(guān)系組織管控模式未來(lái)根據(jù)規(guī)劃的流程管理體系完善IT系統(tǒng)4

明確公司開(kāi)展戰(zhàn)略〔公司的開(kāi)展方向和目標(biāo)是什么？〕2組織戰(zhàn)略29

戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃組織權(quán)責(zé)體系流程管理體系組織管控體系組織結(jié)構(gòu)及職能績(jī)效管理體系績(jī)效管理目標(biāo)通過(guò)流程實(shí)現(xiàn)。流程促進(jìn)績(jī)效提升

戰(zhàn)略組織管控流程績(jī)效的關(guān)系3年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃〔3〕年度經(jīng)營(yíng)方案方案管理設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)并通過(guò)績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)和監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解并通過(guò)方案管理流程管理及績(jī)效管理保證目標(biāo)的達(dá)成遠(yuǎn)景與使命績(jī)效管理程序測(cè)量和持續(xù)改進(jìn)30房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素

二、如何建立卓越的管控體系

卓越運(yùn)營(yíng)的金字塔

如何建立卓越的管控體系

31組織管控：管控什么？管理的三要素：3P績(jī)效-績(jī)效管理體系(Performance)人-授權(quán)〔權(quán)責(zé)〕體系〔組織管控〕(People)流程-流程管理體系(Process)組織管控模式組織管控的選擇3要素工程管理模式選擇32

管控及架構(gòu)設(shè)計(jì)公司價(jià)值提升資源整合運(yùn)營(yíng)體系優(yōu)化組織戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)提升實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的能力公司價(jià)值提升的方式，應(yīng)該以戰(zhàn)略為起點(diǎn)和導(dǎo)向，從管理理念和現(xiàn)實(shí)準(zhǔn)備上，都朝著一個(gè)系統(tǒng)和正確的方向前進(jìn)，而管控模式和組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是整個(gè)“價(jià)值提升〞過(guò)程中的核心環(huán)節(jié)。組織管控模式組織管控的選擇3要素工程管理模式選擇33常見(jiàn)的管控模式理論，將集團(tuán)管控模式分為三種類(lèi)型總部的核心職能管理目標(biāo)總部與下屬分公司的關(guān)系適用范圍投資管控型〔管尾〕戰(zhàn)略管控型〔管頭和尾〕運(yùn)營(yíng)管控型〔管頭尾和中間〕分權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)。通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。投資回報(bào)；通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)開(kāi)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售；工程籌劃；設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)/工程管理；人力資源。集權(quán)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開(kāi)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性PPPPPP組織管控模式組織管控的選擇3要素工程管理模式選擇34管控模式的選擇需要基于三大要素六個(gè)因素管控模式選擇組織的戰(zhàn)略－專(zhuān)業(yè)/多樣化－穩(wěn)健/快速規(guī)模化子公司核心能力－專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)弱－管理能力強(qiáng)弱工程規(guī)模－多工程大規(guī)模－小工程小規(guī)模地理位置－區(qū)域內(nèi)－跨區(qū)域組織開(kāi)展階段－創(chuàng)業(yè)階段－成長(zhǎng)階段－成熟階段產(chǎn)業(yè)相關(guān)性－不相關(guān)產(chǎn)業(yè)－相關(guān)產(chǎn)業(yè)－單一產(chǎn)業(yè)組織戰(zhàn)略產(chǎn)品－產(chǎn)業(yè)相關(guān)性－地理位置－子公司工程規(guī)模能力－開(kāi)展階段－子公司核心能力組織管控模式組織管控的選擇3要素工程管理模式選擇35關(guān)鍵影響分析：戰(zhàn)略的影響產(chǎn)業(yè)相關(guān)性影響開(kāi)展階段組織管控模式組織管控的選擇3要素工程管理模式選擇36目前國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)集團(tuán)幾乎都選擇了偏運(yùn)營(yíng)管控型的模式運(yùn)營(yíng)管控型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型投資管控型經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)國(guó)內(nèi)大型的專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)幾乎都選擇了運(yùn)營(yíng)管控型的集團(tuán)模式內(nèi)在原因房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)-資本密集型，決策風(fēng)險(xiǎn)極高-生產(chǎn)組織方式復(fù)雜-資源集約對(duì)本錢(qián)影響明顯-產(chǎn)品和品牌一致性決定了內(nèi)部管理一致性要求較高-……行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性國(guó)內(nèi)委托-代理機(jī)制的社會(huì)背景限制運(yùn)營(yíng)管控型的模式，與企業(yè)自身的成熟度有關(guān)，而以萬(wàn)科為代表的公司，在業(yè)務(wù)成熟度高、管理一致性強(qiáng)和職業(yè)經(jīng)理人文化成熟等背景之下，已具備過(guò)渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實(shí)施開(kāi)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度提高開(kāi)展方向：隨著競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的擴(kuò)張組織管控模式組織管控的選擇3要素工程管理模式選擇37集團(tuán)管理職能框架——從國(guó)內(nèi)大型房地產(chǎn)集團(tuán)的實(shí)踐來(lái)看，差異主要表達(dá)在“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理〞戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資及資本運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃研究年度戰(zhàn)略目標(biāo)-經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及分解〔主營(yíng)業(yè)務(wù)/非經(jīng)常性損益〕-投資目標(biāo)-重要戰(zhàn)略措施-股東關(guān)注的其他事項(xiàng)方案管理預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控和評(píng)估產(chǎn)品研發(fā)-產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究產(chǎn)品籌劃-工程定位及產(chǎn)品籌劃-產(chǎn)品概念方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)-方案/初步/施工圖設(shè)計(jì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)-工程管理-采購(gòu)管理-本錢(qián)管理產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)-市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)-銷(xiāo)售管理客戶(hù)效勞-物業(yè)效勞-客戶(hù)效勞經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制違規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

-財(cái)務(wù)資金審計(jì)

-工程審計(jì)

-經(jīng)營(yíng)人員審計(jì)投資及資本運(yùn)作策略-方向、規(guī)模、方式、組合比例-投資方案資本運(yùn)作-銀行信貸、IPO/增發(fā)、債券、股權(quán)合作/基金、信托等工程投資實(shí)施投資者關(guān)系管理執(zhí)行上市公司標(biāo)準(zhǔn)要求綜合管理職能財(cái)務(wù)核算管理資金運(yùn)作及管理人力資源管理行政體系管理品牌管理流程體系管理信息化管理公共關(guān)系管理法務(wù)管理……集團(tuán)管理職能框架逐步傾向于總部強(qiáng)管控總部管控漸強(qiáng)投資管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營(yíng)管控型主要差異研究重點(diǎn)組織管控模式組織管控的選擇3要素工程管理模式選擇38工程公司管理型矩陣管理型職能管理型不同的工程管理模式，需要總部的職能定位有所區(qū)別，并需要不同的管理系統(tǒng)做為支撐項(xiàng)目公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售類(lèi)型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程部工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理工程公司成為工程執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對(duì)工程環(huán)境的反響較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件工程數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng)客戶(hù)定位專(zhuān)一，工程實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入工程協(xié)調(diào)工作工程數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng)公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求工程公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程公司成為區(qū)域開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體工程執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶(hù)需求變化大的多工程管理前期的客戶(hù)定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)工程產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)需求滿(mǎn)足程度工程部缺點(diǎn)職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)工程環(huán)境反響迅速，便于實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升對(duì)工程環(huán)境反響靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易到達(dá)客戶(hù)的滿(mǎn)意3.13.23.3組織管控模式組織管控的選擇3要素工程管理模式選擇39工程管理模式可以根據(jù)組織情況采用靈活的形式類(lèi)型職能管理型矩陣式管理型職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程部下派專(zhuān)業(yè)人員在專(zhuān)業(yè)職能上更多依靠專(zhuān)業(yè)部門(mén)工程部成為工程執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)

員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件單工程或多工程良好的團(tuán)隊(duì)意識(shí)工程數(shù)量較多，需要人才共享公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求工程管理型工程公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體少工程工程經(jīng)理協(xié)調(diào)力強(qiáng)工程部缺點(diǎn)對(duì)工程環(huán)境反響迅速，便于實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升提高運(yùn)作效率類(lèi)型弱矩陣〔強(qiáng)職能〕矩陣式管理型職責(zé)分工開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程部通常工程經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場(chǎng)工程管理職能工程部成為工程執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)效率降低員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施條件

強(qiáng)矩陣〔弱職能〕工程公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)弱工程部缺點(diǎn)發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)工程環(huán)境反響迅速，便于實(shí)現(xiàn)工程產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升設(shè)計(jì)工程工程部工程部設(shè)計(jì)工程工程部工程部設(shè)計(jì)籌劃設(shè)計(jì)銷(xiāo)售開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程部工程部籌劃設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售工程部工程部組織管控模式組織管控的選擇3要素工程管理模式選擇40矩陣模式以“工作和任務(wù)為中心〞，工程公司模式以“成果為中心〞，兩種模式到達(dá)的目標(biāo)不同，需要不同的管理系統(tǒng)做支撐矩陣模式工程公司模式原那么目標(biāo)管理系統(tǒng)以工作和任務(wù)為中心：工程部和職能部門(mén)只為各自專(zhuān)業(yè)的目標(biāo)負(fù)責(zé)，毋須承擔(dān)整體責(zé)任；以成果為中心：工程公司為工程的整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，并承擔(dān)整體責(zé)任；保障專(zhuān)業(yè)品質(zhì)；專(zhuān)業(yè)能力提升；中高級(jí)工程管理人員的逐步成長(zhǎng)；效率；高級(jí)管理人員的全面能力提升；需較復(fù)雜的績(jī)效管理系統(tǒng)；需要企業(yè)內(nèi)部具備良好的協(xié)作意識(shí)和氣氛；績(jī)效管理體系較簡(jiǎn)明；需要總公司層面良好的效勞和支持意識(shí)；41小型公司在開(kāi)展初期本地工程多工程通常采用“矩陣制模式〞，對(duì)異地工程采用“工程公司模式〞說(shuō)明：總公司層面的部門(mén)設(shè)置僅為示意工程部A工程公司…XX置業(yè)總公司營(yíng)銷(xiāo)管理部開(kāi)發(fā)管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部人力資源部行政管理部本地工程部A異地工程公司A設(shè)計(jì)組工程組銷(xiāo)售組工程事務(wù)組合同預(yù)算組設(shè)計(jì)部工程部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部合同預(yù)算部綜合部

工程管理部……矩陣職能圖例：管理特征：總公司職能部門(mén)對(duì)本地工程和異地工程的管理深度不同；對(duì)本地工程，總公司負(fù)責(zé)全過(guò)程專(zhuān)業(yè)管理；對(duì)異地工程，總公司負(fù)責(zé)方案及之前的工作，工程公司負(fù)責(zé)初步設(shè)計(jì)及后續(xù)的工程實(shí)施工作；優(yōu)劣分析：+本地、異地工程采用不同的方式，管理方式較靈活；+XX區(qū)域做為近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)，采用工程部模式，可以有效地解決人員、能力缺乏的問(wèn)題，并有助于風(fēng)險(xiǎn)的防范；-需要總公司管理人員掌握在兩種不同模式下的工作方法；-增加績(jī)效管理體系的復(fù)雜性；42矩陣模式下，工程實(shí)施任務(wù)由“矩陣職能組〞承擔(dān)，工程經(jīng)理負(fù)責(zé)整體的工程事務(wù)管理，職能部門(mén)負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)管理說(shuō)明：總公司層面的部門(mén)設(shè)置僅為示意矩陣職能圖例：西環(huán)置業(yè)總公司營(yíng)銷(xiāo)管理部開(kāi)發(fā)管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部人力資源部行政管理部工程經(jīng)理A設(shè)計(jì)技術(shù)組工程組銷(xiāo)售組工程事務(wù)組合同預(yù)算組工程管理部……工程經(jīng)理B設(shè)計(jì)技術(shù)組工程組銷(xiāo)售組工程事務(wù)組合同預(yù)算組管理特征：工程部設(shè)置一名工程總經(jīng)理，負(fù)責(zé)工程事務(wù)的管理，包括進(jìn)度、質(zhì)量、本錢(qián)、平安及相關(guān)的事務(wù)；總公司職能部門(mén)內(nèi)部明確分工，為工程明確指定和安排具體的專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人；總公司專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)重大的專(zhuān)業(yè)決策，工程經(jīng)理授予有限的決策權(quán)限；財(cái)務(wù)及人力資源由總公司統(tǒng)一管理；總部設(shè)立工程管理部門(mén)；優(yōu)劣：+人力本錢(qián)較經(jīng)濟(jì)；+有較高的管理靈活性；+總公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制力較強(qiáng)；+有利于工程管理人員的逐步成長(zhǎng)；-職能部門(mén)與工程經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)難度大，需要工程經(jīng)理有較高協(xié)調(diào)技巧；-公司高層的決策責(zé)任和工作量較大；-對(duì)工程經(jīng)理的需求量比較大；43矩陣模式下，通常工程部與總公司的責(zé)權(quán)劃分招投標(biāo)/本錢(qián)/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策工程籌劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持客戶(hù)管理決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷(xiāo)售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織投資決策〔需報(bào)投資集團(tuán)審批〕融資，集中的資金管理采購(gòu)方式?jīng)Q策采購(gòu)實(shí)施品質(zhì)監(jiān)控及評(píng)價(jià)本錢(qián)監(jiān)控及評(píng)價(jià)營(yíng)銷(xiāo)方案籌劃銷(xiāo)售控制客戶(hù)關(guān)系管理方案與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤效勞管理流程方案管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理工程籌劃的組織與決策設(shè)計(jì)管理目標(biāo)本錢(qián)、預(yù)算管理重大設(shè)計(jì)變更審批施工組織進(jìn)度/質(zhì)量/平安/本錢(qián)管理零星采購(gòu)施工單位及監(jiān)理單位管理工程工程進(jìn)度方案參與施工圖設(shè)計(jì)的評(píng)審過(guò)程設(shè)計(jì)變更申請(qǐng)/執(zhí)行總公司職能工程部職能現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售事務(wù)管理44“工程公司模式〞工程公司…西環(huán)置業(yè)總公司營(yíng)銷(xiāo)管理部開(kāi)發(fā)管理部財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部成本管理部人力資源部行政管理部異地工程公司A設(shè)計(jì)部工程部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部合同預(yù)算部綜合部

……工程公司…本地工程公司A設(shè)計(jì)部工程部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部合同預(yù)算部綜合部說(shuō)明：部門(mén)設(shè)置僅為示意管理特征：總公司負(fù)責(zé)對(duì)工程公司之間的開(kāi)發(fā)任務(wù)量進(jìn)行平衡；總部負(fù)責(zé)方案及之前的管理工作，采購(gòu)工作按重要性劃分總公司與工程公司的責(zé)權(quán)；總公司負(fù)責(zé)工程公司關(guān)鍵崗位的人力資源管理；工程公司設(shè)立財(cái)務(wù)管理及人事管理職能；

優(yōu)劣：-人力本錢(qián)較高，在工程公司的多工程管理能力不成熟的情況下，風(fēng)險(xiǎn)較大；+責(zé)權(quán)明確，有助于高級(jí)管理人員的成長(zhǎng)；+能夠形成良性的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)格局；245工程公司模式下，總公司與工程公司之間責(zé)權(quán)劃分對(duì)照招投標(biāo)/本錢(qián)/采購(gòu)行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策工程籌劃提出設(shè)計(jì)需求施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)過(guò)程管理資金支持客戶(hù)管理決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷(xiāo)售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取可行性研究組織投資決策〔需報(bào)投資集團(tuán)審批〕融資，集中的資金管理采購(gòu)方式?jīng)Q策戰(zhàn)略采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)組織及重大單項(xiàng)采購(gòu)品質(zhì)監(jiān)控營(yíng)銷(xiāo)方案審批〔廣告、價(jià)格、銷(xiāo)售進(jìn)度等〕客戶(hù)關(guān)系管理參與工程籌劃、產(chǎn)品定位施工圖設(shè)計(jì)管理一般設(shè)計(jì)變更管理方案與財(cái)務(wù)管理人力資源管理后勤效勞管理流程方案管理關(guān)鍵崗位人力資源管理財(cái)務(wù)管理工程籌劃的組織與決策施工圖之前設(shè)計(jì)管理目標(biāo)本錢(qián)、預(yù)算管理重大設(shè)計(jì)變更審批施工組織授權(quán)范圍內(nèi)材料設(shè)備的直接采購(gòu)進(jìn)度/質(zhì)量/平安管理按目標(biāo)本錢(qián)進(jìn)行工程現(xiàn)場(chǎng)本錢(qián)控制營(yíng)銷(xiāo)方案籌劃實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)方案，組織銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售任務(wù)工程銷(xiāo)售過(guò)程客戶(hù)效勞工程進(jìn)度方案管理員工管理授權(quán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)管理參與市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取〔異地工程公司〕參與工程可行性研究〔連續(xù)開(kāi)發(fā)情況下〕總公司職能工程公司職能46工程管理模式的選擇-組織的開(kāi)展階段-工程的區(qū)域位置及數(shù)量-工程規(guī)模-工程管理能力(人/系統(tǒng))-文化474849某公司組織結(jié)構(gòu)分析董事會(huì)工程技術(shù)部項(xiàng)目部N項(xiàng)目總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)策劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部招商部客戶(hù)服務(wù)部副總經(jīng)理發(fā)展部總助行政人事部行政總監(jiān)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)合約采購(gòu)部本錢(qián)管理部50工程管理體系的描述-職能型還是矩陣型?項(xiàng)目總經(jīng)理助理土建工程師項(xiàng)目秘書(shū)水電工程師項(xiàng)目總經(jīng)理NN2NNN工程組織結(jié)構(gòu)51分析?我們公司采用的是什么類(lèi)型的管控模式?工程管理模式?這種模式是否適宜?52組織管控設(shè)計(jì)的方向思路與方法定位清晰原那么價(jià)值鏈匹配原那么

漸進(jìn)原那么可復(fù)制原那么精簡(jiǎn)低本錢(qián)原那么風(fēng)險(xiǎn)制衡原那么戰(zhàn)略導(dǎo)向

我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的開(kāi)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點(diǎn)？總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運(yùn)作？原那么對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響方向思路方法組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)53戰(zhàn)略:做什么?

在哪里做?

如何做?

萬(wàn)科的3+X戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)科為什么設(shè)立品類(lèi)部與建筑研究中心?

客戶(hù)關(guān)系管理中心?戰(zhàn)略導(dǎo)向

我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的開(kāi)展目標(biāo)是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？原那么對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響方向54定位清晰原那么價(jià)值鏈匹配原那么

總公司與下屬公司的定位？

總公司的管控重點(diǎn)？思路戰(zhàn)略和投資核心職能：

業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整房地產(chǎn)項(xiàng)目投資決策和監(jiān)控多元化投資決策和監(jiān)管品牌管理資本運(yùn)作確定發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化財(cái)務(wù)與資金管理核心職能：

資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)核算實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展技術(shù)支持核心職能：

專(zhuān)業(yè)技術(shù)支持人力資源規(guī)劃人力資源管理政策制定和實(shí)施監(jiān)控信息系統(tǒng)行政事務(wù)確保效果和效率運(yùn)營(yíng)監(jiān)控核心職能：集團(tuán)和下屬公司運(yùn)營(yíng)績(jī)效監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程監(jiān)控與協(xié)調(diào)重要業(yè)務(wù)職能監(jiān)控指導(dǎo)監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃完成情況確保有效執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管控核心職能：對(duì)財(cái)務(wù)資金管理、業(yè)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控對(duì)管理和專(zhuān)業(yè)運(yùn)作進(jìn)行審計(jì)降低風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)通常的5大職能定位組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)55操作管控如何管：價(jià)值鏈管控-基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈各階段

價(jià)值進(jìn)行針對(duì)性管控利潤(rùn)奉獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程的利潤(rùn)奉獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和本錢(qián)的控制〔論證、籌劃、設(shè)計(jì)流程〕越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營(yíng)操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶(hù)價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注效勞與顧客關(guān)系維護(hù)〔效勞、顧客滿(mǎn)意相關(guān)流程〕價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程的質(zhì)量和本錢(qián)控制區(qū)間，決定了利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)本錢(qián)的控制〔工程管理、本錢(qián)管理流程〕132關(guān)注指標(biāo)－ACR關(guān)注指標(biāo)－

QCT關(guān)注指標(biāo)QT

定位清晰原那么價(jià)值鏈匹配原那么

總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點(diǎn)？思路組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)56組織管控設(shè)計(jì)的原那么：基于價(jià)值鏈的原那么-集團(tuán)管控的重點(diǎn)應(yīng)該在價(jià)值鏈的前端

利潤(rùn)奉獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃強(qiáng)管控段：風(fēng)險(xiǎn)和收益中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡決策技術(shù)支持監(jiān)控段技術(shù)支持支持效勞組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)定位清晰原那么價(jià)值鏈匹配原那么

總公司與下屬公司的定位？總公司的管控重點(diǎn)？思路57專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)組織管理和架構(gòu)演進(jìn)的過(guò)程

強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段基于業(yè)務(wù)成熟度提高，過(guò)渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司〞的三級(jí)管理模式初創(chuàng)階段適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的授權(quán)階段“總部〞與“工程〞不分或者松散型的“總部+工程公司〞模式總部工程公司工程公司工程公司集團(tuán)職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)管理相對(duì)細(xì)化、集權(quán)度較高，以強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主公司項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目總部工程公司/工程部總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心總部城市公司/工程公司工程部總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)成熟公司工程公司工程公司逐步由總局部別管理過(guò)渡到核心成熟公司代管其他成熟公司總部弱價(jià)值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務(wù)管理中心總部區(qū)域中心城市公司總部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司區(qū)域中心城市公司城市公司城市公司或漸進(jìn)原那么可復(fù)制原那么精簡(jiǎn)低本錢(qián)原那么風(fēng)險(xiǎn)制衡原那么總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？

方法組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)58區(qū)域公司：以虛擬形式然后開(kāi)展至獨(dú)立的管理本部集團(tuán)組織管理模式按照工程數(shù)量及區(qū)域開(kāi)展?fàn)顩r

通常分三個(gè)階段時(shí)間第一階段：戰(zhàn)略以時(shí)機(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞴こ谭稚⑼鞘袉喂こ踢\(yùn)作較多

工程數(shù)量在10個(gè)以?xún)?nèi)第二階段：戰(zhàn)略布局清晰，在同城市內(nèi)出現(xiàn)多工程同時(shí)運(yùn)作，工程總數(shù)量多于20個(gè)，同城市工程數(shù)量超過(guò)3個(gè)第三階段：同區(qū)域內(nèi)多工程運(yùn)作，工程總數(shù)量超過(guò)60個(gè)，同區(qū)域工程數(shù)量20個(gè)工程區(qū)域和數(shù)量集團(tuán)＋工程公司模式集團(tuán)＋城市公司集團(tuán)＋工程公司并存集團(tuán)＋區(qū)域本部〔或虛擬〕＋城市公司〔工程公司〕模式工程公司：主要以現(xiàn)場(chǎng)管理為主，集團(tuán)在價(jià)值鏈前端和后端管控較深組織模式

城市公司：以矩陣式工程運(yùn)作為主，

集團(tuán)定位操作管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)決策戰(zhàn)略管控專(zhuān)業(yè)技術(shù)支持操作管控專(zhuān)業(yè)技術(shù)集中運(yùn)作

范例下屬公司定位定位組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)59常見(jiàn)的組織管控模式本地少項(xiàng)目本地多項(xiàng)目異地少項(xiàng)目異地多項(xiàng)目公司模式城市公司城市公司城市+項(xiàng)目公司模式小規(guī)模集團(tuán)公司大規(guī)模集團(tuán)公司項(xiàng)目管理模式職能式職能式/弱矩陣本地:項(xiàng)目部異地:項(xiàng)目公司/強(qiáng)矩陣本地:項(xiàng)目公司/城市公司(小項(xiàng)目部)異地:項(xiàng)目公司/城市公司(小項(xiàng)目部)區(qū)域公司(虛擬區(qū)域)+城市公司(小項(xiàng)目部)60精簡(jiǎn)低本錢(qián)原那么與風(fēng)險(xiǎn)制衡原那么的分析1)關(guān)于管理層級(jí)與部門(mén)職能-多層級(jí)的優(yōu)劣-大職能制的優(yōu)劣2)關(guān)于房地產(chǎn)過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)的分析-有哪些風(fēng)險(xiǎn)?-哪些可以控制?漸進(jìn)原那么可復(fù)制原那么精簡(jiǎn)低本錢(qián)原那么風(fēng)險(xiǎn)制衡原那么總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？管理的成熟度如何？人員的能力如何？

方法組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)61權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)三步法-大邊界：基于管控設(shè)計(jì)原那么,劃分管控邊界－公司之間〔單元邊界〕-小邊界：基于邊界進(jìn)行職能細(xì)分－部門(mén)之間〔職能邊界〕-微邊界：基于流程關(guān)鍵活動(dòng)邊界細(xì)分－崗位之間〔活動(dòng)邊界〕組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)62首先基于管控設(shè)計(jì)原那么劃分管控邊界人力資源管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化建設(shè)人力資源管理規(guī)范高管提名任免人員調(diào)配管理組織結(jié)構(gòu)管理高管人員考核定崗定員管理品牌管理運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)文化XX基業(yè)集團(tuán)行為描述制定集團(tuán)人力資源政策和規(guī)范對(duì)子公司高層人員的任免部門(mén)副經(jīng)理以上職級(jí)員工調(diào)配審批對(duì)子公司的部門(mén)級(jí)組織結(jié)構(gòu)方案進(jìn)行審批對(duì)子公司高管進(jìn)行考核總部對(duì)子公司定崗定編備案制定集團(tuán)品牌發(fā)展規(guī)劃對(duì)子公司品牌管理進(jìn)行必要的監(jiān)督子公司權(quán)限外合同簽署審批子公司權(quán)限外采購(gòu)（招標(biāo)）執(zhí)行按價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)管理（詳見(jiàn)《房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)管理主要權(quán)責(zé)劃分表》）制定集團(tuán)企業(yè)文化建議規(guī)劃指導(dǎo)子公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)工作項(xiàng)目開(kāi)發(fā)公司行為描述按照集團(tuán)人力資源管理規(guī)范制定相應(yīng)的制度并組織實(shí)施為集團(tuán)任免決策提供意見(jiàn)部門(mén)副經(jīng)理以下職級(jí)員工調(diào)配管理部門(mén)副經(jīng)理以上職級(jí)員工調(diào)配申請(qǐng)制定組織結(jié)構(gòu)方案為集團(tuán)總部對(duì)高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供準(zhǔn)確的信息根據(jù)人力成本的預(yù)算編制定崗定員方案根據(jù)集團(tuán)品牌規(guī)劃開(kāi)展相關(guān)品牌推廣活動(dòng)權(quán)限外合同簽署申請(qǐng)權(quán)限外采購(gòu)申請(qǐng)按價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)管理（詳見(jiàn)《房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)管理主要權(quán)責(zé)劃分表》）在集團(tuán)企業(yè)文化總體規(guī)劃指導(dǎo)下，計(jì)劃并組織實(shí)施本公司企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)活動(dòng)本處所述為權(quán)責(zé)框架，詳細(xì)的權(quán)責(zé)劃分請(qǐng)參閱?責(zé)權(quán)體系手冊(cè)?63招投標(biāo)/采購(gòu)本錢(qián)管理行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策工程籌劃設(shè)計(jì)管理施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)變更資金支持客戶(hù)管理本地工程XX基業(yè)集團(tuán)決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷(xiāo)售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取組織可行性研究投資決策融資，統(tǒng)一資金管理工程質(zhì)量監(jiān)控工程開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)方案控制工程目標(biāo)本錢(qián)制定、監(jiān)控、結(jié)算審核采購(gòu)方式?jīng)Q策集團(tuán)采購(gòu)管理本錢(qián)信息庫(kù)、供給商信息庫(kù)管理營(yíng)銷(xiāo)方案審核〔營(yíng)銷(xiāo)策略、廣告、價(jià)格、銷(xiāo)售進(jìn)度等〕總部層面客戶(hù)效勞參與工程籌劃、產(chǎn)品定位進(jìn)行工程預(yù)算組織工程籌劃、產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)變更管理組織施工進(jìn)行工程進(jìn)度/質(zhì)量/平安管理權(quán)限內(nèi)的采購(gòu)管理按目標(biāo)本錢(qián)進(jìn)行工程動(dòng)態(tài)本錢(qián)控制〔進(jìn)度款、材料款、現(xiàn)場(chǎng)簽證〕營(yíng)銷(xiāo)方案籌劃實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)方案，組織銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售任務(wù)工程銷(xiāo)售過(guò)程客戶(hù)效勞參與市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取參與工程可行性研究64招投標(biāo)/采購(gòu)本錢(qián)管理行業(yè)／市場(chǎng)研究投資決策工程籌劃設(shè)計(jì)管理施工組織進(jìn)度/質(zhì)安市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售設(shè)計(jì)變更資金支持客戶(hù)管理異地工程公司XX基業(yè)集團(tuán)決策階段設(shè)計(jì)階段施工階段銷(xiāo)售階段負(fù)責(zé)行業(yè)/市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取組織可行性研究投資決策融資，統(tǒng)一資金管理工程質(zhì)量監(jiān)控工程開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)方案控制工程目標(biāo)本錢(qián)制定、監(jiān)控、結(jié)算審核采購(gòu)方式?jīng)Q策集團(tuán)采購(gòu)管理本錢(qián)信息庫(kù)、供給商信息庫(kù)管理營(yíng)銷(xiāo)方案籌劃〔營(yíng)銷(xiāo)策略、廣告、價(jià)格、銷(xiāo)售進(jìn)度等〕總部層面客戶(hù)效勞參與工程籌劃、產(chǎn)品定位施工圖設(shè)計(jì)管理進(jìn)行工程預(yù)算權(quán)限內(nèi)設(shè)計(jì)變更管理組織工程籌劃、產(chǎn)品定位施工圖之前設(shè)計(jì)管理重大設(shè)計(jì)變更審批組織施工進(jìn)行工程進(jìn)度/質(zhì)量/平安管理權(quán)限內(nèi)采購(gòu)管理按目標(biāo)本錢(qián)進(jìn)行工程本錢(qián)控制〔進(jìn)度款、材料款、現(xiàn)場(chǎng)簽證〕營(yíng)銷(xiāo)方案籌劃配合實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)方案，組織銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售任務(wù)工程銷(xiāo)售過(guò)程客戶(hù)效勞參與市場(chǎng)研究/土地資源尋找與獲取參與工程可行性研究65小邊界－職能邊界與職能對(duì)應(yīng)〔詳細(xì)見(jiàn)部門(mén)職能設(shè)計(jì)〕5.3部門(mén)職責(zé)5.3.1建立房地產(chǎn)工程開(kāi)發(fā)本錢(qián)管理體系建立和完善集團(tuán)房地產(chǎn)工程開(kāi)發(fā)本錢(qián)控制體系；建立集團(tuán)房地產(chǎn)工程開(kāi)發(fā)本錢(qián)監(jiān)控預(yù)警機(jī)制。本錢(qián)信息庫(kù)管理組織房地產(chǎn)工程本錢(qián)信息的收集，建立本錢(qián)信息庫(kù)。工程拓展階段的本錢(qián)管理負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程本錢(qián)估算的審核；新開(kāi)發(fā)區(qū)域工程本錢(qián)估算的編制。設(shè)計(jì)階段的本錢(qián)管理負(fù)責(zé)編制房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程本錢(qián)概算；組織編制工程?目標(biāo)本錢(qián)指導(dǎo)書(shū)?；負(fù)責(zé)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程本錢(qián)預(yù)算的審核。工程開(kāi)發(fā)目標(biāo)本錢(qián)監(jiān)控負(fù)責(zé)進(jìn)行工程開(kāi)發(fā)本錢(qián)監(jiān)控。5.3.6工程結(jié)算管理負(fù)責(zé)工程結(jié)算的審核。本錢(qián)后評(píng)估管理負(fù)責(zé)組織開(kāi)展房地產(chǎn)工程開(kāi)發(fā)本錢(qián)后評(píng)估工作。戰(zhàn)略采購(gòu)和招標(biāo)管理組織集團(tuán)戰(zhàn)略采購(gòu)；按照責(zé)權(quán)體系手冊(cè)組織進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)招標(biāo)工作。供給商管理建立供給商的評(píng)價(jià)流程，并定期組織評(píng)價(jià)；建立和維護(hù)合格供給商清單；對(duì)不合格供給商的信息進(jìn)行反響和催促整改。工程拓展階段的本錢(qián)管理負(fù)責(zé)編制工程拓展階段的本錢(qián)估算；參與工程可行性研究報(bào)告的評(píng)審。目標(biāo)本錢(qián)編制和控制負(fù)責(zé)編制方案設(shè)計(jì)階段的概算、施工設(shè)計(jì)階段的預(yù)算；參加對(duì)建筑方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性評(píng)審，按要求編制?目標(biāo)本錢(qián)指導(dǎo)書(shū)?；配合施工圖的經(jīng)濟(jì)評(píng)審，確保符合限額設(shè)計(jì)的要求；編制工程類(lèi)招標(biāo)經(jīng)濟(jì)標(biāo)書(shū)，并對(duì)各投標(biāo)單位的經(jīng)濟(jì)標(biāo)書(shū)進(jìn)行評(píng)價(jià)。工程本錢(qián)動(dòng)態(tài)管理負(fù)責(zé)外判分包工程的簽證審核；負(fù)責(zé)建筑總公司外判工程簽證信息的收集，審核超出建總目標(biāo)本錢(qián)局部的本錢(qián)變更；負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)變更的經(jīng)濟(jì)評(píng)審；建立動(dòng)態(tài)本錢(qián)信息臺(tái)帳，負(fù)責(zé)工程動(dòng)態(tài)本錢(qián)的錄入與分析，定期對(duì)工程本錢(qián)進(jìn)行監(jiān)控，超出預(yù)期本錢(qián)變動(dòng)范圍的情況啟動(dòng)預(yù)警程序；負(fù)責(zé)工程工程進(jìn)度付款的審核。5.3.5工程結(jié)算管理參與工程工程驗(yàn)收；負(fù)責(zé)工程結(jié)算工作。工程工程本錢(qián)后評(píng)估負(fù)責(zé)已完成工程的工程本錢(qián)分析，積累經(jīng)驗(yàn)型數(shù)據(jù)，完善公司本錢(qián)信息庫(kù)；負(fù)責(zé)組織工程后本錢(qián)分析評(píng)估，工程概預(yù)算超支分析形成工程造價(jià)后評(píng)估報(bào)告。工程合同管理起草本公司各類(lèi)工程合同文本，參加合同的談判；負(fù)責(zé)本公司各類(lèi)工程合同的審核、管理；對(duì)工程合同履約情況進(jìn)行跟蹤檢；工程合同管理及移交歸檔。招標(biāo)采購(gòu)管理負(fù)責(zé)本公司立項(xiàng)的工程招標(biāo)標(biāo)底的編制；負(fù)責(zé)組織權(quán)限內(nèi)的采購(gòu)工作。采購(gòu)實(shí)施負(fù)責(zé)根據(jù)簽訂的采購(gòu)合同按方案實(shí)施采購(gòu)；參與重要材料的現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收；負(fù)責(zé)不合格材料退貨的管理工作。供給商管理負(fù)責(zé)供給商〔限額內(nèi)采購(gòu)物資〕信息的收集，包括對(duì)供給商的評(píng)價(jià)信息，建立供給商信息庫(kù)，并上傳集團(tuán)本錢(qián)管理中心；建立供給商〔限額內(nèi)采購(gòu)物資〕的評(píng)價(jià)流程，并定期組織評(píng)價(jià)；對(duì)不合格供給商〔限額內(nèi)采購(gòu)物資〕的信息進(jìn)行反響和催促整改。66組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)67組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)68微邊界－活動(dòng)邊界一〕基于價(jià)值鏈流程進(jìn)行邊界設(shè)計(jì)〔工程論證局部〕組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)69組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)70組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)71如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)－四項(xiàng)原那么戰(zhàn)略導(dǎo)向1.選擇什么樣的產(chǎn)品2.在什么區(qū)域開(kāi)展3.采用什么模式開(kāi)展扁平高效1.橫向高效2.縱向扁平風(fēng)險(xiǎn)制衡1.關(guān)鍵職能的獨(dú)立性2.工程/本錢(qián)/財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效監(jiān)控能力平衡1.人員現(xiàn)狀2.管理現(xiàn)狀組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)72組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):四個(gè)關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略理解規(guī)劃三條線(xiàn)職能定位職能細(xì)分1234公司開(kāi)展戰(zhàn)略產(chǎn)品線(xiàn)選擇開(kāi)展區(qū)域選擇開(kāi)展模式選擇基于價(jià)值鏈規(guī)劃產(chǎn)品線(xiàn)管理線(xiàn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線(xiàn)部門(mén)單元使命部門(mén)單元定位關(guān)鍵職能接口關(guān)鍵職能管控邊界明晰一二級(jí)職能部門(mén)職能表達(dá)職能分析和優(yōu)化崗位職責(zé)分解職位說(shuō)明書(shū)組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)73

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):第一步戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略理解1公司開(kāi)展戰(zhàn)略產(chǎn)品線(xiàn)選擇開(kāi)展區(qū)域選擇開(kāi)展模式選擇利潤(rùn)收入?yún)^(qū)域產(chǎn)品價(jià)值鏈IT技術(shù)人力資源核心能力市場(chǎng)增長(zhǎng)???增長(zhǎng)階梯資源能力商業(yè)模式產(chǎn)品價(jià)值鏈區(qū)域我們將要重點(diǎn)開(kāi)展哪些區(qū)域？我們專(zhuān)注于哪類(lèi)產(chǎn)品，產(chǎn)品地位如何規(guī)劃？我們重點(diǎn)關(guān)注房地產(chǎn)價(jià)值鏈哪些環(huán)節(jié)？IT技術(shù)是否能夠有效支持業(yè)務(wù)的持續(xù)開(kāi)展？以專(zhuān)業(yè)化開(kāi)展配置為導(dǎo)向，還是基于工程需要配置為導(dǎo)向？我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我們對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的增長(zhǎng)預(yù)期是多少？我們對(duì)利潤(rùn)收入增長(zhǎng)的預(yù)期是多少？74

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-第二步按照房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)值分析7大專(zhuān)業(yè)一般設(shè)置6-12個(gè)部門(mén)金融投資與財(cái)務(wù)管理人力資源與行政管理主價(jià)值鏈輔價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理人力資源與行政管理本錢(qián)管理營(yíng)銷(xiāo)部設(shè)計(jì)部本錢(qián)管理部人力資源部財(cái)務(wù)部產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線(xiàn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購(gòu)管理工程管理銷(xiāo)售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃工程部工程管理部工程開(kāi)展部管理線(xiàn)客戶(hù)效勞物業(yè)管理采購(gòu)部總經(jīng)理辦組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)75

11個(gè)工程－170人運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)管理線(xiàn)根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀，包括組織規(guī)模、開(kāi)展階段、工程規(guī)模、工程管理能力及人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行各職能優(yōu)化設(shè)計(jì)，有效規(guī)劃組織管理的三條線(xiàn)－產(chǎn)品線(xiàn)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線(xiàn)、管理線(xiàn)76某城市公司組織結(jié)構(gòu)組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)77組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):第三步明確職能定位明確各職能定位組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)78職能定位分析范例:本錢(qián)管理部使命：進(jìn)行公司工程全過(guò)程的目標(biāo)本錢(qián)管理和監(jiān)控

79進(jìn)行職能規(guī)劃本錢(qián)管理部本錢(qián)過(guò)程管理戰(zhàn)略采購(gòu)本錢(qián)體系管理根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)，建立并持續(xù)完善戰(zhàn)略采購(gòu)管理體系，提升公司的供給鏈的整合能力；協(xié)調(diào)各工程，組織大宗材料及集中采購(gòu)工作的開(kāi)展；根據(jù)公司采購(gòu)管理制度及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，定期工程公司的招標(biāo)采購(gòu)工作的標(biāo)準(zhǔn)性進(jìn)行檢查。負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)方案之前各階段本錢(qián)目標(biāo)的測(cè)算；負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)控方案設(shè)計(jì)后續(xù)各階段目標(biāo)本錢(qián)的測(cè)算及管理工作；負(fù)責(zé)對(duì)工程動(dòng)態(tài)本錢(qián)進(jìn)行監(jiān)控，適時(shí)提出預(yù)警；負(fù)責(zé)組織工程本錢(qián)后評(píng)估工作的開(kāi)展。根據(jù)公司提升專(zhuān)業(yè)化能力的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立并持續(xù)優(yōu)化本錢(qián)管理體系：負(fù)責(zé)積累本錢(qián)數(shù)據(jù)，建立公司本錢(qián)信息庫(kù)。負(fù)責(zé)公司標(biāo)準(zhǔn)合同體系的建設(shè)及維護(hù)，建立合同檔案。合同管理使命負(fù)責(zé)公司工程開(kāi)發(fā)全本錢(qián)的管理，確保公司工程開(kāi)發(fā)本錢(qián)的可控性。強(qiáng)化“目標(biāo)本錢(qián)管理〞及全過(guò)程本錢(qián)管理職能。。。設(shè)計(jì)思路核心職能組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)80職能設(shè)計(jì)－全價(jià)值鏈職能分析法

業(yè)務(wù)類(lèi)職能規(guī)劃通常考慮全價(jià)值鏈過(guò)程相關(guān)職能拓展?fàn)I銷(xiāo)設(shè)計(jì)采購(gòu)工程客服組織工程論證產(chǎn)品初步定位前期設(shè)計(jì)研究采購(gòu)籌劃工程條件評(píng)估效勞模式及效勞標(biāo)準(zhǔn)籌劃產(chǎn)品定位概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)部品研究采購(gòu)規(guī)劃工程勘察施工圖會(huì)審根底工程施工營(yíng)銷(xiāo)籌劃前期推廣銷(xiāo)售設(shè)計(jì)效果跟蹤監(jiān)控設(shè)計(jì)技術(shù)支持銷(xiāo)售環(huán)境及人力資源準(zhǔn)備竣工交付保修期維護(hù)客戶(hù)效勞初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)銷(xiāo)售效勞入伙組織立項(xiàng)開(kāi)工開(kāi)盤(pán)入伙客戶(hù)接觸點(diǎn)品質(zhì)監(jiān)控效勞品質(zhì)監(jiān)控定案工程論證工程籌劃方案設(shè)計(jì)工程實(shí)施銷(xiāo)售管理客戶(hù)關(guān)系管理定位籌劃成果跟蹤及評(píng)估采購(gòu)實(shí)施及供給管理部品及樣板管理本錢(qián)施工前期準(zhǔn)備主體結(jié)構(gòu)施工前期客戶(hù)積累銷(xiāo)售配合工程本錢(qián)估算工程本錢(qián)預(yù)算動(dòng)態(tài)本錢(qián)管理工程結(jié)算本錢(qián)后評(píng)估工程本錢(qián)概算銷(xiāo)售客戶(hù)關(guān)系管理市場(chǎng)調(diào)研工程采購(gòu)采購(gòu)考察/調(diào)研組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)81職能設(shè)計(jì)的獨(dú)立性原那么四定獨(dú)立:-定樣

-定價(jià)-定商-定貨

組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)82

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四步:崗位職能設(shè)計(jì)－職能分解矩陣表進(jìn)行職能細(xì)分職能分解矩陣表法進(jìn)行的崗位職能設(shè)計(jì)組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)83基于職能分解形成崗位說(shuō)明書(shū)組織管控設(shè)計(jì)原那么權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)8485萬(wàn)科案例介紹86某標(biāo)桿的組織結(jié)構(gòu)變化過(guò)程的三個(gè)階段第一階段：集團(tuán)＋城市公司－20多個(gè)工程第二階段：集團(tuán)＋虛擬區(qū)域公司＋城市公司－40多個(gè)工程第三階段：集團(tuán)＋區(qū)域本部＋城市公司〔一線(xiàn)公司〕－超過(guò)100個(gè)工程87第二階段采用虛擬區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)相關(guān)部門(mén)設(shè)置區(qū)域管理部

88組織變革：萬(wàn)科集團(tuán)一12個(gè)部門(mén)開(kāi)始采用典型的操作管控型,

隨著區(qū)域管理總部的成立正逐步向戰(zhàn)略管控

適應(yīng)集團(tuán)工業(yè)化開(kāi)展戰(zhàn)略集團(tuán)最新設(shè)置了流程與信息管理部總裁產(chǎn)品線(xiàn)運(yùn)營(yíng)線(xiàn)管理線(xiàn)監(jiān)控線(xiàn)資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部產(chǎn)品管理部采購(gòu)工程部建筑研究中心

產(chǎn)品品類(lèi)部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室長(zhǎng)三角區(qū)域管理本部珠三角區(qū)域管理本部環(huán)渤海區(qū)域管理本部上海南京南昌昆山無(wú)錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽(yáng)天津北海成都武漢

流程與信息部

89組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：優(yōu)勢(shì)定位清晰業(yè)務(wù)細(xì)分管理強(qiáng)勢(shì)前后端控制為主管理方式：集團(tuán)在三個(gè)方面強(qiáng)勢(shì)管理下屬公司管理一致性高人力資源風(fēng)險(xiǎn)管控〔審計(jì)〕財(cái)務(wù)管理。控制方式：重點(diǎn)控制價(jià)值鏈前端〔從工程論證到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)〕通過(guò)制定程序及確定方法(如戰(zhàn)略采購(gòu)〕控制前端通過(guò)過(guò)程信息反響進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控事后評(píng)估或者考核實(shí)現(xiàn)事后控制〔如本錢(qián)考核審計(jì)〕細(xì)分方法：按照產(chǎn)品開(kāi)發(fā)全過(guò)程分別設(shè)置各專(zhuān)業(yè)部門(mén)，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理和效勞。集團(tuán)定位：從原先操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部〔正在進(jìn)行的變革〕區(qū)域管理總部定位：業(yè)務(wù)管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線(xiàn)90組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析：弱勢(shì)管理本錢(qián)高管理層級(jí)多產(chǎn)品線(xiàn)管理能力弱集團(tuán)在產(chǎn)品線(xiàn)專(zhuān)業(yè)管理能力方面更注重以效勞為主，相比較其它方面管控力度比較弱，也造成了專(zhuān)業(yè)方面的一些問(wèn)題，如工程質(zhì)量客戶(hù)滿(mǎn)意度較低。由于專(zhuān)業(yè)過(guò)度細(xì)分，造成專(zhuān)業(yè)化人員增加，管理本錢(qián)增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大。組織管理層級(jí)多，一方面為人才提供良好的開(kāi)展通道，同時(shí)造成運(yùn)作鏈過(guò)長(zhǎng)，影響到運(yùn)作效率。91對(duì)一線(xiàn)公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容3P

－組織人員管控(People)戰(zhàn)略規(guī)劃人員編制招聘與錄用新公司人員委派人員任職人員發(fā)展高層管理集團(tuán)總部編制集團(tuán)總部審批下屬公司編制新動(dòng)力招聘高層錄用三類(lèi)人員（總經(jīng)理、總辦主任、財(cái)務(wù)經(jīng)理）部門(mén)經(jīng)理助理以上人員TPP/MPP發(fā)展規(guī)劃金牌員工三年輪崗任期審計(jì)離任審計(jì)下屬公司制定本公司規(guī)劃一般員工部門(mén)經(jīng)理助理以下人員總經(jīng)理以下高管人員提名按照新公司成立指引執(zhí)行部門(mén)經(jīng)理助理以下人員提名TPP/MPP人員其他人員指導(dǎo)體系：集團(tuán)統(tǒng)一人力資源管理手冊(cè)－1/16/60

1：1份程序

16：16分指引

60：60份表格管控邊界TPP(TalentPromotionProject)-潛力人員向管理崗位提升

MPP(ManagePromotionProject)-高級(jí)管理層的后備人才培養(yǎng)92對(duì)一線(xiàn)公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容3P

－績(jī)效管控(Performance)

組織績(jī)效人員績(jī)效專(zhuān)業(yè)績(jī)效評(píng)估管理績(jī)效評(píng)估特別獎(jiǎng)勵(lì)通報(bào)集團(tuán)總部評(píng)價(jià)下屬公司BSC評(píng)價(jià)第一負(fù)責(zé)人績(jī)效集團(tuán)年度：BSC（述職）

區(qū)域年度：5項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)＋專(zhuān)業(yè)評(píng)價(jià)＋年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成集團(tuán)五大專(zhuān)業(yè)考核排名（成本、采購(gòu)、資金、工程、客戶(hù)服務(wù)）集團(tuán)兩項(xiàng)：信息管理HR管理評(píng)估鉆石大獎(jiǎng)黃金大獎(jiǎng)集團(tuán)內(nèi)通報(bào)批評(píng)、表?yè)P(yáng)下屬公司對(duì)各部門(mén)績(jī)效BSC分解KPI季度逐級(jí)考核部門(mén)經(jīng)理：

KPI+輔導(dǎo)下屬能力＋行為員工：計(jì)劃目標(biāo)＋行為能力以集團(tuán)排名作為部門(mén)績(jī)效考核一項(xiàng)指標(biāo)同左公司內(nèi)部特別獎(jiǎng)進(jìn)度大獎(jiǎng)質(zhì)量大獎(jiǎng)公司內(nèi)部通報(bào)注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn)集團(tuán)資源回報(bào)率銷(xiāo)售收入客戶(hù)滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度集團(tuán)BSC見(jiàn)后93對(duì)一線(xiàn)公司的關(guān)鍵管控內(nèi)容3P

-流程管控(Process)

-體系：制定管理流程(人力資源管理專(zhuān)業(yè)集成管理等)

-執(zhí)行：1〕直接參與

2〕過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策

3)主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警

4)通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控

5)事后的審核監(jiān)控控制：事前、事中、事后階段：前端決策,中端監(jiān)控,后端技術(shù)支持和效勞通過(guò)內(nèi)部強(qiáng)大的信息管理體系進(jìn)行跟蹤并及時(shí)監(jiān)控各公司的運(yùn)作

每月19份信息需要上報(bào)總部相關(guān)部門(mén)

范例:信息管理標(biāo)準(zhǔn)最有效的監(jiān)控方法是什么？94價(jià)值鏈管控的重點(diǎn)(流程)工程論證工程籌劃設(shè)計(jì)管理工程管理營(yíng)銷(xiāo)管理客戶(hù)管理采購(gòu)管理決策段總部定位技術(shù)：新工程開(kāi)展管理工程可行性研究方法開(kāi)展規(guī)劃，重點(diǎn)區(qū)域，重點(diǎn)地塊工程開(kāi)展小組組織決策：

工程現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研工程決策〔決策〕關(guān)注指標(biāo)－ACR技術(shù):市場(chǎng)定位客戶(hù)定位產(chǎn)品定位客戶(hù)細(xì)分產(chǎn)品品類(lèi)規(guī)劃決策：產(chǎn)品定位聽(tīng)證決策〔決策〕技術(shù)：設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求(方案模板)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定工程標(biāo)準(zhǔn)輸出標(biāo)準(zhǔn):設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)模板圖紙檢查指引決策：設(shè)計(jì)階段的論證決策〔評(píng)審決策概念方案〕

決策:四大節(jié)點(diǎn)三方的決策評(píng)審全過(guò)程：輸入要求/輸出標(biāo)準(zhǔn)/評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)/最終決策

工程論證

工程籌劃

設(shè)計(jì)管理

管控方法直接參與、關(guān)鍵點(diǎn)決策95價(jià)值鏈管控的重點(diǎn)(流程)工程論證工程籌劃設(shè)計(jì)管理工程管理營(yíng)銷(xiāo)管理客戶(hù)管理采購(gòu)管理關(guān)注指標(biāo)－

QCT價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)主動(dòng)監(jiān)控與預(yù)警

通過(guò)獲得信息監(jiān)控管控方法主要管控采購(gòu)管理技術(shù)：招投標(biāo)流程格式合同確定決策：戰(zhàn)略采購(gòu)供給商確定〔采購(gòu)方式指引〕戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn)戰(zhàn)略采購(gòu)的價(jià)格確定〔必要時(shí)〕采購(gòu)的備案和監(jiān)控〔監(jiān)控〕工程管理技術(shù)：工程質(zhì)量檢查指引本錢(qián)管理指引決策：工程進(jìn)度的監(jiān)控〔信息報(bào)表監(jiān)控〕工程質(zhì)量的監(jiān)控〔定期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控〕目標(biāo)本錢(qián)的監(jiān)控〔限定范圍，事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評(píng)估監(jiān)控〕目標(biāo)本錢(qián)審批本錢(qián)考核指引本錢(qián)考核工程專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)(程序)審計(jì)實(shí)施

關(guān)鍵過(guò)程監(jiān)控

關(guān)鍵過(guò)程監(jiān)控

96價(jià)值鏈管控的重點(diǎn)(流程)工程論證工程籌劃設(shè)計(jì)管理工程管理營(yíng)銷(xiāo)管理客戶(hù)管理采購(gòu)管理關(guān)注指標(biāo)QT價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)獲得信息監(jiān)控管控方法主要管控營(yíng)銷(xiāo)管理技術(shù)：銷(xiāo)售管理指引營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)支持決策：營(yíng)銷(xiāo)籌劃方案的備案營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格的聽(tīng)證

客戶(hù)關(guān)系管理技術(shù)：客戶(hù)滿(mǎn)意調(diào)查分析客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)技術(shù)支持決策：客戶(hù)投訴監(jiān)控危機(jī)事件處理

關(guān)鍵過(guò)程支持關(guān)鍵過(guò)程支持

97－施工方案審查－公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)貫徹實(shí)施，含招標(biāo)、合同、圖紙、現(xiàn)場(chǎng)四個(gè)環(huán)節(jié)施工圖審查，主要是錯(cuò)漏碰缺等功能性問(wèn)題，以及公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上的落實(shí)表達(dá)，出具節(jié)點(diǎn)圖－圖紙變更管理及標(biāo)注－方案管理，編制工程三級(jí)方案，采購(gòu)、出圖方案監(jiān)控；與總辦運(yùn)營(yíng)組對(duì)接工程方案完成情況，編制工程月報(bào)萬(wàn)科:工程管理模式全部采用弱矩陣管理模式?jīng)]有采用工程制，工程部主要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工程管理98工程管理的變革：某標(biāo)桿企業(yè)的PM與CM平臺(tái)99崗位設(shè)置變革：幾個(gè)部門(mén)PM與CM100101工程部主要以現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)業(yè)工程人員為主，102房地產(chǎn)企業(yè)的卓越管理目錄：一、標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成功的因素

二、卓越的管控體系三、卓越的流程管理體系

103關(guān)于管理精細(xì)化與產(chǎn)品精細(xì)化

為什么會(huì)是這樣的產(chǎn)品?104分析

◆是什么環(huán)節(jié)出了問(wèn)題?◆關(guān)鍵是什么問(wèn)題?(人/流程)◆與什么流程有關(guān)?◆流程中用什么方法可以預(yù)防?105設(shè)計(jì)流程中明確的輸入標(biāo)準(zhǔn)

◆為什么要PM?◆什么是PM?某標(biāo)桿企業(yè)的施工圖設(shè)計(jì)指引(模板)106設(shè)計(jì)評(píng)審-職責(zé)對(duì)照表107如何進(jìn)行流程管理體系設(shè)計(jì)？

108卓越流程設(shè)計(jì)的原那么-四定1.框架:系統(tǒng)性設(shè)計(jì)-基于價(jià)值鏈的系統(tǒng)性2.思路:自上而下展開(kāi)-主流程到子流程3.內(nèi)容:關(guān)注重點(diǎn)-關(guān)鍵流程與接口關(guān)鍵點(diǎn)運(yùn)作與方法4.方法:先進(jìn)性-標(biāo)桿參考定框架定思路定內(nèi)容定方法109流程管理體系建立的4步驟－2個(gè)2/8原那么規(guī)劃流程地圖識(shí)別描述關(guān)鍵流程龜型圖分析關(guān)鍵點(diǎn)方法描述1234流程建立的過(guò)程就是逐步聚焦的過(guò)程80％地產(chǎn)企業(yè)只是完成了第二步解決管理系統(tǒng)性問(wèn)題解決內(nèi)部順暢性問(wèn)題解決目標(biāo)性問(wèn)題解決操作性

有效性問(wèn)題20/8020/801101.規(guī)劃流程地圖－房地產(chǎn)有哪些流程戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運(yùn)營(yíng)管理年度經(jīng)營(yíng)方案管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃績(jī)效管理論證籌劃設(shè)計(jì)采購(gòu)工程銷(xiāo)售客服工程方案管理工程本錢(qián)管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理管理體系建設(shè)〔流程、信息化、質(zhì)量等〕戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程111說(shuō)明及圖例：、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)劃分為六個(gè)階段：工程論證、工程籌劃、設(shè)計(jì)管理、工程施工管理、銷(xiāo)售管理和客戶(hù)關(guān)系管理。、工程施工管理階段和銷(xiāo)售管理階段的時(shí)間存在重疊。：代表關(guān)鍵里程碑：代表某個(gè)階段的主導(dǎo)的專(zhuān)業(yè)任務(wù)，即其輸出會(huì)成為本階段其他專(zhuān)業(yè)開(kāi)展活動(dòng)的輸入條件。：配合專(zhuān)業(yè)的任務(wù)。

房地產(chǎn)流程與VAC模型-流程關(guān)系及專(zhuān)業(yè)配合項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程管理階段項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售入伙竣工銷(xiāo)售管理階段客戶(hù)關(guān)系管理階段拓展?fàn)I銷(xiāo)設(shè)計(jì)工程組織項(xiàng)目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案組織項(xiàng)目策劃/產(chǎn)品、市場(chǎng)及客戶(hù)定位研究概念規(guī)劃設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)策劃、項(xiàng)目推廣方案策劃、項(xiàng)目前期推廣及銷(xiāo)售前準(zhǔn)備方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)配合、供應(yīng)商考察及招標(biāo)、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷(xiāo)售及入伙配合工程施工配合、銷(xiāo)售配合及入伙配合銷(xiāo)售事務(wù)管理成本估算測(cè)算預(yù)算、標(biāo)底、合同價(jià)進(jìn)度款、工程變更、招標(biāo)采購(gòu)結(jié)算入伙事務(wù)管理客服報(bào)建建設(shè)用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設(shè)計(jì)方案及施工圖報(bào)建、初步設(shè)計(jì)報(bào)建、基礎(chǔ)提前開(kāi)工報(bào)建辦理房地產(chǎn)預(yù)售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設(shè)計(jì)配合銷(xiāo)售配合采購(gòu)管理112業(yè)務(wù)流程體系現(xiàn)狀綜合分析－業(yè)務(wù)及管理流程12345678113流程地圖范例流程結(jié)構(gòu)1流程結(jié)構(gòu)21142.識(shí)別描述關(guān)鍵流程-聚焦關(guān)鍵流程及關(guān)鍵活動(dòng)周期：運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)構(gòu)成房地產(chǎn)流程特點(diǎn)復(fù)雜性：外部接口多對(duì)象：以人為主結(jié)果：一次性方式：并行運(yùn)作多14325運(yùn)作周期長(zhǎng)：監(jiān)控本錢(qián)和監(jiān)控難度外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度以人為主：標(biāo)準(zhǔn)化程度低一致性難度〔包工包料包人〕并行運(yùn)作多：協(xié)調(diào)和方案控制難度一次性：糾錯(cuò)的本錢(qián)高難度大〔風(fēng)險(xiǎn)：一失足成千古恨〕115房地產(chǎn)關(guān)鍵流程流程特點(diǎn)影響因素關(guān)注點(diǎn)關(guān)注流程QCTR運(yùn)作周期長(zhǎng)效率進(jìn)度管理流程外部接口多相關(guān)方供應(yīng)商管理流程選擇評(píng)價(jià)監(jiān)控以人為主技能知識(shí)管理流程人力資源管理流程并行運(yùn)作多計(jì)劃計(jì)劃管理流程一次性（風(fēng)險(xiǎn)）預(yù)防項(xiàng)目論證流程

項(xiàng)目策劃流程

設(shè)計(jì)管理流程

成本管理流程

過(guò)程質(zhì)量管理流程116TurtleDiagram(龜型圖)過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)職責(zé)

接口衡量指標(biāo)輸入輸出

3.龜型圖分析誰(shuí)去做?做什么?相關(guān)支持?如何衡量?成果標(biāo)志?117

流程分析工具

process

CriticalPoint

-Activity

WithWho

-ResponsibilityInputOutput

Interface

-Link&Support

WhatResult-KPI關(guān)鍵的六個(gè)要素118范例：流程要素描述-投訴處理流程龜型圖

CPKPIIOLW119龜型圖練習(xí)120案例練習(xí)案例練習(xí)一：流程關(guān)鍵要素描述－龜型圖〔30分鐘〕－產(chǎn)品定位籌劃流程(第六組〕－設(shè)計(jì)流程〔第四組〕－設(shè)計(jì)變更流程－工程供方管理流程〔第五組〕－材料采購(gòu)流程〔第一組〕－現(xiàn)場(chǎng)簽證流程〔第二組〕－目標(biāo)本錢(qián)管理流程－招聘錄用流程〔第三組〕121比照：產(chǎn)品籌劃流程

122123設(shè)計(jì)變更流程龜型圖材料采購(gòu)流程龜型圖現(xiàn)場(chǎng)簽證流程龜型圖目標(biāo)本錢(qián)管理龜型圖124聚焦關(guān)鍵活動(dòng):按照三步驟識(shí)別流程的關(guān)鍵點(diǎn)(CP)

及時(shí)處理投訴確保客戶(hù)顧客滿(mǎn)意提升產(chǎn)品質(zhì)量確定流程KPI及時(shí)處理率顧客投訴處理滿(mǎn)意率同類(lèi)問(wèn)題再發(fā)生幾率識(shí)別關(guān)鍵點(diǎn)CP處理過(guò)程跟蹤、顧客方案確認(rèn)案例分析和發(fā)布投訴的分級(jí)處理回訪(fǎng)糾正預(yù)防措施

32確定流程目標(biāo)11254.流程關(guān)鍵點(diǎn)方法描述如何描述關(guān)鍵點(diǎn)方法？－我們的問(wèn)題在哪里？－標(biāo)桿企業(yè)的做法以及我們積累的經(jīng)驗(yàn)是什么?－基于我們的現(xiàn)狀能力哪些是可以借鑒的？

－是不是有標(biāo)準(zhǔn)化的模版或者表格？－如果您是一位新員工，基于文件的描述是否清楚其具體的操作方法？－越是重要的以及薄弱的關(guān)鍵點(diǎn)描述越是要詳細(xì)126一個(gè)流程是否有價(jià)值不在于表達(dá)了多少活動(dòng)關(guān)鍵在于流程是否基于目標(biāo)導(dǎo)向，是否清晰地表達(dá)了關(guān)鍵點(diǎn)的方法，這些方法是否能夠保證目標(biāo)的達(dá)成以及具有可操作性1274.流程接口及關(guān)鍵點(diǎn)方法描述運(yùn)作流程的接口(設(shè)計(jì)變更)-接口作業(yè)指引(樣板房管理)-方法與職責(zé)精裝修管理指引〔細(xì)化方法〕精裝修樣板確認(rèn)表鋁合金安裝施工確認(rèn)表鋁合金門(mén)窗重點(diǎn)檢查一覽表移交驗(yàn)收表

128思考房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)劃分為幾個(gè)大環(huán)節(jié)？房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程有什么特點(diǎn)？什么是流程的關(guān)鍵點(diǎn)？129什么是卓越的流程-標(biāo)桿企業(yè)流程的五個(gè)特點(diǎn)卓越流程的5個(gè)特點(diǎn)1〕目標(biāo)上的導(dǎo)向性2〕結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性〔層次和接口〕3〕聚焦客戶(hù)4)執(zhí)行上的可操作性5〕結(jié)果上閉環(huán)與自我提升功能目標(biāo)上導(dǎo)向性結(jié)構(gòu)上:系統(tǒng)性關(guān)注點(diǎn)上:聚焦客戶(hù)

結(jié)果上:閉環(huán)與自我提升功能

執(zhí)行:操作性130目標(biāo)導(dǎo)向性設(shè)計(jì)-基于流程目標(biāo)的設(shè)計(jì)(龜型圖)標(biāo)桿企業(yè)流程的五個(gè)特點(diǎn)之一:目標(biāo)上的導(dǎo)向性131

卓越流程的五個(gè)特點(diǎn)之二:結(jié)構(gòu)上的