PAGE4S電子公司人力資源管理的問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u14826前言 118061一、人力資源管理概述 117740（一）人力資源管理的定義 110762（二）人力資源管理的核心 211279價值鏈管理是人力資源管理的核心 223475(三)人力資源管理的目標 26237二、鄭州S電子有限公司的人力資源管理狀況 231119（一）鄭州S公司的基本狀況 225244（二）鄭州S公司部門的組織構成結構 219194（三）鄭州S公司的人力資源管理的現狀 32815三、鄭州S公司人力資源管理存在的問題 329823（一）員工招聘與錄用的矛盾 315493（二）工資和福利制度的不合理 44948（三）績效管理機制存在的缺陷 43310（四）培訓體制存在的缺陷 517914四、S公司人力資源管理對策 62424（一）拓展招聘渠道 64746（二）完善公司的工資管理制度 624159（三）完善公司的績效考核機制 624756（四）提高培訓的針對性 75998（五）培訓體系的改進 811393結論 810802參考文獻 8前言從根本上講，企業的人材管理實際上是人力資源管理。在互聯網經濟時代的背景下，人才管理對企業的成長起著極其重要的作用。很多企業都稱之為“企業最重要的資源”或者是“企業的第一資源”。它是一個較大的工程對于人力資源管理。如果企業要想久遠的發展，是無法離開人力資源管理的。［3］。一、人力資源管理概述它是指組織機構和相關的人事資源管理，如選拔、培訓、薪酬等，為最大限度地提高管理效率而進行的一系列活動的總稱，它包括招聘選拔人員，有效組織，考核績效，支付薪酬，實施管理有效激勵。（一）人力資源管理的定義人力資源管理是指根據企業的成長戰略，合理安排有計劃的對人力資源管理。在企業的招聘、利用、考核、激勵、調劑等一系列過程，充分調動員工的積極性，發揮員工最大的潛力，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現是企業的一系列人力資源政策和相應的管理活動［4］。人力資源管理的核心價值鏈管理是人力資源管理的核心價值鏈管理包括三個方面的內容：首先，它不但包含人力資源管理中的價值分析問題，而且其中也涉及到哪些要素介入到企業的價值創造。第二，這些因素在企業中創造了多少價值，這與人力資源管理中的價值評估有關。采納什么樣的評價尺度和怎樣評價是人力資源管理中最困難的問題。第三，如何分配價值，包含分配的方法、分配的標準。(三)人力資源管理的目標目標是公司人力資源管理中需要完成的崗位和必須達到的績效。要實現員工個體化成長與實現個體全面發展的同時，貫徹組織宗旨的實現是很有必要的。二、鄭州S電子有限公司的人力資源管理狀況（一）鄭州S公司的基本狀況2019年8月28日，坐落河南省鄭州市航空港區C、E區光電顯示工業園和注冊資金2億元的鄭州S電子有限公司正式開業。鄭州S電子的建成投產，不僅是S電子本身發展的一件大事，也是航空港區發展的一個重要標志。鄭州S電子的加入，很大程度上提高了航空港區在智能終端模塊、攝像頭等方面的本土高端零部件制造能力，為同樣是航空港核心的航空港區智能終端產業的成長提供了非常有利的配套保障，同樣也是智能終端產業由高速發展轉向高質量發展的標志［5］。鄭州S公司部門的組織構成結構鄭州S公司的組織結構如圖3所示，智能終端事業部（生產為主品質為輔）是S公司的核心部門負責新產品的開發和產品銷售。因為S公司是中小企業所以組織結構是直線功能制［6］。總經理總經理副總經理基層管理層生產部門財務部門采購部門行政人事資源部品質部門銷售部門后勤服務部門計劃部門網絡工程部門綜合管理部門圖3鄭州S公司的組織布局圖公司的組織配置是直線功能制，總經理主要負責決定公司大事，總經理把自己的權利分散給各個管理層人員處理公司的日常事務，主要有生產部門、財務部門、采購部門、行政人事資源部門、品質部門、銷售部門、后勤服務部門、計劃部門、網絡工程部門、綜合管理部門等10個部門，其中行政人事資源9人，銷售部15人，采購部4人，剩下的是車間工人。各階層領導人向總經理匯報。管理者的組織水平是總經理—副總經理—部門經理—部門主管—文員［7］。鄭州S公司的人力資源管理的現狀鄭州S公司在組織結構上結合行政、人力資源管理。人力資源管理部門的日常業務涉及人力資源部負責人的招聘和錄用，并以各部（州）官員的提交為依據。在部門負責人對擬選工作和人員進行審核后，公司會在招聘網站上發布第一條信息或招聘社會招聘人員對求職者的策略進行審核，然后簡單了解求職者的策略，然后向部門官員推薦，如果通過了就放在工作現場。培訓新員工的培訓過程主要是對各部門的組織者進行培訓，車間生產工序每月5-10號輕松完成，主要的績效考核使員工的工作效率簡單化、合作化、業務標準化，而工作績效統計并不能反映相對統一的員工之間的差異。三、鄭州S公司人力資源管理存在的問題（一）員工招聘與錄用的矛盾S公司的人力資源部一共有9人，有訓練組組、招募隊等對應隊。人力資源部經理負責招聘計劃的管理及廠區內所有行政及后勤問題。這樣的結果使人才的招募、培養和評價過于形式化。不能為企業很好地選拔人才。實際上，作為有資格的人力資源管理的領導人，必須掌握熟練的心里評價技術，選拔錄用流程和方法，理解國家人力資源管理和人才招聘政策，并且理解基本的人力資源規劃。S公司主要通過人才網站合作招聘員工，從網上挑選合格者安排面試，這是現在很多公司正在招募的一般做法。雖然需要支付管理費，但是節省了人工費。而且大多數求職者通過網絡尋找就業單位。公司要求人力資源部進行篩選。①面試者年齡在18-45之間②初中及以上文化。在實習期間，慢慢發現了，周圍的同事大多工作了一年左右。公司招募的新員工的門檻低，所以為了這個目的，很多人進來了。同時，負責求職者面試的是各部門的經理，不是專業的人力資源管理者。人才招募組只是根據簡歷對網上的求職者進行篩選。這個方法，在面試過程中，各部門經理無法掌握一定的人才甄選方法，導致入職者分崩離析。這個過程直接帶來的結果是新員工不習慣公司的業務，缺乏適應和學習的效率。新員工的錄用由公司的全權負責人管理，人力資源管理部的經理簡單地向集中了的面試者說明了公司的各個方面，接著由各個部門的經理對自己部門的應聘者進行一一的面試。面試過程中，部門經理只是隨便和面試者閑談，不出現筆試、沒有領導能力的小組面試，有時不會談論類似于就業動機、邏輯性思維等方面的事情，只是簡單的問求職者一些問題，了解求職者的實踐經歷。這樣的面試本身是自由的，而且被面試者認為是不太正規的公司，被拒絕成為其中一員。另外，公司也沒有給面試者進行筆試和智力測試，所以不能審查面試者的觀察能力和思考能力。也沒有進行性感測試和專業興趣測試。同樣，不能審查面試者的性格、價值觀和職業規劃的構想。（二）工資和福利制度的不合理S公司的薪酬制度也有同樣不合理的地方。重點崗位和一線作業員都是加班制，綜合收入是在4000-5800元/月。月綜合收入=底薪1900+崗位績效+加班費+全勤獎+司齡工資。實際上員工是拿不了這么多的。請假的話底薪、崗位績效，全勤這些都會相應的扣除一定的金額。所以員工到手的工資不會這么高，這就導致為什么這個企業留不住員工的原因。領導層人員是責任制。和一線員工的一樣，請假也都會造成底薪、崗位績效，全勤這些扣除一定的金額。這也同樣導致了領導層人員大多跳槽的原因。S公司在福利制度方面上，雖說是為員工提供一日三餐，但是公司并沒有達到實際的餐補金額。總公司給的餐補是16元/餐，可想而知，領導層人員收了多少回扣，并沒有很好的為員工提供良好的伙食。公司雖然提供住宿，但是并沒有考慮水電費的費用，實在是太昂貴了。親身體會，寢室四個人一個月花費800左右，寢室的電表度數跑的特別快。簡歷上面雖說員工每年1-2次調薪，晉升機會這些也是白話，并沒有很好的落實，只是為了吸引員工的一個方式，這些調薪，晉升機會也只是針對一部分人。這樣的工資與福利制度不夠合理，很難讓員工在這里發現歸屬感，重視感。讓員工和公司一起長期奮斗，沒有實現共同目標的原動力［7］。（三）績效管理機制存在的缺陷在績效管理方面存在以下的缺陷：第一，沒有明確詳細的工作描述。作為一項抽象的沒有明確說明這些職務的范圍、內容、性能基準。第二，沒有適當的績效管理制度。基本年復一年，每一個工匠的深入表現都只會是一種形式主義，年復一年地穿插著管理部門，沒有人能真正用結果認真客觀地分析結果，而且結果在表現、品行、能力等各個方面都有明顯的提高，在結果和責任上幫助績效過程和員工。第三，績效的考核主體選擇是不正確的。以S公司的生產部為例：員工績效的考核主體主要是各線體的組長，各組長是由各部門的生產經理、品質經理、計劃經理、工程經理共同評價的。這些會造成績效考核的不公平性，有些人是和領導的關系比較好的，有些人可能是靠關系，這些種種都會打擊績效管理工作的積極性［8］。（四）培訓體制存在的缺陷1.培訓需求分析不足企業人力資源管理的第一步是研修編號調查。了解員工培訓的真實需求對公司是很重要的，才能夠確定培訓目標，充分利用有限的培訓成本。培訓公司培訓存在的問題是，培訓分析缺乏統一標準，沒有定制化設計，沒有定制化設計，正面效果大打折扣。由于項目相對較少，員工的需求相對較少，員工的文化可操作性無法充分調動。比如公司經理有很多現在員工的想法，龍洞堡比較大，人力比較高。2.培訓方式落后和單一在課堂授課的整個過程起主導的作用的是培訓講師不能根據不同員工的特點進行合理的指導。在培訓時只用投影儀與黑板這些簡單設備，缺乏生動的教學模型，且在整個教學的過程中未與員工進行互動，更沒有很好的引導員工對所學的知識進行思考，這樣的培訓效果是相對較差的。3.訓練系統不夠為了企業的穩定和長期發展，必須從員工培訓開始。但是，像S公司那樣擁有很多的現場員工，加深對各員工的研修是很難的。想必大家都有一定的了解，培養市場營銷達人至少需要5~6年的時間。培養管理層的精英至少需要10年的時間。因此，在業界內解決人才需求問題的普遍方法是：第一個方案是“挖掘”，第二方案是“扣”，第三方案是“培養”字。挖起來最省事的，錢花的太多了，養孩子最好時間。因此，人員過多，對S公司員工培訓的投入減少了，這相對阻礙了進修的進度。四、S公司人力資源管理對策拓展招聘渠道與公司簽訂校企合作的學校進行互利互贏。為了適應公司的日益發展，公司需要大量專業人才，所以與學校保持長期的合作關系是招聘活動的長期目標之一。要求相應的社會組織多方面的協作。對不同水平、不同職位，及時與相應組織取得聯系，建立更大的人才庫。針對不同的勞務公司，尋求不同的招聘方法。根據不同層次、不同類型的部門，及時與相應組織的聯系，吸收更多的人才庫。增加有名媒體的招聘廣告的投入。完善公司的工資管理制度明確公司的法律制度原則和操作在設計薪酬策略時，我們會將薪酬、績效和公司發展緊密聯系在一起，讓員工按照公司的個人目標公平地支付績效等級，在不影響員工關系的同時，打擊員工的進取心，使他們在不完成貢獻和幸福感的情況下，也不要忽視績效工資的提高，只在定薪時才定薪［8］。提高職工福利S公司的不合理規定，對公司的員工積極性，是打擊很大的。被公司職員認為在這里不會有太大的工資收入和晉升前景。所以，公司應該盡可能的提高員工的福利，讓員工認為自己是被重視的，而不是被壓榨的。注重人文關懷公司也要注重薪酬體系中的人文關懷，發放工資可以在每個月的15號之前，而不是每個月的25-31號。讓員工覺得自己的價值是被重視的，同時也會讓員工產生一種成就感，因為員工有權利為自己的出色工作爭取薪酬福利［9］。考慮實際能力和條件應當建立有自己特色的薪酬軌制。可采用“底薪＋學歷獎金模式”：基本工資與公司原有加班工資制度統一，沒有差別，而學歷獎金則可按不同級別劃分。在公司的獎懲制度上，要獎懲制度不是單一貨幣化，而是在職位晉升、休假、進修方面加強。如果工資和福利待遇適當提高，自己的工作不好好做的話，會對公司的期待感到羞恥，所以一定會努力匯報公司。完善公司的績效考核機制分發崗位說明書這會使員工很清楚自己的職位需要什么樣的知識儲備和技能。同時，作為業績管理主體的各直線部門經理，可以更好地把握員工技能的評價。接下來，要建立完善的業績審查制度，必須明確審查的原則、方法、目的等主要內容。對員工的審查不應該只進行考試。注重實操和試卷分數，應當考查以下幾個方面：職工的工作能力，職工的工作行為，職工的工作態度，職工的調和本領等。制定明確有效的審查計劃審查計劃是性能管理實施的基礎和關鍵。這是管理層和員工之間的共同交流，可以就員工的工作目標和標準達成一致，討論對于障礙、解決方法、其他相關問題意見一致從而形成合同。它是雙向溝通的結果，提高了各部門員工的參與積極性，使績效管理更具可操作性。更改績效考核主體考核主體由各部門經理對各自部門進行考核，這是出自于各部門經理對各自的員工比較了解。這樣打分可以增加部門經理工作的主動性和積極性，更加的人性化和公平性會留住人才。提高培訓的針對性培訓需求分析的改進（1）職場知識和技能的確定在不同的職場從事不同的工作時，各部門所需的知識和技能不同，即使是同一部門也有不同的要求。要確定崗位知識和技能，需要從崗位信息入手，包括績效考核標準、任職資格、組織聯系方式，來進行。這也是了解崗位所要具備的技能。（2）劃分員工的工作區域在明確每個崗位的知識和技能要求后，我們需要找出員工之間的差距。然后針對不同的員工進行不同區域的劃分，從而達到最優化生產。但是，并不是所有的員工都能接受培訓獲得一定的收益。這和員工的意愿有關。如果他沒有接受研修的意愿，或者不想把自己的工作做好，那么對他來講是這個培訓是沒有任何意義的。（3）撰寫培訓需求報告行政人事資源部門將信息收集完整后，進行整理和分析。在分析的根本上編寫《培訓需求報告》。按部門寫報告是個好方法。報告內容分為：各崗位技能和知識、員工差距和領導者建議和員工想法、過核實，我們可以制定計劃。從而撰寫培訓需求報告。合理的增加和安排培訓部門人員。研修者為了能觀察員工的能力和其他變化，用各種各樣的方法進行訓練。提升鄭州S電子有限公司的培訓者的能力。培訓體系的改進培訓需求分析S公司負責培訓需求分析的是人力資源部，他講組織、工作和人員的分析融為一體。培訓工作主要以客戶為主導方向，是以，人力資源部的職責主要是與銷售部、生產部緊密合作，剖析組織現狀與組織目標之間的差距有哪些，確定哪些差距可以通過培訓解決，哪些不可以，從而確定組織的培訓需求，為組織的發展提供培訓和咨詢方案［10］。訓練設計在設計培訓方案的時，應設立相應的員工培訓部門，負責員工的培訓活動，制定科學的新員工培訓方案。培訓實施與評價：重視與員工的信息溝通與交流，評價培訓成果，加強培訓后員工的學習效果。結論重視對每個員工的激勵和保護是每個企業都應該做的。員工是企業最珍貴的戰略資源，這是企業成長壯大不可缺少的重要因素。制定相對的政策和考核標準，使每個員工都能發揮出自己的特點和優勢，取長補短。從而使企業變得更大更強。人力資源管理是一個長期且復雜的工作，這就要求企業做好文化建設、思想認識和組織創新。在企業的不斷成長中，人才的競爭日趨激烈起來。面對這種情況，企業要想長遠發展，做大做強，這些都離不開人才。遏制人才外流和培養新鮮人才同樣也很重要。防控人才流失，要因勢利導，具體問題具體分析，在實踐中不斷改進和發展。找出最優的對策和方法［11］。本