中小企業招聘主管任職問題及對策[摘要]員工招聘是企業人力資源管理中一項非常重要的工作，招聘工作完成質量優劣直接影響到企業人力資源管理其它各環節能否順利進行。朱熹的《觀書有感》中的詩句“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”形象地概括了員工招聘在企業人力資源管理中的重要性。員工招聘是企業人力資源管理工作的起點，也是企業人力資源管理各項工作順利開展的基礎，作為企業經營管理不可缺少的組成部分，員工招聘管理對于A公司的發展具有非常重要的意義。并且，當今時代的競爭歸根結底是人才的競爭，人才的選拔大到對于一個國家的競爭力，小到一個企業的競爭力都是有著非常重大的意義的，在競爭激烈的當今社會，一個企業對于人才的選拔和錄用對于一個企業的發展的現實意義也是舉足輕重的。本文從課題研究的背景入手，詳細闡述了招聘相關理論概與A公司基本情況及招聘主管的現狀，然后重點提出了A公司員工招聘的設計方案。 [關鍵詞]：企業、人力資源、員工招聘

目錄引言 4一、企業員工招聘概述 4（一）企業員工招聘的概念 4（二）企業員工招聘的重要性 41、解決企業人才的需求問題 42、有效利用人才，促進企業發展 53、樹立企業形象 5二、A公司的招聘主管管理的現狀 5（一）明確招聘原則 51、公開公正 52、公平競爭 63、擇優錄用 6（二）招聘職責分工 6（三）確定招聘需求 6（四）制訂招聘計劃 6三、公司招聘主管存在的問題 7（一）招聘沒有很好體現公司的戰略 7（二）沒有形成“系統招聘”的理念 7（三）招聘缺乏規范性和科學性 7（四）招聘缺乏評估、反饋與總結 8四、A公司員工招聘主管方案設計 8（一）制定合適的招聘計劃 81、制定招聘計劃 82、制定招聘程序 8（二）建立合理的招聘小組，并對招聘者進行培訓 91、用人部門經理的主要責任 92、人力資源部招聘人員的責任 93、對招聘者進行培訓 9（三）有效把握招聘的全過程 91、招聘的過程 92、實施有效的招聘流程 10結束語 15致謝語 16參考文獻 17

引言招聘作為企業人力資源管理中的第一個環節，決定著企業能否建立科學有效的人力資源管理體系，也是企業贏得和保持競爭力的關鍵。對于中小企業來說，行業內部的競爭主要就是人才的競爭，有職業素養高品質的人才能生產出高質量的產品和把產品品牌更好地宣傳出去。然而，從目前國內的情況來看，國內很多企業雖然知道人才的重要性，但仍舊停留在思想和口號上，在實際工作中并沒有體現出來；或是知道人才很重要，但不知道如何招聘到更好更合適的員工，再去培育和發展這些員工。對于人才的選拔和招聘都不理想，這就造成了企業生產效率的低下，團隊氛圍差，員工沒有良好的質量意識等一系列問題，從而影響到企業的產品品牌和口碑。為了最大限度地增加自身的競爭力，企業必須根據自身情況，因地制宜地設計出一套適合企業自身的招聘體系。一、企業員工招聘概述（一）企業員工招聘的概念企業招聘是指根據企業的人力資源發展規劃和工作分析的要求，從企業的生存和發展出發，通過相應的渠道向企業內部和外部發布人員的需求信息，尋找吸引到那些有能力又有意愿到本企業工作的人員，并對應聘者進行有關的測試、考核、評定及一定時期的試用，從中選出合適人員并予以錄用的過程。很多人力資源方面的學者都對招聘下了定義。其中約翰M.伊萬切維奇在所著的《人力資源管理》一書中定義招聘為“人力資源招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人，到本組織中任職和工作的過程。完整的招聘活動過程包括招聘信息發布，員工的招募、選拔、錄用、試用期評估等不同階段。（二）企業員工招聘的重要性1、解決企業人才的需求問題員工招聘關系到企業的生存和發展，在激烈的市場競爭下，沒有高素質的員工隊伍和科學的人事安排，企業將面臨被淘汰的局面。而且企業在不斷的發展，對人才的需求也是隨之變動的。擁有一個有效的招聘系統可以使企業不斷吸收到更多的人才，從而實現各種人才在企業間的合理流動，避免人才利用不善造成浪費現象，進而解決企業人才需求問題。2、有效利用人才，促進企業發展企業的發展和競爭，關鍵在于人才，不過人員置換成本極高。如果招聘工作做得好，將可以減少企業因人員置換而造成的巨大損失，提高企業效益；可以擴大企業的社會影響力,提高企業在社會特別是在就業者心中的地位；擴大企業的人才資源的汲取范圍，不斷為企業添加新鮮血液，加強企業內部的競爭，增強企業的活力和創造力；緩解就業壓力，盡到企業在社會發展中應有的社會責任。招聘的結果表現為企業是否獲得所需要的優秀人才，而人才是企業發展的第一要素。現代社會競爭的制高點是人才的競爭，只有擁有高素質的人才，企業才能在競爭中立于不敗之地。3、樹立企業形象招聘不僅可以獲得企業發展必須的高質量人才，而且還可以與外界進行信息傳遞、交換信息，宣傳企業的名字、業務和品牌。對企業而言，形象至關重要，一個企業的市場形象主要體現在名字、業務、品牌等方面，這些在招聘過程中都可以得到宣傳。首先在招聘廣告中，一般都要有一段企業的簡介，以便讓應聘者和其他社會群體，包括現有的消費者和潛在的消費者，對企業有個大致的了解，如果企業已經在社會上有一定的知名度，通過這種宣傳，既可以加深企業給他們的整體印象，也可以讓他們更加了解企業的業務和品牌，在招聘信息的轉達過程中無意間成為企業的宣傳員。其次在招聘過程中，應聘者會進一步加深對企業的認識，除了應聘崗位的工作內容本身，招聘組織工作中反映的企業文化和管理水平，也會給應聘者留下深刻的印象，影響他們對企業的看法。可以說，招聘活動本身給應聘者形成的印象比企業的任何宣傳活動和宣傳材料都更加深刻，因此企業應重視招聘工作。二、A公司的招聘主管管理的現狀（一）招聘主管明確招聘原則A公司制訂了公司的招聘原則，招聘原則有：1、公開公正體現“以人為本”的公開公正的招聘，一方面是A公司形象的展示，是企業遵守國家有關方面的法令、法規和政策，將招聘工作置于公開監督之下，減少違規，杜絕以權謀私，防止招聘中的“暗箱”操作；另一方面，可以吸引廣大的應聘者。2、公平競爭A公司為各類人才提供公平的競爭機會，消除就業歧視的思想和做法，向社會與廣大公眾展示良好的企業形象，公平競爭要求以統一的工作標準、對同類應聘人員的統一測試標準等規范的招聘制度的建立來促進人力資源管理水平的提高。3、擇優錄用人才選聘，必須以適合企業文化與發展的需求，要求人才具有企業所期望的基本素質與發展潛質。對于A公司而言，組織人力資源開發的重點應由全體員工向高績效員工轉變，即重點關注那些為組織創造了最大價值的高績效員工，將用于人力資源投入的80%向高績效員工傾斜。對于企業來講，首要任務就是要識別并選聘這些人員，然后通過制定有針對性的人力資源政策對他們進行支持。（二）招聘主管職責分工明確A公司招聘活動的兩大參與部門：人力資源部門和用人部門的職責分工。在整個招聘程序中，兩部門共同參與，責任各有側重。用人部門直接參與整個招聘過程，并在其中擁有計劃、初選與面試、錄用、人員安置與績效評估等決策權，完全處于主動地位。而人力資源管理部門則提供相應地支持性工作――組織與服務。（三）確定招聘需求A公司招聘需求的確定必須來自于公司的人力資源規劃。通過這個規劃，公司將組織發展目標轉化為需要通過哪些人來實現這個目標。在確定招聘人員數量后，企業通過內、外部人才市場招聘，并按照相應的培訓計劃，從而得到企業需要的人才。員工招聘在招聘領導小組的統一領導下進行。員工招聘小組主要負責審核考核結果、招聘面談及提出錄用意見等工作。（四）制訂招聘計劃在強化人力資源規劃工作、明確招聘需求、成立招聘小組后，A公司由招聘小組制訂A公司的招聘計劃。招聘計劃的具體內容包括：①招聘的崗位、人員凈需求量、每個崗位的具體要求；②招聘信息發布的時間、方式、渠道與范圍；③招募對象的來源與范圍；④招募方法；⑤招聘測試的實施部門；⑥招聘預算；⑦招聘結束時間與新員工到位時間。三、公司招聘主管存在的問題（一）招聘主管沒有很好體現公司的戰略招聘需求不是來自于人力資源規劃，而是由部門主管憑經驗提出，隨意性較大。A公司目前的招聘工作由于企業的人力資源規劃工作進展不理想而顯得招聘目的、用人需求、用人標準都沒有體現公司的戰略，造成招聘效果不理想。（二）招聘主管沒有形成“系統招聘”的理念招聘在公司中的重視程度雖然往往被排在績效、薪酬和培訓的后面，但不能認為只是一個簡單的招聘流程即可，把招聘當成一種解決人員需求的短期行為。而實際上，招聘具有系統性，其基本程序是：招募－選拔－錄用－評估。而且，還包括有招聘前期準備工作、招聘策略選擇、招聘的公關效果以及入職后新員工培訓即組織社會化和招聘評估等一系列工作，這些工作集合在一起構成系統性的招聘。（三）招聘主管缺乏規范性和科學性在招聘工作中用人部門應該起到主要作用，人力資源部門則是提供招聘服務，但由于A公司上述兩類部門對招聘職責的分工不清，在用人要求方面缺乏有效的溝通與協調，招聘主要是由人力資源部門進行，對職位要求的理解沒有直接用人部門準確與全面，存在與工作分析脫節的現象，有的由上級部門領導進行一些非正式的面試，削弱了招聘依據的有效性；對人員的選拔，基于主觀經驗的招聘方式占據了首要位置，應聘者的求職簡歷和工作經驗信息占有較重的比例，一些操作崗位缺乏實際操作能力的考察項目，應聘者對企業文化、團隊精神等的認可情況在面試中也沒有統一的問卷調查，使人員的選拔缺乏科學性和可靠性。另外，招聘人員本身沒有經過專業化的訓練，缺少相關的知識和經驗，面試的方法不多，技巧不夠，不能系統地發掘所需人才的潛質。（四）招聘主管缺乏評估、反饋與總結A公司對于招聘的評估還停留在主觀感覺的階段，缺乏適當的成本預算和效率度量，使得招聘成本沒有認真核算，對入職后的員工的績效效果也沒有規范的跟蹤觀察，不知道是否招到了合適的人員，缺乏來自用人單位的信息反饋。同時，招聘評估不是在每次完成招聘后按有關程序和內容進行，缺乏及時性與規范性。改進方法是建立完善的成本預算和控制體系，對招聘工作流程進行有效的度量，建立人員入職后的績效跟蹤檔案，及時地反思和修正，在此基礎上才能改善招聘效果。四、A公司員工招聘主管方案設計（一）招聘主管制定合適的招聘計劃制定招聘計劃及程序不僅可以規范招聘行為、提高招聘質量，而且可以在應聘者和人力資源市場中為組織樹立一個好的企業形象。1、制定招聘計劃招聘計劃一般包括以下內容:(1)人員需求清單，包括招聘的職務名稱、人數、任職資格要求等內容；(2)招聘信息發布的時間和渠道；(3)招聘小組構成，包括小組人員姓名、職務、各自的職責；(4)應聘者的考核方案，包括考核的場所、大體時間、考核方式、題目設計者姓名等；(5)招聘的截止時間；(6)新員工的上崗時間；(7)招聘費用預算，包括資料費、宣傳費、人才交流會費用以及用于招聘的其它費用；(8)招聘工作時間表，盡可能詳細，以便與其他部門配合；(9)招聘廣告樣稿。2、制定招聘程序制定明確招聘流程對于組織的招聘效果及效率都是非常必要的，其主要步驟如下:(l)分析現行組織結構、職務設置和職務權限；(2)分析組織現行各項行政、人事管理制度、規定及工作流程；(3)總結現有招聘程序，明確初試、復試決策人和錄用決策人；(4)分析各崗位不同的任職資格；(5)將上述內容歸納、整理，起草招聘流程初稿；(6)將初稿與相關人員進行討論，征求他們的建議和意見；(7)將這些建議和意見進行整理，確定招聘流程試行稿；(8)公布招聘流程試行稿；(9)在招聘活動中，實際使用招聘流程試行稿，根據實際情況進行修改；(10)試行期結束后，正式確定企業招聘流程。（二）建立合理的招聘小組，并對招聘者進行培訓招聘工作應由組織的具體用人部門和人力資源部門協作完成，招聘小組的其具體分工和責任如下:1、用人部門經理的主要責任(l)根據業務計劃制定招聘計劃；(2)擬定職位描述和任職資格；(3)對應聘者的專業或技術水平進行判斷，最終做出錄用決策。2、人力資源部招聘人員的責任(l)指導用人部門撰寫職位描述和任職資格；(2)制定招聘計劃，設計招聘流程；(3)選擇招聘的渠道和方法，與潛在的應聘者聯系；(4)收集并篩選簡歷、申請表以及其它應聘資料；(5)設計人員選拔測評方案，并指導用人部門經理使用測評方法；(6)主持實施評價程序，并為用人部門的錄用提供建議；(7)與應聘者確定工資，幫助被錄用人員辦理體檢、檔案轉移、勞動協議簽訂等各種手續；3、對招聘者進行培訓提高從事招聘人員的專業化或職業化水平，加強培訓工作，提高其現代招聘意識。在招聘開展前對參與人員要進行相關招聘知識的培訓與指導工作，這一點在我國很多企業中往往重視不夠，應當給予糾正。要使招聘人員樹立服務意識、形象意識、競爭意識，要具備人才招聘的專業知識、技能和謀略。真正做到招聘的專業化和職業化。（三）有效把握招聘的全過程1、招聘的過程有效的招聘是指在適宜的時間范圍內通過適宜的方式實現人、職位、組織三者的最佳匹配，以達到因事任人、人盡其才、才盡其用的互贏共生目標。有效招聘的流程是經由一系列的過程或階段來實現人職相宜的。有效招聘的流程是指組織在為工作或職業而選拔人員時而制定的關于招聘活動進程的一套完整指示，具體說明了選擇什么、何時選擇、由誰來選、用什么進行選擇以及如何選擇等問題。盡管組織的規模、正規化程度、人員素質不盡相同，但從目前的招聘實踐來看，通常各類組織的招聘流程基本遵循如下過程:2、實施有效的招聘流程1）簡歷、申請表篩選(l)簡歷篩選簡歷是申請者職業經歷、教育背景、成就和知識技能的總結，給申請者以較大的自由發揮空間，易于充分展現申請人的創造性和書面表達能力，但同時由于簡歷是應聘人員自己制作的，招聘者對簡歷的內容和風格缺少控制，很難快速從大量信息(包括部分冗余信息)中獲取所需的有用信息。招聘者在閱讀求職者簡歷時可以通過分析簡歷結構，來分析應聘者的組織和溝通能力；然后看應聘者的專業資格和經歷是否符合招聘崗位的要求，并特別注意簡歷中出現的空白時間和前后矛盾之處(必要時進行標注)，以便為后面的面試等環節做好準備。(2)申請表篩選申請表是組織為收集申請人與應聘崗位有關的全部信息而專門設計的一種規范化表格，可以幫助組織精確地了解到申請者的歷史資料。申請表最大優點在于其結構的完整性與直接性，可以加快預選速度，能夠幫助招聘單位最快、最準確地獲得與應聘人員有關的資料。使用申請表要注意，申請表的設計一定要科學、認真，全面反映與應聘工作有關的申請人資料。事實上，不同的企業和公司在招聘中使用的申請表的項目是不同的，且很多企業使用不止一種求職申請表。但不管何種形式的申請表，一般來說，都包括應聘職位、工作性質，應聘者資料、教育情況、學術及專業活動情況、進修及培訓經歷，應聘者個人要求等信息，以確保申請表提供的信息能夠有助于提高篩選的效率和效益。在現實的招聘中，招聘單位會根據實際情況(如考慮招聘的時間要求、成本等)選擇分別使用或結合使用這兩種方式來對應聘人員進行初步篩選。2）背景調查背景調查的目的是獲得求職者更全面、真實的信息。進行背景調查有幾個關鍵環節要把握住:一是何時進行調查，二是調查內容的設計，三是調查如何操作。由于人才在市場上處于供大于求的狀況，求職者面臨極大壓力，被迫在求職時對自己進行包裝，求職書越做越精美，工作經歷越來越豐富，其實水分很大。根據人口普查資料，我國持假文憑者已達60萬人，相當于20世紀90年代一年的普通高校畢業生總數。據美國一項資料顯示，有3000萬人曾經因為偽造簡歷被錄用。在我國，這一數字到底有多少無從知曉。防假于未然，背景調查是拒假于門外的有力武器，放棄背景調查意味著公司失去了基本的免疫力。背景調查最好安排在面試結束后與上崗前的間隙，此時大部分不合格人選己經被淘汰，對淘汰人員自然沒有實行調查的意義。剩下的佼佼者數量已經很少，進行背景調查的工作量相對少一些，并且根據幾次面試的結果，他們介紹的資料己經熟悉，此時調查，在調查項目設計時更有針對性。根據調查結果，決定是否安排上崗，以免在上崗后再調查出問題，令公司和人力資源部進退兩難。背景調查內容應以簡明、實用為原則，“內容簡明”是為了控制背景調查的工作量，降低調查成本，縮短調查時間，以免延誤上崗時間而使用人部門人力吃緊，影響業務開展。再者，優秀人才往往幾家公司互相爭奪，長時間的調查是給競爭對手制造機會。“實用”指調查的項目必須與工作崗位需求高度相關，避免查非所用，用者未查。調查的內容可以分為兩類，一是通用項目，如畢業學位的真實性、任職資格證書的有效性，二是與職位說明書要求相關的工作經驗、技能和業績，不必面面俱到。背景調查可以委托中介機構進行，選擇一家具有良好聲譽的咨詢公司，提出需要調查的項目和時限要求即可。如果工作量較小，也可以由人力資源部操作，建議根據調查內容把目標部門分為三類，分頭進行調查。一是學校學籍管理部門。在該部門查閱應聘者的教育情況，能夠得到最真實可靠的信息，，持假文憑者即可分辨。二是歷任雇傭公司。從雇主那里原則上可以了解到應聘者的工作業績、表現和能力，但雇主的評價是否客觀需要加以識別，有的雇主為防止優秀員工被挖走，而故意低調評價手下干將，以打消競爭對手的挖人意圖。第三是檔案管理部門。一般而言，從原始檔案里可以得到比較系統、原始的資料。目前，檔案的保管部門是國有單位的人事部門和人才交流中心，按照規定，他們對檔案的傳遞有一套嚴格保密手續，因此，檔案的真實性比較可靠。但目前人才中心保管的檔案存在資料更新不及時的普遍缺陷，員工在流動期間的資料往往得不到補充，完整性較差。相對而言，背景調查對于招聘工作中的做假現象能起到一定的防范作用，有助于企業招到真正符合用人要求的急需人才。3）筆試筆試是一種常用的、基本的測試方法。它是讓求職者在試卷上完成事先擬好的試題，然后由主考人根據求職者解答的正確程度予以評定成績的一種測試方法。通過筆試，可以測量求職者的基本知識、專業知識、管理知識以及綜合分析能力及文字表達能力等素質能力的差異。筆試的優點在于可以通過一定數量、規模的測試(通常幾十道試題，甚至上百道試題)，來保證對求職者知識、技能和能力的考察的信度和效度:可以大規模的進行評價，花時間少、效率高，比較經濟；成績評定比較客觀，而且可以保存求職者回答問題的真實材料。由于上述優點，筆試至今仍然是組織對求職者經常采用的測評方法之一。筆試的局限性在于，不能直接和求職者見面，不直觀，不能全面考查求職者的工作態度、品德修養及組織管理能力、溝通協調能力和操作技能等，而且不能排除作弊和偶然性的存在。因此，還需要其它測試方法的補充。一般而言，在人員招聘、選拔的過程中，筆試通常作為求職者參加的初次測試，成績合格者方可繼續參加面試或下一輪的測試。筆試一般可以分為標準化筆試和結構化筆試兩種方式。(l)標準化筆試是通過受試者填寫嚴格的文字材料評價受試者特征的測試形式，紙筆測試和計算機測試都屬于這一類。其特點是:①所用材料都是經過系統地分析人才和職位的情況，再經標準化而確立的；②所填材料是兩項或多項選擇題；③回答方式是封閉的，只能任選一項；④實測過程是標準化的過程，一般是限定時間或限定答題方法；⑤對結果的統計和解釋也是相對嚴格和封閉的。該測試方法有快速、便于統計的優點，但因設置為選擇題的形式，限制了求職者才能的發揮，思路的擴散；且選擇項或前后題目之間的關系，對求職者可能會起到一定的提示作用，影響求職者測試的獨立性，不利于反映求職者的真實情況。因此，標準化筆試經常被作為一種輔助性的或初步性的測試。(2)結構化筆試結構化筆試是通過受試者填寫開放性的文字材料評價求職者特征的測試形式，其特點如下:①所用材料都是經過系統地分析人才和職位的情況，再經結構化而確立的；②測試題具有引導性、復雜性和可開闊性。求職者可以廣開思路、深入細致地分析問題，可以充分展現自己的才華；③每位求職者可以充分展現自己的個性和特點；④本測驗的測試內容可以依據具體的崗位靈活設置。該測試方法能克服標準化方法過于簡單的缺點，更接近于求職者的真實情況。但評判的難度較大，評判結論易受閱卷者的主觀影響。因此，有效的采用結構化方式的前提是測試前制定嚴格細致的評估標準，并對閱卷者進行相應的評判培訓。為了保證筆試的效度，在其實施過程中應注意以下幾點:①筆試的命題。命題是筆試的首要問題，命題恰當與否，決定著考核的效度。無論是招聘管理人員和專業人員，還是招聘普通文員的筆試命題，都必須既能考核求職者的文化程度，又能體現出空缺職位高低、工資特點和特殊要求。命題過于簡單或復雜都不利于測評和選拔。另外，在擬定筆試參考答案時，應確定評閱計分規則。各個考題的分值應與基本考核內容的重要性及考題難度成正比，若分值分布不合理，總分數不能有效的表示受測者的真正水平。②閱卷及成績復核。檢閱求職者試卷要本著客觀、公正、不拘私情的原則，為此，應防止閱卷人看到求職者姓名等相關信息，閱卷人應共同討論評分的寬嚴尺度，并建立嚴格的成績復核制度，以及處罰拘私舞弊者的紀律。4）面試面試是一種通過招聘者和求職者直接交談或將求職者設置在特定情境中進行觀察，了解求職者的經驗、個性、能力及求職動機等情況，從而完成對求職者適應職位的可能性及發展潛力評估的一種十分有用的測評技術。它是人力資源管理招聘領域應用最普遍的一種測評形式。面試一般可以分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試以及壓力面試和能力面試。(l)結構化面試結構化面試是指依據預先確定的內容、程序、分值結構進行的面試形式。面試過程中，招聘者必須根據事先擬定好的面試提綱逐項對求職者測試，不能隨意變動面試提綱，求職者也必須針對問題進行回答，面試各個要素的評判也必須按分值結構合成。也就是說在結構化面試中，面試的程序、內容以及評分方式等標準化程度都比較高，使面試結構嚴密，層次性強，評分模式固定。(2)非結構化面試非結構化面試就是沒有既定的模式、框架和程序，招聘者可以“隨意”向求職者提出問題，而對求職者來說也無固定答題標準的面試形式。招聘者提問的內容和順序都取決于其本身的興趣和現場求職者的回答。這種方法給談話雙方己充分的自由，招聘者可以針對求職者的特點進行有區別的提問。雖非結構化面試形式給面試的招聘者以自由發揮的空間，但這種形式也有一些問題，它易受招聘者主觀因素的影響，面試結果無法量化以及無法同其他被測者的評價結果進行橫向比較等。(3)半結構化面試半結構化面試就是介于非結構化面試和結構化面試之間的一種形式。它結合兩者的優點，有效避免了單一方法上的不足。總的說來，面試的方法有很多優勢，面試過程中的主動權主要控制在招聘者手中，具有雙向溝通性，可以獲得比材料法中更為豐富、完整和深入的信息，并且面試可以做到內容的結構性和靈活性的結合。(4)壓力面試壓力面試通常是在面試一開始時向求職者提出一些帶有敵意或攻擊性的問題，給求職者意想不到的一擊，然后觀察求職者的反應。通過此方法，了解求職者根據壓力對情緒調整的能力，一些求職者面對壓力面試時能夠從容不迫，另一些則不知所措。壓力面試多用于測試營銷人員、公關人員或管理人員。(5)行為描述面試行為描述是讓求職者描述過去的經歷或行為，從而獲取與求職者和所應聘崗位有關的信息。一方面，從求職者過去的工作經歷，判斷其選擇本組織發展的原因，預測其未來在本組織發展所采取的行為模式；另一方面，了解求職者對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行分析比較。在行為描述過程中，招聘者往往提及求職者過去的工作內容與績效，提問方式更具有誘導性，從而激起求職者真實的回答。總的說來，面試的方法有很多優勢，面試過程中的主動權主要控制在招聘者(主考官)手中，具有雙向溝通性，可以獲得較為豐富、完整和深入的信息，并且面試可以做到內容的結構性和靈活性的結合。但面試很容易受招聘者的主觀