學(xué)習(xí)力與決策力講義第三講學(xué)習(xí)力與決策力

學(xué)習(xí)力——提升自我，應(yīng)變創(chuàng)新的能力

決策力——審時度勢，正確決策的能力學(xué)習(xí)的迷失

將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力

擴(kuò)大決策半徑

新視野成就新事業(yè)新思維創(chuàng)造新模式

目錄12453學(xué)習(xí)的迷失

很多企業(yè)非常重視學(xué)習(xí)，但一個值得注意的現(xiàn)象是學(xué)習(xí)的迷失。21世紀(jì)人們在學(xué)習(xí)知識的過程中，不是死于饑餓，而是死于消化不良和食物中毒。不加選擇地學(xué)習(xí)，不管適不適合自己。1

如果補(bǔ)藥弄錯了，肯定會傷害身體。知識產(chǎn)品也是一種補(bǔ)藥，企業(yè)應(yīng)該針對不同員工、不同的管理層級，開出不同的培訓(xùn)藥方。但是，目前很多國內(nèi)企業(yè)還沒有意識到這一點，讓基層管理人員參加高層領(lǐng)導(dǎo)的課程學(xué)習(xí)，結(jié)果會發(fā)現(xiàn)，他們消化不了，就在那里打瞌睡，導(dǎo)致很多時候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。

珠海有一家餅業(yè)制造公司，老板對員工特別關(guān)懷，不但要求員工要參加內(nèi)部培訓(xùn)，還要參加外部培訓(xùn)，企業(yè)補(bǔ)貼培訓(xùn)費。最后，發(fā)展為企業(yè)強(qiáng)制員工學(xué)習(xí)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查的時候，員工不但學(xué)習(xí)積極性沒有了，而且最討厭的事就是培訓(xùn)。老板很不理解：“為什么員工不努力學(xué)習(xí)？當(dāng)年我想學(xué)都沒有地方學(xué)，現(xiàn)在我拿了錢，讓他們學(xué)，他們還說因為下班要補(bǔ)習(xí)英語，影響他吃晚飯了。”其實，愛吃的東西也會有吃膩的時候。例如，老虎喜歡吃小雞，但是如果喂得不適當(dāng)，它就會不吃了，甚至產(chǎn)生恐懼。老虎生下來，飼養(yǎng)員拿了一只小雞給它吃，它很喜歡吃，然后，再給它吃一只，它又很喜歡吃，吃飽了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，飼養(yǎng)員就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小雞，老虎調(diào)頭就跑。【案例】

這家餅業(yè)制造公司也會出現(xiàn)這樣的局面，就是培訓(xùn)太多，以致于員工產(chǎn)生了抵制情緒。于是企業(yè)對培訓(xùn)政策進(jìn)行了改革。

一是把培訓(xùn)與績效掛鉤，企業(yè)制定了九級員工標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)與員工的基本工資、業(yè)績和獎金掛鉤。員工需要通過考試才能定級，考上更高的級別之后，基本工資、業(yè)績和獎金都可以獲得相應(yīng)的增長。

二是減少了培訓(xùn)次數(shù)，一個月做一次輔導(dǎo)。經(jīng)過這兩項改革，員工對于培訓(xùn)的態(tài)度和積極性都有了180度的轉(zhuǎn)變。每次舉行培訓(xùn)的大禮堂，只能夠容納400多人，后面還會站著200多人。【案例】點評：這家企業(yè)的改革之所以成功：一、是制造稀缺，將企業(yè)原來泛濫的、讓員工無法消化的培訓(xùn)變成了一種稀缺資源；二、是與績效掛鉤，因為好的學(xué)習(xí)也需要激勵。問：對于培訓(xùn)本身，需要慎重選擇。那么培訓(xùn)之后，怎么轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力呢？答：只要方法使用得當(dāng)，學(xué)習(xí)力很快就會轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力。

將學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)換為領(lǐng)導(dǎo)力2如何轉(zhuǎn)？

一家五星級賓館的副總分管餐飲和娛樂，他發(fā)現(xiàn)餐飲部的經(jīng)理總是頂撞自己，他一說話，這位經(jīng)理就說副總不懂，以自己的專業(yè)來抵制這位副總的領(lǐng)導(dǎo)，所以這位副總很惱火。這位副總是一個很強(qiáng)硬的人，他覺得一定要把這個經(jīng)理換掉，自己的業(yè)績才能上去。這位經(jīng)理是行政總廚出身，對菜譜研究得非常透，對于副總所說的話，經(jīng)理總是從專業(yè)角度想方設(shè)法予以抵制。這位副總想要把經(jīng)理換掉，這是領(lǐng)導(dǎo)的一個很自然的反應(yīng)。

但是，有很多很調(diào)皮的部下，其實是有能力的，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)的能力要比部下高，部下才能服。要說做具體飯菜，副總永遠(yuǎn)不如他的經(jīng)理，那么怎樣去超越他的經(jīng)理，在能力上讓經(jīng)理佩服自己呢？副總就要學(xué)會數(shù)據(jù)分析方法。數(shù)據(jù)分析法在各個行業(yè)都是通用的，通常情況下餐飲部的人很少做數(shù)據(jù)對比分析。于是副總開了一個關(guān)于實行數(shù)據(jù)分析法的會，會后餐飲部的經(jīng)理及其他員工全都說副總不得了，以后要注意了。從此對他的意見格外尊重，后來大家還成了好朋友。

【案例】這位副總是怎樣進(jìn)行數(shù)據(jù)對比分析的呢？

他以宴會為例，通過數(shù)據(jù)分析，按人均消費，如果每人消費一個菜，那么每一個人的人均消費是50元。然后分析菜譜，進(jìn)行市場定位。菜譜上70％以上的菜都是20元錢左右，10％的是50～80元，50元左右的只占10％。也就是說餐飲部這4年來走的是一條錯路—市場定位與產(chǎn)品定位偏離，客人想吃這樣的菜，但是沒有可點的。餐飲部的市場定位是人均消費50元，但是所有菜品的平均價格是20元，怎么能達(dá)到消費標(biāo)準(zhǔn)呢？餐飲部做了4年的餐飲，從來就沒有做過產(chǎn)品和市場定位分析。通過這樣的分析，餐飲部所有的人都傻眼了。點評：換個角度看問題，利用數(shù)據(jù)分析方法，也許就能超越原來不可能超越的經(jīng)驗。例如：不懂軟件，但是也可以指導(dǎo)做軟件項目。只要用對比數(shù)據(jù)分析法，現(xiàn)在開發(fā)的軟件與市場上已有的軟件相比，到底好在哪里，這個問題馬上就可以把專業(yè)人員問住，讓專業(yè)人員對自己口服心服。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)掌握了知識，掌握了工具的時候，就可以勝過專業(yè)人員。專業(yè)人員最缺乏的是什么?宏觀思考、對比思考【自檢】

很多企業(yè)非常重視學(xué)習(xí)，但是由于方法不當(dāng)，導(dǎo)致很多時候培訓(xùn)反倒不如不培訓(xùn)。對比自己所在的企業(yè)，找出企業(yè)在培訓(xùn)上存在的誤區(qū)并及時改正，以便真正發(fā)揮學(xué)習(xí)的效用。【心得體會】

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擴(kuò)大決策半徑31．決策的時間半徑2.決策的空間半徑

決策是領(lǐng)導(dǎo)人的重要功能。

決策力在執(zhí)行力之前，沒有決策力，就談不上執(zhí)行力。決策簡單的講：就是領(lǐng)導(dǎo)層選擇方法和決定方法的能力

那么什么樣的決策叫“高”和“遠(yuǎn)”，高瞻遠(yuǎn)矚體現(xiàn)在哪里？所謂高瞻遠(yuǎn)矚就是把決策半徑擴(kuò)大，當(dāng)擴(kuò)大決策半徑的時候，就會看到一些不同的東西。1．決策的時間半徑

一般的領(lǐng)導(dǎo)人決策時會得益于自己的經(jīng)驗，這叫做時間半徑。這樣的決策局限在過去，所以這樣的決策是一個基于過去的決策。如果決策時把半徑再放大一些，把現(xiàn)實考慮進(jìn)去，決策的眼光就會更寬。如果再放大一點，把未來也考慮進(jìn)去，這就變成了一個博弈性的決策，這樣的決策會考慮到下一步競爭對手會怎么做，自己怎么進(jìn)行回應(yīng)。

2．決策的空間半徑?jīng)Q策半徑還可以從空間上分析，從部門到企業(yè)，再從企業(yè)到市場。所謂高人，就是站得高，看得遠(yuǎn)。在這個世界上，什么是上帝？什么是人？當(dāng)一個人，特別是一個領(lǐng)導(dǎo)人，能夠站到上帝的高度回望自己的時候，這個人就是上帝。

但是，如果總站在自己的視角去看問題，不能跳出自己的視角，往往就會在迷宮里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。人們都有這樣的體會：給別人出主意的時候，絕對頭頭是道，看得清清楚楚，明明白白，而自己一遇到問題就暈了，這好比看下棋，看踢球，總會指指點點，說得頭頭是道，但要真正自己上場的時候，就完全不同了。人之所以高明，是因為旁觀者清，所以領(lǐng)導(dǎo)人不要參與具體的事，而應(yīng)該經(jīng)常站在場外，這樣問題就會看得明白。例如:如果教練也進(jìn)場踢球的話，這場球就亂了。所以，教練要站在場外看，而在關(guān)鍵時刻支一招。如圖3-1所示：圖3-1高瞻遠(yuǎn)矚的決策示意圖【自檢】作為一位領(lǐng)導(dǎo)人，你的決策是否能夠做到高瞻遠(yuǎn)矚？請您對比下表的提示，總結(jié)過去的決策，以便更好地進(jìn)行未來的決策。新視野成就新事業(yè)4新視野才能成就新事業(yè)，所以，具有國際事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人特別強(qiáng)調(diào)要有眼光。例如:國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的眼光已經(jīng)由國內(nèi)轉(zhuǎn)向國外，聯(lián)想在國際并購肯定是由柳傳志管理。其他人都在抓正常工作持續(xù)運行的時候，他則在考慮并購。他已經(jīng)在考慮企業(yè)這只棋子在整個競爭格局中的地位了。從今天轉(zhuǎn)向明天，從平面思維轉(zhuǎn)向立體思維。新視野才能成就新事業(yè)。如果領(lǐng)導(dǎo)人只是拘泥于當(dāng)前，拘泥于過去，拘泥于自己的經(jīng)驗，就不能放開視角。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人只是在關(guān)心企業(yè)內(nèi)部問題的時候，他還是一個低層面的領(lǐng)導(dǎo)人。其實對企業(yè)的內(nèi)部控制花的力氣多，只不過是一個總經(jīng)理的角色。而一個董事長要想明天、想未來、想命運。他應(yīng)該把對內(nèi)部控制的事情交給總經(jīng)理，只控制一個總經(jīng)理就可以了。

新思維創(chuàng)造新模式5

有一句話叫快魚吃慢魚，強(qiáng)調(diào)的是速度的重要性。引申到企業(yè)，就是說企業(yè)只有跑得比同行快才能贏。對于資源充裕性企業(yè)來說，可以急起直追。例如松下之于索尼就是這樣。但是中小企業(yè)往往做不到，大企業(yè)在前面跑，它們再努力也追不上。所以對于中小企業(yè)來說，急起直追，迎頭趕上是一個錯誤的戰(zhàn)略，而不是一個正確的戰(zhàn)略。

現(xiàn)在已經(jīng)處于落后地位的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，不要想在速度上下多大的功夫，這是一個最吃力、最不見效的辦法。在市場競爭上，真正聰明的戰(zhàn)略是動態(tài)優(yōu)勢觀。【案例】

田忌賽馬創(chuàng)造的是動態(tài)優(yōu)勢，他的三匹馬都不如對手，就用自己的下馬對對手的上馬，輸一局，再用自己的上馬，對對手的中馬，贏一局，最后用自己的中馬對對手的下馬，再贏一局，動態(tài)優(yōu)勢就創(chuàng)造出來了。點評：

根據(jù)上述分析，中小企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到方向決定成敗，而不是速度決定成敗，從而運用新思維創(chuàng)造新模式，方向?qū)α耍淖冇螒蛞?guī)則，就能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。每一家超速成長的企業(yè)，每一個如日中天的領(lǐng)導(dǎo)人都完成了一項使命：打破原有的游戲規(guī)則，而不是遵循原有的游戲規(guī)則。圖3－2資源充裕型企業(yè)和資源短缺型企業(yè)思維模式比較圖靜態(tài)優(yōu)勢觀——理念速度決定成敗——模式急起直追，改變劣勢動態(tài)優(yōu)勢觀——理念方向決定成敗——模式改變規(guī)則，創(chuàng)造優(yōu)勢資源充裕型企業(yè)資源短缺型企業(yè)

第四講決策力與組織力目錄1、案例：鳳凰展翅之謎2、從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變(上)

在電視行業(yè)中，可以看到發(fā)展最好的、盈利最快的電視臺，都不是實力最大的電視臺，而是打破了這個行業(yè)的游戲規(guī)則的電視臺。鳳凰衛(wèi)視就是一個典型的代表。作為一個弱小的電視臺，鳳凰衛(wèi)視是怎樣創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，打敗比它強(qiáng)大得多的電視臺的呢？

開始的時候，鳳凰衛(wèi)視資金短缺，只能勉強(qiáng)辦一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺”。在這種情況下，鳳凰衛(wèi)視的董事局主席、行政總裁劉長樂認(rèn)為，實力是無法超越的，鳳凰衛(wèi)視要想好好地活著，就必須改變方向。鳳凰展翅之謎案例1．理念上創(chuàng)新，認(rèn)識劣勢

不再跟著那些實力雄厚的電視臺跑，而是改變游戲規(guī)則，然后讓別人跟著自己跑。優(yōu)質(zhì)的采編加優(yōu)質(zhì)的播音等于優(yōu)秀的節(jié)目，這是電視臺的一個原有公式。奔馳車進(jìn)入擁擠的道路，優(yōu)勢就沒有QQ大了，甚至連一個摩托都不如。通過分析，劉長樂認(rèn)為優(yōu)質(zhì)的采編，目前鳳凰衛(wèi)視還沒有能力做到，因為它沒有資金去支持大量的采編活動，什么洪水一線、戰(zhàn)爭一線，這些能力沒有。優(yōu)質(zhì)的播音，當(dāng)時鳳凰衛(wèi)視播音員的水平在整個中國的電視臺中最多能夠算是中游水平，因此，采編和播音這兩方面的優(yōu)勢都沒有。

2．改變游戲規(guī)則，明確優(yōu)勢按照原有的規(guī)則，鳳凰衛(wèi)視做不出優(yōu)秀的節(jié)目，所以必須改變游戲的原有規(guī)則。原來電視臺靠的是播，靠的是畫面，但是這恰恰是鳳凰衛(wèi)視的劣勢，而這一劣勢是目前暫時無法改變的。怎么辦？鳳凰衛(wèi)視把畫面變?yōu)橐粋€無足輕重的因素，不靠大制作，不靠采編，做了第一檔試驗性的新聞欄目《鳳凰早班車》。沒有人出去采訪，沒有花那么多錢，魯豫一個人在說新聞，反倒讓觀眾覺得很生動、鮮活，結(jié)果大受歡迎。然后鳳凰衛(wèi)視一發(fā)而不可收，仔細(xì)分析一下，鳳凰衛(wèi)視基本上都是這類節(jié)目，強(qiáng)化說的優(yōu)勢。例如：《剪刀加口水》、《時事開講》、《鏗鏘三人行》、《娛樂串串燒》、《有報天天讀》都是這一類的節(jié)目。案例總結(jié)：——只有一檔節(jié)目：“相聚鳳凰臺”（資源不足）——實力無法越越，必須改變方向（理念創(chuàng)新）（分析成敗優(yōu)劣）——弱化畫的優(yōu)勢，強(qiáng)化說的優(yōu)勢（剪刀+口水）——“鳳凰早班車”、”時事開講“鏘鏘三人行”、“娛樂串串燒”、“有報天天讀”（改變規(guī)則，創(chuàng)造優(yōu)勢）——經(jīng)驗：十六字令：你無我有，有少我多，你慢我快，你板我活。具體內(nèi)容詳見圖3-3所示：鳳凰展翅之謎示意圖【心得體會】

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從精英到經(jīng)營的轉(zhuǎn)變（上）

作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)從一個樂手變成了樂隊指揮，從精英轉(zhuǎn)變到了經(jīng)營階段。那么從一個業(yè)務(wù)精英到一個職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，到底發(fā)生了哪些變化？以下四種變化是必須要注意的：1、經(jīng)營范圍：崗位→組織如果說過去你也是一個經(jīng)營者，那么你只不過是在經(jīng)營一個崗位，這時你具有的是經(jīng)營一項專業(yè)的能力。但一旦變成領(lǐng)導(dǎo)人，你就是在經(jīng)營一個組織，所以原來的能力已不再是自己的經(jīng)營對象了，不要以自己擅長某項工作而得意。因為一個人往往對自己最得意的事會愛不釋手，結(jié)果就會忘記了去做指揮。作為領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營的是一個組織和團(tuán)隊，而不是個人，所以領(lǐng)導(dǎo)者時刻都不能離開指揮崗位。

2、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：個人→團(tuán)隊

領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)，所以企業(yè)要特別注意標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變。以銷售部門為例，如果發(fā)現(xiàn)一個12人的銷售部門，銷售經(jīng)理的銷售份額占到了50％以上，這不是什么可喜的現(xiàn)象，反而是一個可怕的現(xiàn)象。因為整個組織的重力就在這一個人身上，如果這個人跳槽、倒戈，很容易造成一家企業(yè)的傾覆。領(lǐng)導(dǎo)人不能成為所有壓力的集中點，因為一旦他崩塌了，整個企業(yè)就垮了。如果離開了領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)就不能正常運轉(zhuǎn)，這是非常危險的現(xiàn)象，這是領(lǐng)導(dǎo)人沒有盡到責(zé)任的表現(xiàn)，并不是他盡力而為的體現(xiàn)。

作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)就如同自己的子女，讓它長大成人，這才是領(lǐng)導(dǎo)人的本事和責(zé)任。如果離開領(lǐng)導(dǎo)人它就哇哇大哭，一事無成，盡管它長得又高、又大、又壯，但還未成年。沒有把企業(yè)培養(yǎng)為成年人的時候，領(lǐng)導(dǎo)人是不稱職的。

很多大企業(yè)現(xiàn)在叫做傻瓜企業(yè)，盡管長得又高又壯，但自己不會決策，只要某位領(lǐng)導(dǎo)人離開了，重大的決策全部停板，企業(yè)沒有自己行為的能力，而領(lǐng)導(dǎo)人一旦出了問題，企業(yè)立刻就垮下來。一家好的企業(yè)要是離開了這個領(lǐng)導(dǎo)人仍然能夠持續(xù)運行，具備持續(xù)運行的能力，領(lǐng)導(dǎo)人才算盡到了自己的責(zé)任。可見，培養(yǎng)一個團(tuán)隊，讓企業(yè)長大成人，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要任務(wù)。個人——團(tuán)隊3、核心能力：專業(yè)→用人對領(lǐng)導(dǎo)人來說，最困難的不是識別和委任人才，而是在此之后如何使用人才，使其發(fā)揮最大的作用能力。人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)人的希望，也是每個員工的希望。這就需要領(lǐng)導(dǎo)人鼓勵和尊重個人才智的發(fā)揮，相信人、允許人發(fā)展自己的才能。這是企業(yè)至關(guān)重要的力量源泉。當(dāng)一個人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，其核心能力從專業(yè)能力變成了用人能力。4、工作方式：努力→借力當(dāng)一個人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，他的工作方式由努力變成了借力。也就是說，作為一般工作人員努力很重要，但領(lǐng)導(dǎo)人的努力并不重要，借力才是重要的。

借什么之力？借政策之力，借盟友之力，借市場之力，甚至借負(fù)面之力。“君子身非異也，善假于物也。”一個好的領(lǐng)導(dǎo)人，就像一個好的帆船手，在順風(fēng)和逆風(fēng)中都可以行船。【案例】

韓國現(xiàn)代集團(tuán)經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)暴之后，銷售全面滑坡，已經(jīng)開始虧損。在這個時候，老一代創(chuàng)始人鄭周永去世了，整個家族缺少一個合適的接班人，整個企業(yè)遇到了危機(jī)。鄭夢憲在管理方面經(jīng)驗并不是很多，但是由于他掌握了一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)—借的藝術(shù)，在兩三年之內(nèi)，把現(xiàn)代集團(tuán)推出了沼澤地，進(jìn)入了快車道，挽救了現(xiàn)代集團(tuán)。

怎么借力？不是市場有壓力了嗎？市場有壓力，一般領(lǐng)導(dǎo)人的思路是哪里有問題就解決哪里的問題，市場銷路不好，把重心放在市場上打開銷路。

【案例】

但他的思路不是這樣的，他認(rèn)為市場壓力帶來了改革的契機(jī)，因為他知道父親在這之前做了好幾次改革都失敗了。現(xiàn)代汽車是模仿日本汽車起家的，但是現(xiàn)代汽車之所以在市場上有競爭力，是因為它的價格比日本汽車要便宜一半，質(zhì)量確實比日本車要差，但由于價格便宜，在發(fā)展中國家非常受歡迎。之前有過改革，必須提升質(zhì)量，而且制定了很嚴(yán)厲的措施，因為市場銷售太好了，形不成壓力了，所有