**公司績效管理制度

第一章、總那么第二章、績效管理的構成與分類第三章、部門績效管理第四章、員工績效管理第五章、績效管理參與者的責任第六章、附那么

第一章、總那么

第一條目的為構建公司的現代人力資源管理體系，健全和完善績效管理工作，促使公司持續、快速、穩定開展，特制訂本管理制度。定義績效，就是組織和員工在工作中想要到達的結果。能夠影響并可能成為績效的因素分為五個方面：工作者，包括企業員工的態度、技能、知識、適應性、人際關系等；工作本身，包括開始工作的目標、方案、準備，工作過程中的程序、規定、需求，結束工作的標準、時間等；工作方法，包括工具、技巧、流程、協調、組織等；工作環境，包括場地、條件、信息等；管理機制，包括鼓勵、檢查、監督等。績效管理，是人力資源管理系統的重要組成局部，是組織與員工相互間就提高績效而持續進行的溝通過程，是將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。具體包括：組織期望員工完成的實質性工作職責；員工的工作對企業目標實現的影響；以明確的條款說明"工作完成得好"是什么意思；員工和組織之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量；指明影響績效的障礙并排除之。第三條績效管理的根本目標

貫徹、執行集團整體開展的戰略思想、戰略規劃；

保障和促進公司經營目標的實現，提高企業的核心競爭力；

加強內部的溝通與協作，提升士氣，降低內耗，形成合力，打造團隊精神；

幫助每個員工提高工作績效與工作勝任能力，培育適應企業開展需要的人力資源隊伍；

促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業文化，增強企業的凝聚力。【說明：表達集團、公司、部門、員工等層面對人力資源管理的要求】第四條績效管理的根本原那么

"三公"原那么：

公平：考核標準公平合理，人人都能參與平等競爭；

公開：考核實行公開監督，人人知曉理解考核方法；

公正：考核做到客觀公正，考核結果盡量做到準確。

"四嚴"原那么：

嚴格考核制度：即考核的規程和考核的準那么要嚴格，使考核工作有據可依，有章可循；

嚴格考核標準：即考核要素的標準必須具體、明確、客觀、合理；

嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學、嚴謹的要求；

嚴肅考核態度：即考核的思想要端正，態度要認真，反對老好人主義和不負責的態度。

第二章、績效管理的構成與分類第五條績效管理的構成

績效管理是一個持續進行的動態過程，包括以下五個不可或缺的環節績效方案。是績效管理的起點，指在一個績效管理周期內，就員工〔或組織〕"做什么、為什么做、什么時候做、需要作多好才算成功"等問題進行識別、理解并達成共識。是績效評價的根本依據。持續的績效溝通。是連接方案與評價的中間環節，指管理者與員工〔或組織〕就工作進展情況，潛在的障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何幫助員工〔或組織〕實施等信息進行交流和分享的動態過程。數據收集、觀察和記錄。數據收集就是有組織的系統的得到關于員工〔或組織〕績效信息的過程。觀察是一種收集數據的特定方式，通常是親眼所見或親耳所聞而不是從他人得知。記錄是將有關數據、觀察結果、溝通和討論情況予以書面記載以防止重要信息喪失。績效評價。評定和估價員工〔或組織〕對績效方案所定目標的完成情況。績效評價本身不能防止問題的產生，只是進一步討論、診斷、處置的起點。績效評價有效或成功的關鍵在于不能省卻其他任何一個績效管理環節。績效診斷和輔導。問題分析和解決，績效診斷和提高是與員工〔或組織〕一起分析、討論成功〔或失敗〕的真實原因，并加以消除和克服的過程。績效輔導指借助培訓、導師或其他工具來幫助員工〔或組織〕開發自身知識和技能，從而改善績效的過程。【說明：強調績效管理不是單純的績效評價，而是一個持續進行的重視溝通的過程，尤其是績效的日常記錄，往往可能成為勞動合同糾紛非常重要的證據。】第六條績效管理的分類績效管理自上而下分為企業績效、部門績效、員工績效三個層次，其考核內容、考評周期如下：企業績效，績效評價周期為年度，主要內容為：包括財務、顧客、內部營運流程、員工學習與成長四方面。基于公司的平衡記分卡參見附表一部門績效，績效評價周期為月度，主要內容包括主要績效〔出色要求〕和根底績效〔根本職能、績效管理、學習與創新等完美要求〕。員工績效，績效評價周期為季度+年度，主要內容包括任務績效〔員工的工作結果〕、關系績效〔工作過程中表現的行為〕。【說明：將組織績效和個人績效結合在一個管理制度里，使其更加系統。】

第三章、部門績效管理

第七條適用范圍

本章之管理主要針對公司的辦公室、財務科、供水所、營業所、安裝公司等部門。

如部門下設科室或班組，也可按照此章的管理方法進行績效管理和考評。第八條部門績效管理內容主要績效主要績效指最能表達部門顯著業績的那局部工作,或對工作的主要要求，這局部又包括顯性業績、短板要求和臨時任務。【顯性業績】：此局部與公司平衡計分卡的開展目標相關聯和保持一致。顯性業績的量化采用關鍵績效指標，確定指標時必須遵循SMART原那么，即S-Specific具體的；M-Measurable可度量的；A-Attainable可實現的；R-Realistic現實的；T-Time-bound有時限的。【短板要求】：有效的解決短板問題，可以大幅改善組織的整體績效。短板是動態變化的，隨著環境和時間的不同，短板時刻在發生變化，因此在每個考核周期開始時要重新審視確定短板內容。短板要求由總經辦通過會議紀要或其他形式確定內容、負責部門、解決時限、評價方法等。【臨時任務】：工作總有例外，針對方案調整或上級安排的臨時工作任務，必須按要求完成同時又漏掉對它的工作評價。臨時任務也是隨機和動態的，應根據實際情況而定。【根底績效】：根底績效是所有的根底工作，包括工作本身、工作品質、工作管理、工作工具、工作環境、工作者等能夠產生和支持顯性業績的局部。其分為根本職能、績效管理、學習與創新三局部。【根本職能】：各部門在組織和流程中必須完成的根本工作。包括日常業務，工作環境、事務管理、質量目標、給予其他部門的效勞和支持以及勞動衛生、平安保衛、考勤紀律等工作。【績效管理】：各部門為保障工作的順利開展和目標任務的完成，所進行的的流程優化、管理改善、組織協調、上下溝通、檢查監督等工作。【學習與創新】：各部門為更好、更快的完成目標任務而進行的培訓、鼓勵、授權，采納建議、業務創新等工作。【說明：將平衡記分卡進行了演繹變為部門績效的四個思考角度，同時又結合了主基二元法的考核模型，并將短板管理和臨時任務納入績效考核。】第九條部門績效方案與數據的收集、記錄部門績效的方案通過?部門績效考核標準表?進行，績效數據的收集、記錄通過?部門績效考核評價表?來進行。其具體內容和編制方法如下：?部門績效考核標準表?本表格式：參見附表二。根本內容：包括考核角度、指標名稱、單位、計算方法或評價依據、評價周期、權重、評價標準、評價方法。因每個部門的實際業務和職能職責而具體設定，此表由部門主管編制，公司審核確認。編制過程即為績效方案過程，其指標確定后除【短板要求】和【臨時任務】項外原那么上本年度不予調整。權重設置原那么：主要績效基準分為60分，其中短板要求占5分，每一個臨時任務占5分,其余為顯性業績分。根底績效基準分為40分，其中根本職能占20分，績效管理占10分，學習與創新占10分。其中根本職能和績效管理的評分標準原那么上只有扣分沒有加分，如有特別優異之改善，由總經辦人事科核定后酌情加分。【說明：將績效管理和學習與創新的權重設置較高表達了一種平衡記分卡的戰略思想而非簡單的是業務比重，績效指標標準表由部門自行編制，是將部門主管們自然而然引入到績效管理的整個過程中且容易達成其部門的認可。】?部門績效考核評價表?本表格式：參見附表三。根本內容：此表之工程與?部門績效考核標準表?完全對應，但欄次調整為考核角度、指標名稱、單位、分值、標準值、實際值〔結果〕、差異值、簡要說明、計分、下月方案。是每月部門績效考核的執行評價表，也可稱為績效數據的收集和記錄。編制方法：完全按照?部門績效考核標準表?進行，計分以自評為主，并對數據的真實性、準確性負全責，計分完成需經主管副總審核。審核機制：此表作為【月度績效檢討會議】的重要素材，各部門在每月8日前將?部門績效考核評價表?交至總經辦人事科，并由其分發至公司領導和各部門。公司領導和各部門對其進行審核并在1周內將意見書面反響至總經辦人事科，人事科予以核實修正。人事科擁有1年內追溯調整的權利。各部門就其重要事項或重要誤差在【月度績效檢討會議】進行質詢。【說明：考核評價表以自評為主是需要一定的管理根底，即對部門主管給予充分的信任又要有制衡環節。因此公司在評價問題上不要過分摳細節，另外建立部門之間相互審核的機制以監督其評價的公平、公正。】第十條

月度經營績效檢討會議公司每月定期召開經營績效檢討會議，此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。該會議的具體內容和程序參見附件七?經營績效檢討會議制度?第十一條部門經營績效評價的應用經營績效檢討會議完成后，由總經辦負責在48小時內下發書面會議紀要，主要包括各單元〔或部門〕的主要績效完成情況，存在問題及解決方法，新安排和布置的工作任務、會議精神或決議等。各部門將此會議紀要作為未來一個月工作的指導性文件予以執行，如有必要，應制定績效改良方案或召開局部會議安排布置落實。在績效會議上，針對部門績效評價計分，假設有疑義或錯誤，應予以修正，修改確認后的績效評價表抄報至總經辦人事科進行審校、匯總、排名，并由其作為年度評價的關鍵資料存檔。部門的績效計分將作為部門主管的定量考核計分在員工績效管理中直接引用。年末，人事科匯總各部門的每月績效考核計分，按照計分上下分成A級〔1－2名〕、B級〔3－6名〕、C級〔7－8名〕三類。并從公司績效獎總額中提取一定金額進行獎罰。具體方案另文規定。【說明：月度績效檢討會議是公司原有的經營工作會議平臺，將此納入績效管理體系以及將部門的績效評價視為部門主管的任務績效是為了簡化環節、防止多層皮的現象。】

第四章、員工績效管理第十二條適用范圍本章之管理針對公司除以下人員外的所有員工，A．在考核周期內出勤不滿2/3(2個月)者，如產假、病假、人事變動等；B．在試用期或見習期內的新入司員工。按照公司職等規定又將員工分為四個績效評價層次：E層(臨時層)日薪制員工、季節性勞務工

J層(作業層)6、7、8、9、10職等，指科級〔含中級職稱〕、班長級〔含助理職稱〕以及普通員工

S層(管理層)3、4、5職等，指總監、特理、部門正副經理

M層(決策層)1、2職等，指總經理/副總經理、總工程師/副總工程師【說明：不同職等的人因其責任和關聯面不同，管理層注重協調和溝通能力，而一般員工主要的是如何完成任務即可，故分開進行評價。】第十三條

員工績效管理內容員工績效管理內容分為【任務績效】和【關系績效】兩局部。任務績效，指員工按照工作性質完成的工作結果或履行職務的結果，用質量、數量、時效、本錢、他人的反響等定量指標進行考核。員工任務績效在員工整體績效中的權重為60％。關系績效，指影響員工完成工作結果的行為、表現和素質，用工作態度、工作能力、個性特征等定性描述來評價。員工關系績效在員工整體績效中的權重為40％。【說明：即是定量和定性的區別】第十四條員工任務績效的管理與考核評價M層〔決策層〕的任務績效即為董事會下達之年度經營目標，由董事會進行評價。具體參見集團的有關文件。S層〔管理層〕的任務績效即為【第三章、部門績效管理】中考核的部門績效，按月考核計分，年度計分＝各月考核計分合計/12。如該部門設有副職，那么副職任務績效計分方法為：部門經理定性評價×20％+部門績效年度評分×80％。【說明：副職主要對正職負責，故要納入正職的意見，但不完全取決于正職，在定性評價中同正職一樣采用360度評價法進行評價，更能客觀公正的評價其業績和開展潛力】J、E〔普通員工層〕的任務績效按照【目標管理法】進行管理，根本程序如下：

確定目標，即績效方案。確定本季度員工目標任務的原那么是：

上下級一致認同；

目標符合SMART原那么；

目標中有個人努力的成分；

目標存在于一項完整的工作中；

目標越少越好。確定目標的方法或形式可選取以下中的一種或其它：

召開專題績效方案會議，討論公司經營方案、部門目標作用，崗位職責，討論確定該未來一個考核期的目標并達成一致，簽署書面的目標任務書。

結合部門、科室或班組的工作會議進行，要有會議和書面記錄。

上下級的一次面談，建議上級作簡要的記載。

目標過程管理，即績效的持續溝通、數據收集與記錄。包括下級在行動開始前列出方案和措施并與上級進行溝通，以確定方向和方法正確；上級對下級進行適當授權并讓其分擔責任；假設遇情況變化，相互進行目標或工作方法的調整等。過程管理的方法或形式可選取以下中的一種或其它：定期的部門、科室或班組的工作通報會；就某項工作的專題會議或小組會；員工定期的簡短書面報告；非正式溝通，如走動觀察或聊天；出現問題時應員工所需的專門溝通。結果評估，即績效評價與反響。必須進行績效評價，計算量化得分，員工之間可不進行強制分布。必須將任務績效評價反響至員工本人并盡可能就此交換意見并確認。如制定目標時有臨時鼓勵措施應及時兌現。

J、E〔普通員工層〕管理實施通過?員工目標管理考核評價表?進行，格式參見附表四。此表主要包括【主要績效目標與評價】；【與所在組織的績效關聯】；【重大事項加減分】；【定性評價與改良方案】四局部；各部門〔或科室〕可以進行適當的修改，但需要人事科予以確認。此考核周期為季度，每季度次月中旬各部門對上季度的員工工作進行評價，確定員工下一季度的目標任務。此表完成后不遲于每季度次月下旬報至總經辦人事科備案，以便核查和年末匯總。【說明：一般員工的任務績效考核周期設置為季度一是操作起來并不麻煩，同是又防止了秋后算帳或容易遺忘之弊端。一般員工的任務績效同樣要與組織進行關聯，關聯度為20％，具體參見表格。】第十五條

員工關系績效的管理與考核評價

員工關系績效的考核周期為一年，在每年的12月中旬進行。

關系績效的內容包括：

工作業績〔定性局部〕包括工作數量、工作速度、工作質量；

工作態度包括主動性、協作性、責任性、紀律性；

工作能力包括專業知識、工作方法、工作經驗、協調溝通、理解與判斷能力等；

個性專長員工個人的學習能力、性格特征、業余愛好

【說明：不能是泛泛的一個計分，而要給出每一個考核工程的定義以及區別特征，盡量防止因個人評價標準不同而帶來的顯著差異。如工作的主動性：定義無詳盡指示、無人監督下的工作能力；D不滿意只能照章行事，需不斷監督；C勉強日常工作無需指示，新任務需監督；B滿意極少需要監督，主動從事改良；A很滿意一直主開工作，自動增加額外工作。】M層〔決策層〕的關系績效分為自我評價(15%)、同級互評(45%)、直接下級參評(40%)三局部。評價表適用附表五?管理層關系績效評價表?。S層〔管理層〕的關系績效分為自我評價(10%)、同級互評(30%)、直接上級考評(40%)、直接下級參評(20%)四局部。評價表適用附表五?管理層關系績效評價表?。J、E〔普通員工層〕的關系績效分為自評〔10%〕+直接主管〔科級及以上〕評價〔50%〕+部門主管二次評價〔40%〕三局部。評價表適用附表六?員工關系績效評價表?【說明：經理層的關系績效采用360度評價法，員工的關系績效采用180度評價法，且為防止自評過程中的極度自信和極度謙虛帶來的偏差，將自評的權重考慮得比擬低】第十六條員工績效考核的年末評級年末評價匯總處置流程：

M層〔決策層〕：自我評價+下級參評+同級互評→人事副總匯總形成關系績效結果→總經理最終評價并反響→呈報董事會。

S層〔管理層〕：任務績效評價+關系績效評價→人事副總匯總并扼要總結提出相關建議方案→總經理審定方案→總經理之書面回饋或面談〔含評價及改良意見、考評處置結果〕→考評處置。

J〔普通員工層〕：任務績效評價+直接主管關系績效評價→部門經理二次評價并扼要總結及建議→主管領導知/人事主管備案→人事副總商榷后決定處置方案→績效面談〔含評價及改良意見、考評處置結果〕→考評處置

E〔臨時層〕：定量評價+直接主管定性評價→部門經理二次評價并扼要總結及建議→人事主管商榷后決定處置方案→績效面談〔含評價及改良意見、考評處置結果〕→考評處置

績效考核等級，按照強制分布原那么分為：等級

描述

區別比例S出色、無可挑剔〔超群級〕

A級中遴選，名額不定A滿意、不負眾望〔優秀級〕

15%B稱職、令人放心〔較好級〕

50%C注意、存在問題〔一般級〕

25%D危險、勉強維持〔較差級〕

10%上述區別比例適用于：直接主管對下級的評定按照被評人數以此比例加以區別；同級互評按照被評人數以此比例加以區別；公司及各部門最終評定結果以此比例加以區別。對計算過程中的小數問題按照滿0.8進一原那么先確定A、D，然后確定B、C，員工評價總人數不包括經理級人員。【說明：必須在評價結果中應用區別對待的原那么，否那么容易出現好好先生，結果是大家的評分最后差不多，而不能拉開。也不利于實施真正的淘汰和鼓勵】

第十七條員工年度績效評價的面談

部門層次的面談：

員工年度績效評價完成后，部門經理必須與每一個員工進行績效面談；

面談的內容為告知評價結果，提出改良意見和建議，幫助員工制定績效改良措施；

面談必須具體，要援引數據，列舉實例來支持績效評價的結論。

績效面談必須單獨進行，且時間不少于30分鐘。

對于人員較多的部門，可由部門經理與副經理分別進行。

公司層次的面談：

員工在與部門主管的面談上有不同意見時，可向公司人事科申訴,人事科必須及時與其進行面談。

對考評為D級的J層員工，必須由人事副總〔或授權人〕進行面談；

對考評為D級的E層員工，必須由人事主管進行面談；

公司層次的面談內容為對績效考評結果的根本態度；績效考評中是否存在不合理、不公開、不公平現象；對未來工作的設想和打算等。

績效面談必須單獨進行，且時間不少于30分鐘。

如評比結果顯失公平或太過平衡，公司人事部門及相關上層領導有權責令部門修正調改。【說明：面談作為非常重要的一個環節，進行了時間和人員的強制限定，是為了防止考評中的一些不公正。不但是差的員工要進行，優秀的員工也要面談給予鼓勵。】

第十八條員工績效管理的結果應用

作為公司級選拔評優的標準從J層的A級員工中遴選10名最優秀者成為公司十佳員工〔S級〕，推薦晉升或享受總經理特別獎勵薪資或采取別的獎勵措施；工會或對外推薦的各種評優活動人選原那么上也從A級員工中遴選。從E層的A級員工中選拔非常優秀者轉為正式月薪制員工。

作為公司整體績效獎金與部門績效獎金發放標準此局部完全按照員工績效考評結果，本著鼓勵先進的原那么，適當考慮其薪資基準，拉開檔次發放。

作為年度調薪的標準年度調薪原那么：A級員工上調4n～6n級數薪資，B級員工可上調2n～4n級數薪資，C級員工上調0～2n級數薪資，D級員工培訓上崗后下調0～2n級數薪資。n為調薪系數。

末位處置機制對考評結果為D級的S層員工，建議總經理對其進行崗位調整或降職處理。對考評結果為D級的J層員工，由人事科召開專門會議或協調溝通，據實分別采取培訓、換崗、解聘、建議辭聘等處置方法并報總經理批準后施行。對考評結果為D級的E層員工,直接予以解聘。【說明：只有考評結果對員工的利益多方關聯起來，才能真正起到刺激作用，同時通過此手段解決較差員工的解聘問題，即是制度在說話而非某個部門某個人在辭退員工。且這個年度考評要與勞動合同的簽訂時間關聯起來。公司去年通過此已經換崗了10余人、淘汰了4人。】

第五章、績效管理參與者的責任

第十九條績效管理的是公司經營管理的重要組成局部,與每個部門和每位員工的切身利益休戚相關。所以每一位員工有責任和義務參與公司的績效管理工作，尤其是各部門主管，應視績效管理是進行本部門管理的重要工具和手段。

人事科在績效管理中的責任：

運用最新的工具結合公司實際情況，設計、改良和完善績效管理制度；

績效管理制度的宣傳、培訓、溝通，確保管理者和員工透徹理解和明確績效管理的目標和意義，掌握績效評價的標準和方法；

提供績效評價所需的各種表格，匯總、分析各類績效評價結果；

組織、協調績效評價工作，進行時間進度控制、評價實施答疑等；

收集、記錄績效管理中的各種反響信息，如存在問題和建議；

分析、撰寫績效管理的總結報告，制定人力資源開發方案和相應的人力資源管理決策。

各部門主管在績效管理中的責任

各部門主管應視為本部門的人力資源管理者，也是績效管理的第一責任人；

制訂本部門的部門績效方案，組織進行本部門的員工績效方案；

進行過程管理，對下級進行績效的跟進和指導，并記錄關鍵事件；

負責指導下屬進行自我評估，并客觀公正地對下屬的績效進行評估；

與下屬進行溝通，幫助下屬認識到工作中存在的有待解決的問題，并與下屬共同制定績效改良方案和培訓開展方案；

對績效管理中出現的問題隨時與人事科進行溝通，并提出建議。

所有員工在績效管理中的責任

學習和了解公司的績效管理制度；

理解或參與制訂部門的工作目標和績效指標；

積極配合直接上級討論、確定本人的績效方案；

在工作中主動和上級保持溝通，明確方向和方法，并勇于承當責任；

認真進行自我評估，并與直屬上級或公司人事科進行交流溝通；

主動制定個人開展規劃。【說明：必須得到經理和員工的重視與參與，績效管理才能推行下去且深入人心，尤其是部門主管，要讓他成為該部門的人力資源管理者。】第六章、附那么

第二十條本制度由總經辦制定并負責解釋、執行、檢查與考核。第二十一條

本制度報總經理批準后施行，修改時亦同。第二十二條本制度施行后，公司和部門原有之類似規章制度自行終止，與本制度有抵觸的規定以本制度為準。第二十三條本制度自2003年3月1日起施行。

附件七：XX有限公司經營績效檢討會議制度

一、會議性質：此會議既是公司的經營工作會議，又是部門績效的評價會議；既是績效的溝通過程，又是績效的診斷和提高。

二、會議目的：根據董事會確定之公司開展規劃及年度經營目標、預算，研究制定公司周、月、季的工作方案，決定企業的經營策略；

對各部門的主要工作、績效指標進行檢查、評價；

解決各部門在經營工作中所暴露的問題、所遇到的障礙，分析其原因并采取必要的策略措施；

協調各部門之間在方案、方法、工具、進度、人員、設備上的沖突和矛盾；

傳達、貫徹集團總部的經營動態、會議精神，安排、布置新的工作任務。

增加各部門的團結合作，提供一個公開、公正、平等、民主的質詢與辯白平臺進行績效溝通。三、會議時間：每月財務月報報出之10日前后，會期半天，于上午9：0012：00進行地點在公司綜合樓三樓多功能廳。具體時間按每次下發的會議通知執行。四、會議主席：總經理或執行副總經理；總經理無法主持會議時，由其指定其他副總經理代為主持。五、與會人員：部門副經理以上人員，原那么上不許缺席，部門主管因故缺席必須指定他人代為參加。其他相關人員按會議通知可列席會議。六、會議準備：各部門在本月績效檢討會議后即確定一人〔建議為經理〕代表本部門進行匯報，匯報人應提前就本月本部門之匯報主題或其