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第一節工程項目

一、【項目】在規定的開始時間和結束時間內具有預定目標，并使用若干資源（常受到某種約束）的一組互相獨立而又互相關聯的活動。

“項目無處不在”

二、【工程項目】是指通過投資活動獲得滿足某種生產或生活需要的建筑物（或構筑物）的一次【項目經理負責制】它以工程項目為對象，以項目經理負責為前提，以施工圖預算為依據，以創優質工程為目標，以承包合同為紐帶，以求得最佳經濟效益為目的，從而實現從項目開工到竣工驗收、交付使用的一次性全過程施工承包和經營管理。

它體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格，既負盈也負虧”的原則。

性活動（行為系統）。它的對象是具有預定要求的工程技術系統。如一定生產能力的車間或廠房、公路、橋梁等。

三、工程項目的【特點】（p18）

1.特定的對象2.有特定的目標

3.有一定的約束條件（人力、物力、技術等）4.特殊的組織和法律5.復雜性和系統性6.一次性（no-repeat）7.風險性

四、項目中涉及到的【各方人員】

1.項目投資者又稱融資單位2.設計單位

3.工程建設單位（項目法人負責制）4.咨詢和監理公司（項目總監負責制）5.工程承包公司（項目經理負責制）6.政府有關部門（建委、質監站等）

【項目法人責任制度】

。是指由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保值增值實行全過程負責的制度。

。項目法人可按《中華人民共和國公司法》的規定設立有限責任公司（包括國有獨資公司）和股份有限公司等

第二節工程項目管理一、成功的項目

二、項目取得成功的前提三、項目管理四、工程項目管理

五、工程項目管理的歷史發展六、工程項目管理的職能七、工程項目管理的基本目標八、工程項目管理的基本內容九、工程項目管理系統

十、現代工程項目管理的特點

一、【成功的項目】（p31）

1.滿足工期、費用、質量要求；

2.使社會各方均滿意，企業獲得好的信譽和形象;3.能充分利用各種資源；

4.較好地解決了工程中出現的風險、困難和干擾；

5.工程項目具有可持續發展的能力和前景與環境相協調。

二、項目取得成功的【前提】（p32）

1、正確、可行的戰略研究

2、科學、合理、經濟的技術設計

3、高水平、高質量的、強有力的項目管理三、【項目管理】

“對項目進行的管理”（可從多個角度進行描述）（

p43）

【項目管理】（pm：projectmanagement）：在項目工作中應用知識、技能、工具和技術完成項目，

四、【工程項目管理】（p42）英國建筑學會《項目管理實施規則》的定義“為一個建設項目進行從以便滿足或超過項目相關者需要和期望。-------c-pmbok【范圍管理】

范圍管理（projectscopemanagement）：它包括確保成功地完成項目，項目要包括并且僅包括所要求完成工作的過程。它由立項、范圍計劃編制、范圍核實和范圍變更控制組成。【時間管理】

時間管理（projecttimemanagement）：它包括確保項目規定時間完成所要求的過程。它由工作定義、工作排序、工作持續時間估算、進度計劃開發和進度控制組成。【成本管理】

成本管理（projectcostmanagement）：它包括項目在批準的預算內完成項目所要求的過程。它由編制資源計劃、費用估算、費用預算和費用控制組成。【質量管理】

質量管理（projectqualitymanagement）：它包括確保項目將滿足所執行的標準需要所要求的過程。它由編制質量計劃、質量保證的質量控制組成。【人力資源管理】

人力資源管（projecthumanresourcemanagement）：它要求使參加到項目的人員得到最有效地使用。它由編制組織計劃、招募工作人員和隊伍建設組成。

【溝通管理】

溝通管理（projectcommunicationmanagement）：它包括確保項目信息恰當地收集、分發所要求的過程。它由編制溝通計劃、信息分發、執行報告和管理收尾組成。【風險管理】

風險管理（projectriskmanagement）：它包括對于項目風險的識別、分析和應對所要求的過程。它由風險識別、風險量化、風險應對措施開發和風險應對控制組成。【采購管理】

采購管理（projectprocurementmanagement）：它包括從執行項目組織的外部獲得貨物或服務所要求的過程。它由編制采購計劃、編制詢價計劃、詢價、供應商選擇、合同管理和合同收尾組成。【綜合管理】

綜合管理（projectintegrationmanagement）：它要求能夠恰當地協調各種項目元素。它由項目計劃開發、項目計劃執行和整體變更控制組成。概念全方位的計劃、控制與協調，以滿足委托人的要求，使項目得以在所要求的質量標準的基礎上，在規定的時間內，在批準的費用預算內完成”工程項目管理是以工程項目為管理對象，在一定的約束條件下，為最優化地實現項目目標，根據項目的內在規律，對項目壽命周期全過程進行有效的計劃、組織、指揮、控制和協調的系統管理活動。

五、工程項目管理的歷史發展

國外工程項目管理的發展

1965年歐洲成立了國際項目管理協會（ipma），1969年美國成立了項目管理協會（pmi）。1985年pmi編制的《項目管理知識體系指南》（pmbok）被許多國家進行項目管理培訓時用。20世紀80年代項目管理理論和方法趨向成熟偏差分析形成系統的理論和方法，由經典的質量管理方法向iso9000和iso14000系列發展，工程風險管理日益受到重視，出現溝通管理理念和方法，出現了不少功能強大的商品化軟件，以及大批理論專著和研究成果

國內工程項目管理的發展

20世紀80年代，工程項目管理理論首先從西德和日本傳入我國。1982年，在魯布革水電站引水導流工程中首次進行了項目管理試驗。1987年推行項目法施工，建立以施工項目管理為核心的企業經營體制。

1988年建設監理制度在我國確立。

1991年在中國優選法統籌法與經濟數學研究會下成立了項目管理研究委員會（pmrc）。1992年成立中國工程咨詢協會，標志著我國工程咨詢行業正式形成。

2002年建設部以國家標準發布了《建設工程項目管理規范》。

2003年和2004年，建設部分別頒布《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》和《建設工程項目管理試行辦法》。

六、【工程項目管理的職能】（p48）1、成本管理2、工期管理3、質量管理

4、hse（健康、安全、環境）管理

5、組織和信息管理6、采購與合同管理7、風險管理8、其它（如范圍管理等）

七、工程項目管理的【基本目標】

傳統三大目標：質量目標、工期目標、投資目標現代工程還強調：環境、安全、健康、各方滿意

費用目標、進度目標和質量目標的關系

【工程項目建設程序】

目前我國的建設程序與計劃經濟時期相比較，發生了關鍵性的變化。

『關鍵性的變化』

1、在投資決策階段實行了項目決策咨詢評估制度；

2、實行了工程招標投標制度；

3、實行了建設工程監理制度；

4、實行了項目法人責任制度。【項目法人責任制度】

。是指由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、務償還和資產的保值增值實行全過程負責的制度。

。項目法人可按《中華人民共和國公司法》的規定設立有限責任公司（包括國有獨資公司）和股份有限公司等

【堅持建設程序的意義】

。依法管理工程建設，保證正常建設程序。科學決策，保證投資效果

。順利實施建設工程，保證工程質量。順利開展建設工程監理

1）提出項目建議書2）進行可行性研究3）決策立項1）【項目建議書】

八、工程項目管理的【基本內容】是根據投資意向、市場研究和投資主體件，

1.工程項目建設程序由建設單位（業主）向國家提出建設某一工程項2.決策立項階段目的建議文件。在建議書中要闡明擬建項目的必3.設計階段要性和可能性，并對擬建項目給出輪廓性描述。

4.實施階段提出的擬建項目必須符合國民經濟長遠規劃，符5.終結階段合部門、行業和地區規劃的要求。

1.工程項目建設程序2）【可行性研究】工程項目建設的各個階段和各個工作的先是在項目建議書被批準后，對工程項目在技后順序稱為工程項目建設程序，它通常由決策立術上和經濟上是否可行，進行的科學分析和論項、勘察、設計、實施和終結（保修）等幾個階證，是項目決策的依據。可行性研究的主要任務段組成。是通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方

科學的建設程序應當在堅持“先勘察、后設案。計、再施工”的基礎上，突出優化決策、競爭擇3）【決策立項】優、委托監理的原則。

是在可行性研究報告被批準后，作出的正式

立項決定。

1）審查初步設計2）審查技術設計（擴大初步設計）

3）審查施工圖設計4）編制招標文件1）【審查初步設計】

根據可行性研究報告的要求，對擬建項目進行的實施方案設計。同時編制項目總概算。2）【審查技術設計】

是在初步設計的基礎上，根據更詳細的調查資料來編制的、進一步決定如工藝流程、建筑結構等重大技術問題的設計文件。同時要編制項目修正總概算。3）【審查施工圖設計】

是在初步設計（或技術設計）被批準后，設計和繪制的具體、詳細的可據以施工的圖紙。編制出施工圖預算。4）【編制招標文件】

在施工圖設計完成后（或同時），協助業主編制招標文件和標底，并要為工程項目施工招標做好各項準備工作。

1）協助業主組織施工招標2）協助業主作好施工準備3）施工監督和控制

4）協助業主進行生產準備工作1）【協助業主組織施工招標】

按有關規定，協助業主通過招標的形式優選施工單位，并與其簽訂工程承包合同。2）【協助業主作好施工準備】

①征地、拆遷和場地平整;

②完成施工用水、電、路等工程；

③由施工單位組織人力、組織設備、材料訂貨等。具備開工條件后要求施工單位應及時提出開工報告。3）【施工監督和控制】嚴格按合同約定的質量、造價、工期要求，監督控制工程項目施工的全過程。4）【協助業主進行生產準備工作】

工業項目在建設施工的同時，就要進行生產準備，以保證項目一旦建設完畢就可及時投產，盡早發揮投資效益。

1）協助業主組織竣工驗收2）評定質量等級3）審核竣工結（決）算4）交付使用及后評估1）【協助業主組織竣工驗收】

組織竣工驗收的前提：工業項目必須經試運

轉、能生產出合格產品；非工業項目能夠正常使用。

2）【評定質量等級】

首先，施工單位自評，并提出竣工驗收申請；然后，建設單位組織設計、施工、監理等單位聯合檢查驗收，同時，由政府主管部門要對驗收的過程及程序進行見證。

3）【審核竣工結（決）算】

竣工結算一般應由施工單位編制，建設（監理）單位審核批準。

4）【交付使用及后評估】

交付使用，就是施工單位完成全部工作后，將建設項目正式交付給建設單位。

『項目后評估』即對項目進行總結，研究目標實現的程度，存在的問題。

九、工程項目管理系統

十、現代工程項目管理的特點

1.科學化（理論、方法、手段）2.社會化和專業化3.標準化和規范化4.國際化

第二章工程項目前期策劃

第一節工程項目前期策劃概述第二節項目的目標設計第三節工程項目的定義

第四節工程項目的可行性研究第五節前期策劃中的幾個問題

第一節工程項目前期策劃概述一、前期策劃的概念二、前期策劃的作用三、工程項目的構思

一、【前期策劃】將項目從構思到項目批準，直至正式立項統稱為項目的前期策劃。

項目的前期工作主要是產生項目的構思，確立目標，并對目標進行論證，為項目的批準提供依據，是項目的決策過程。

二、前期策劃的【作用】

1.項目構思和項目目標是確立項目方向的依據2.項目的前期工作影響全局

案例。南京國際大酒店要破產。（《現代快報》2003.1.3）

三、工程項目的構思

1.任何一個工程項目都從構思開始；構思是如何產生的。（p22）2.對構思進行選擇

綜合考慮“構思－環境－能力”相互協調，以求達到最佳組合。

第二節項目的目標設計

一、目標設計的重要性

二、工程項目的目標管理的方法三、項目目標的分解四、項目目標設計的步驟

五、目標設計中應注意的幾個問題一、目標設計的【重要性】

目標是對預期結果的描述，是項目成功的前提，實施過程的主線和依據，完畢后的最終效果。目標設計是以環境和上層系統的狀況為依據的。（與一般的研究和革新項目目標是不同的）

二、工程項目的【目標管理方法】

1.項目實施前就必須有明確的目標2.在項目的目標設計中，首先要設立項目總目標，再用系統分析的方法進行分解3.將項目目標落實到人

4.將項目目標落實到項目的各個階段5.強調全壽命期集成管理項目目標6.推行目標管理存在的問題（p24）『推行目標管理存在的問題』

1）前期很難設計出科學、合理的目標系統2）項目批準后，不能隨便改動項目目標3）常常偏向于局部目標，缺少全局的觀點4）其它問題（過分注重定量的目標）

三、目標的分解

四、目標設計的步驟

1.情況分析2.問題定義3.提出目標因素4.構成目標系統

1.【情況分析】情況分析是在項目構思的基礎上對環境和上層系統狀況進行調查、分析、評價，以作為目標設計的基礎和前導性工作。

2.【問題定義】問題定義是目標設計的診斷階段，它從上層系統全局的角度出發，并抓住問題的核心，從中研究并得到問題的原因、背景和界限。對大的復雜的工程項目，要得到問題的定義常常是不容易的。

3.【提出目標因素】1）目標因素

況分析和問題的定義以后，按照問題的結構以及邊界條件的限制，提出的解決問題的程度，即為目標因素。

上層系統的需要，同時要注意邊界條件的限制。2）目標因素的來源

1）問題的定義，也即按問題的結構，確定解決其中各個問題的程度

2周邊組織的要求等）33）常見的目標因素

1）問題的解決程度（項目建成后所達到的功能和狀態）

2）項目自身的目標（工程規模、經濟性目標、項目時間目標）

3）其它目標因素等（工程的技術標準、降低成本、環保、節約能源等）『投資項目收益率』

投資收益率是年利潤總額或平均利潤總額與項目總投資的比率。

年利潤總額＝年產品銷售收入－年產品銷售稅金及附加－年總成本

項目總投資＝固定資產投資＋投資方向調節稅＋建設期利息＋流動資金『投資項目收益率的確定』

1）資金成本（資金籌集費＋應支付的利息）；2）項目所處的領域或部門；3）項目風險的大小；4）通貨膨脹的影響；

5）對合資項目必須考慮各投資者期望

篇二：工程項目管理工作總結

項目總結

一、概述

經過2年的工作，我對今年的工作充滿信心，在這里我將對工程的理解程度以及對工程管理辦法進行自我闡述，首先作為一個項目經理，確定自己的地位，項目經理是業主與乙方共同利益的體現者，對工程進行綜合的動態的管理，項目經理應有的職責就是對工程進行三控制、二管理、一協調。

三控制。對工期的控制、對質量的控制、對成本的控制。

二管理。合同的管理與信息的管理。

一協調。協調與業主之間的關系，以及與平行施工單位之間的關系。

下面就上海松江東北部工程為例，以合同簽定的前提基礎上，對工程的動態管理進行說明，因施工項目的壽命周期可將施工項目分為以下5個階段：

（一）投標簽約階段

（二）施工準備階段

（三）施工階段

（四）驗收交工與結算階段

（五）售后服務階段

因投標簽約階段的工作由公司上層領導與技術部完成，故在此不做說明。

二、首先施工前準備階段：

1、對我方投標書進行透解性分析。

2、對我方所施工項目進行透徹了解。

3、建立規劃大綱。包括（1）工期計劃的制定（2）施工管理制度的制定（3）安全管理制度的制定。

4、對施工項目設備進行技術交底，施工工序進行排列。

5、對所施工工程進行工程量以及我方所用工程附件費用進行預算。

6、施工隊伍的選擇，對工人的熟練程度進行調整。

7、對施工所用的材料進行匯總，以及到達施工現場。

三、施工階段

施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段也是花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程進行全方位動態的管理。

施工進度的控制。對以前的施工進度計劃進行研究調整以及實施施工計劃。施工進度控制方法主要是規劃、控制、協調。

1、規劃是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃。

2、控制是指在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整。

3、協調是指協調與施工進度有關的單位、部門、和工作隊之間的進度關系。影響施工項目進度的因素：

1、有關單位的影響。最主要對有關單位作好協調工作，以達到我施工單位工程順利進行。作到甲方影響有簽證，平行施工單位影響有甲方認可。

2、施工條件的影響。在客觀條件影響下，使工期發生了偏差，需要及時與甲方溝通，取得甲方認可。

3、技術失誤。在技術交底過程中，要保持嚴肅、認真的態度，使工人對設備的基礎知識掌握程度達到100%。對各施工環節熟練掌握。

4、施工組織管理不利。在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復推敲。

對施工管理制度進行制定。

5、意外事件的出現。當突發事件出現的時候，是避免不了的。這就要求在施工過程中要保持認真的態度。

作為項目經理要分析各種因素采取措施對工期進行動態的控制以保證工期。

四、質量的控制

堅持安全、質量為前提，做好事前、事中、事后三環節工作，抓好質量控制。

（一）事前質量控制

事前質量控制，指在正式施工前進行的質量控制，其控制重點是做好施工前準備工作，且施工準備工作要貫穿于施工全過程中。

事前質量控制的內容：

1、技術準備。熟悉和審查項目的施工圖紙，掌握要點重點。

2、物質準備。包括施工材料、施工工具以及施工附材的準備。

3、施工現場準備。材料進場，技術交底工作進行，編制工程質量管理制度。

（二）事中質量控制

事中質量控制是指在施工過程進行的質量控制，事中質量控制的策略是全面控制施工過程其具體措施是：

1、工序交接有檢查（抽查）。

2、施工分項有方案。

3、技術措施有交底。

3、圖紙會審有記錄。

4、設計變更有手續。

5、質量處理有復查。

6、質量文件有檔案。

（三）事后質量控制

事后質量控制是指在完成施工過程形成產品的質量控制。

1、組織調試運行。

2、準備驗收文件。

3、組織自檢和初步驗收。

影響施工項目質量的因素，有以下五大方面：

1、人，人是直接參與施工的組織者、指揮者與操作者，主要是擔負失誤，以至發生人為質量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。

2、材料，材料的控制是指對原材料、設備以及附件的控制。主要是嚴格檢查驗收、正確合理地使用，管理臺帳，進行收、發、儲各環節的技術管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。

3、機械，機械的控制包括施工機械設備、工具的控制，正確使用、管理和保養好機械設備，建全制度，確保機械設備處于最佳使用狀態。

4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設計、施工技術措施的控制。主要應切合工程實際，能解決施工難題。

5、環境，工程的環境很多，有工程技術環境，工程管理環境，勞動環境，作為項目經理應根據影響質量的環境，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現場，應建立文明施工，文明生產環境，為確保質量創造良好的條件。

施工質量控制的原則：

1、堅持“質量每一，用戶至上”。

2、以人為核心。

3、以預防為主。

4、堅持“質量標準，嚴格檢查，一切用數據說話”。

5、貫徹科學、公正、守法的職業規范。

五、安全控制

對于安全的管理要依據以下六項原則執行：

（一）管生產同時管安全。

安全寓于生產之中，并對生產發揮促進和保證作用，因此，安全與生產雖有時會出現矛盾，但從安全、生產管理的目標目的，表現出高度的一致和安全的統一。

（二）堅持安全管理的目的性。安全管理內容是對生產中的人、物環境因素狀態的管理，有效的控制人的不安全行為和不安全狀態。清除避免事故。達到保護勞動者的安全與健康的目的。

（三）堅持貫徹預防為主的方針。安全生產的方針是“安全第一、預防為主”。

（四）堅持“四全”動態管理，安全涉及的，生產涉及的方方面面，涉及的從開工到竣工交付的全部生產過程，涉及的全部的生產時間，涉及的一切變化著的生產因素。因些生產活動中堅持全員、全進程、全方位、全天候的動態安全管理。

（五）安全管理重在控制。進行安全管理的目的是預防、消滅事故，防止消除事故傷害，保護勞動者的安全與健康。

（六）在管理中發展、提高。安全生產管理是在變化著的生產活動中的管理，是一種動態，其管理就是意味著不斷發展的，不斷變化的，以適應變化的生產活動，預防新的危險因素。

安全管理的具體措施：

1、落實安全責任，實施責任管理

2、安全教育與訓練，使人為的失誤減少，增強工人的安全意識。

3、安全檢查。安全檢查是發現不安全行為和不安全狀態的重要途徑。

4、作業的標準化，按科學的作業標準規范人的行為，有利于控制人的不安全行為，減少人為失誤。

5、生產技術與安全技術的統一。具體落實“管生產的同時管安全”的原則。

6、正確對待事故的調查與處理。

六、成本的控制

成本控制是做為一個項目經理應具備的，是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生的和已經發生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。

施工項目施工期間，控制成本的措施：

1、辦理施工任務單和限額購料單的管理。

2、將施工任務單和限額領料單與施工預算進行控制，指出差異，分析差異原因，并采取有效的糾偏措施。

3、以某一段時間為一個周期，對成本發生進行核算比較，發現問題采取措施正確處理。

4、定期檢查。施工中成本控制情況，發現情況主動處理。具體辦法：（1）以施工預算控制成本支出，包括人、材料、機械要用的控制。（2）以施工預算控制人力資源和物質資源的消耗。

七、合同管理與信息管理

一般規定的施工項目投標訂立合同，合同的履行，合同的變更，違約賠嘗，合同終止。信息的儲存和利用：

第一、信息管理。收集、整理、處理、存儲

第二、合同簽定具有法律效力，作為項目經理要嚴格奠定合同中的義務。

第三、交工驗收階段

一般規定，交工驗收準備，竣工資料，竣工結算與驗收管理。

工程的竣工具體要求：

1、工程已達到甲方竣工要求。

2、各個系統的功能說明，設備配備情況，以及圖例配備齊全，達到完整的竣工資料。如何搞好竣工結算：

1、企業領導的重視。

2、編制人員具備各種工程的規范。

3、商簽公平合同條款，為結算編制提供必要條件。

4、編制者的主動性與積極性是編好結算的保證。

5、全面收復相關資料，為結算編制提供充分的依據。

6、仔細分析，算全該算內容是關鍵。

7、正確處理好公共關系，是搞好結算的重要手段。

第四、售后維修。具體在合同中已經體現。

在整體工程管理中，有3個難點：

1、溝通。一般來說業主對工程項目最關心的是進度、投資、質量和合同，其實最重要的是信息溝通問題。

2、數據。工程項目的有關進度、投資、質量和合同數據量大，而且不停地變化，業主往往感覺難于掌握，能夠隨時掌握動態的數據并進行匯總更顯十分困難。

3、文檔、圖紙、文件資料量大，而且一般以局面開工保存、查找非常困難。往往隨差工程的進展，很多寶貴的資料就不知丟到哪里，后期要做重復工作，資源浪費十分嚴重。

篇三：建設工程項目管理（個人總結，僅供參考）

建設工程項目管理

項目全壽命周期包括決策階段dm、實施階段pm和運行（使用）階段fm。項目立項是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，確定項目的投資目標、進度目標和質量目標。

其中實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期5個部分。

建設工程管理包括工程項目的全壽命周期的管理。工程項目管理是建設工程管理的一部分，僅涉及項目的實施期。建設工程管理的核心任務是為工程的建設和使用增值。通常包括工程建設增值和使用增值。建設工程項目管理的時間為項目的實施階段，通過項目策劃和項目控制是項目的費用目標、進度目標和質量目標得到實現。

項目管理的核心任務是項目的目標控制。通常包括。

1、業主方的項目管理，項目管理的核心

2、設計方的項目管理3、施工方的項目管理4、供貨方的5、項目總承包方的。

注意下面各方的項目管理任務與業主方的不同。

業主方的項目管理的目標包括投資目標、進度目標、質量目標。涉及項目實施階段的全過程，包括以下工作1、安全管理2、投資控制3、進度控制4、質量控制5、合同管理6、信息管理7、組織和協調

設計方項目管理工作主要在設計階段，也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

供貨方的項目管理工作主要在施工階段，也涉及設計前的準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。

建設工程總承包方的項目管理涉及到項目實施階段的全過程。主要內容包括：任命項目經理、實施設計等管理、進行項目范圍管理等。

施工方的項目管理目標包括施工的安全管理目標、成本目標、進度目標、質量目標。主要在項目的施工階段進行，也涉及項目的設計階段、動用前準備階段和保修階段。

控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施。

組織論內容包括。組織結構模式、組織分工、工作流程組織。

組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構，對應工具為項目結構圖、組織結構圖。項目結構圖反映的是工作對象之間的關系，組織結構圖反映的是工作單位、工作部門、工作人員之間的組織關系。職能組織結構模式是一種傳統的組織結構模式，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級部門的指令，有許多指令源。線性組織結構模式，每個部門只有唯一的一個指令源，指令路徑過長。矩陣組織結構模式是較新型的組織結構模式，其指令源有兩個，橫向以及縱向。

組織分工包括工作任務分工、管理職能分工，對應工作任務分工表、管理職能分工表。結構模式和組織分工是靜態的組織關系。工作任務分工表的編制包括1、對管理任務進行詳細分解2、在此基礎上定義主管工作部門和人員的工作任務。工作任務分工表是項目的進展而進行逐步調整。管理職能分工描述書可以輔助使用。

工作流程組織則包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質流程組織。反映了組織系統中各項工作之間的邏輯關系，是動態關系。對應工具為工作流程圖。管理工作流程組織通常包括投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程，不含質量控制。工作流程圖應視需要逐層細化。

項目結構圖反映了組成該項目的所有工作任務，矩形表示工作任務。通過樹狀圖的方式對項目結構進行分解。分解原則通常包括：

1、項目進展的總體部署2、項目的組成3、有利于項目實施任務的發包和進行4、有利于項目目標的控制5、結合項目管理的組織結構。項目結構圖的各個任務直接通常用直線相連。

組織結構圖反映了組織系統中各個組成部門之間的組織關系，用單向箭線表示部門之間的關

系。

合同結構圖則表示建設項目參與單位之間的合同關系，通雙向箭線表示各個參與單位之間的合同關系。可以看出有哪些合同以及項目參與方之間的合同關系。

1030建設工程項目策劃

項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值，其增值主要反映在以下幾個方面：

1、有利于人類生活和工作環境的保護2、有利于建筑環境的改善3有利于項目的使用功能和建設質量的提高3、有利于合理地平衡建設工程項目成本和運營成本的關系。

4、有利于提高社會效益和經濟效益5、有利于實現合理的建設周期6、有利于建設過程的組織和協調。

工程項目策劃的過程是專家知識、信息的組織和集成的過程，實質是知識管理的過程。

項目決策階段策劃的主要任務是定義項目開發或建設的任務和意義。基本內容包括：

1、項目環境和條件的調查與分析2、項目定義和項目目標論證3組織策劃4、管理策劃5、合同策劃6、經濟策劃7、技術策劃

項目實施階段策劃是在建設項目立項之后，形成的項目實施方案，主要任務是確定如何組織該項目的開發或建設。

1040采購的模式

國際上業主方管理項目的方式有三種：

1、業主方自行管理2、業主方委托項目管理咨詢公司3、業主方委托項目管理咨詢公司與業主方人員共同管理

設計任務委托的模式主要有兩種：

1、業主方委托一個或多個設計單位組成的設計聯合體作為總負責單位2、業主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計

項目總承包的模式主要有兩種：

1、設計-施工總承包，此模式總承包企業承擔項目設計和施工。

2、設計采購施工總承包（epc），總承包企業承擔項目的設計、采購、施工試運行服務等工作建設工程項目總承包的基本出發點試借鑒工業生產組織的經驗，實現建設生產過程的組織集成化，促進設計與施工的緊密結合，達到為項目建設增值的目的。

國際上建設項目工程總承包的組織有：

1、一個企業既有設計力量又有施工力量，獨立承擔2、設計單位和施工單位組成一個聯合體或合作體，承擔項目3、施工單位承擔總承包任務，設計單位受施工單位委托承擔其中設計任務4、設計單位承擔總承包任務，施工單位作為其分包承擔施工任務。

建設工程項目總承包從招標開始至確定合同價的程序：

1、業主方編制項目建設綱要或設計綱要2、總承包方編制項目設計建議書和報價文件3、設計評審4合同洽談，確定合同價。

建設綱要或設計綱要的內容有：1項目定義2、設計原則和要求3、項目實施的技術大綱和要求4、材料和設施的技術要求

民用建筑工程項目總承包的招標采用項目功能表述的方式。

總承包方的工作程序：

1、項目啟動，任命項目經理2、項目初始階段，項目策劃，編制計劃3設計階段，編制設計文件4、采購階段5施工階段6試運行階段7、合同收尾8項目管理收尾

施工任務的委托模式有三種：

1、業主方委托施工總承包單位2、業主方委托一個施工總承包管理單位，另行委托其他單位作為分包單位施工3、不委托總承包或者總承包管理單位，而是平行委托多個施工單位進行施工。

施工總承包的特點：

投資控制方面。有利于業主總投資的控制，投標人的投標報價較有依據，施工過程中發生設計變更可能引發索賠。

進度控制方面。設計結束后才能施工招標，因此建設周期長。

質量控制方面：取決于總承包單位的管理水平

合同管理方面。工作量少，但是費率招標對業主并不利。

組織與協調方面：工作量少

施工總承包管理模式的特點：

投資控制方面：只確定管理費，不確定工程總造價，業主存在投資控制風險，業主方與分包人直接簽約，增加了風險

進度控制方面：分包合同可以提前招標，建設周期短

質量控制方面：分包工程實行他人控制原則，對質量控制有力，可減輕業主方的工作量合同管理方面：業主負責與每個分包合同的簽約，業主工作量大。

組織與協調方面。主要有管理單位實施，業主工作量小。

分包單位的認可：

在施工總承包管理模式下，業主對每一個分包單位的選擇都有管理單位的認可。施工總承包模式時，分包單位有施工總承包單位選擇由業主方認可。

分包單位的付款：

在施工總承包管理模式下，管理單位可直接支付，或者業主對每一個分包單位的支付都有管理單位的認可。

施工總承包管理的合同價格：

合同總價不是一次確定，合同總額的確定較有依據，分包都需要通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業主方節約投資有利。

物資采購的模式：

國際上通常用以下模式：

1、業主方自行采購2與承包商約定某些物資為采購商3、承包采購

我國法律約定，材料設備由工程承包單位采購，發包商不得指定。

采購順序：

1、明確采購產品或服務的基本要求2、進行采購策劃4、市場調查，選擇產品單位

4、實施評審工作，確定單位5、簽訂合同6、移交產品或服務。

1050項目管理規劃的內容和編制方法

建設工程項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領性文件。涉及項目整個實施階段，屬于業主方項目管理的范疇。另外還有分支如設計方項目管理規劃、施工方項目管理規劃和供貨方項目管理規劃。一般包括項目管理規劃大綱和項目管理實施規劃兩類。

大綱有組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制；實施規劃由項目經理編制。

大綱編制依據：

1、可性研究報告2、設計文件標準規范規定3、招標文件及合同文件4、相關市場信息與環境信息

設計階段的項目管理是建設工程項目管理的一個重要部分，設計的質量直接影響著項目實施的投資、進度和質量，設計的進度直接影響著工程的進展。

價值工程的應用，價值是研究對象的功能與費用的比值。

1060施工組織設計的內容和編制方法

施工組織設計主要結合工程對象的實際特點、施工條件和技術水平考慮的

包括1、工程概括2、施工部署及方案3、施工進度計劃4、施工平面圖5主要經濟技術指標施工組織設計的分離：施工組織總設計、單位工程施工組織設計、分部分項工程施工組織設計組織總設計是施工的戰略部署，是指導全局性施工的技術和經濟綱要，一般為施工部署，全場性施工總平面圖設計。單位工程施工組織設計是施工單位編制分布工程組織設計和季月旬施工計劃的依據，一般為施工方案，單位工程施工總平面圖。分部分項工程施工組織設計是直接指導分部分項工程施工的依據，內容具體詳實可操作性強，一般為施工方法，作業區施工平面布置圖。

施工組織設計要重視工程的組織對施工的作用。編者程序。

1、收集資料圖紙，調查研究2、計算工程量3、確定總體部署4、擬定施工方案5、編制施工總進度計劃6、編制資源需求計劃7編制施工準備計劃8、施工總平面圖設計9、計算主要經濟技術指標。

順序。步驟四之后才能進行步驟五，五之后才能進行六，三四可交叉進行。

1070目標的動態控制

項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論。步驟1、準備工作，目標分解，確定控制計劃值2、實行動態控制：收集實際值，進行比較，糾偏3、對目標進行調整

糾偏措施。組織措施、管理措施（包括合同措施）、經濟措施、技術措施。

注意目標的主動控制

進度的控制周期，一般項目控制周期一個月，重點項目可為一周或一旬。

動態控制在投資中的應用：

1、目標逐層分解，分析論證項目，目的投資目標實現可能性，然后進行分解

2、動態跟蹤和控制，計劃值和實際值的比較有：合同價與概算加的比較，合同價與預算的比較，工程款支付與概算比較，工程款支付與預算的比較，工程款支付與合同價的比較，工程決算與概算、預算和合同價的比較

1080項目經理的性質。任務和責任

項目經理是項目施工過程全面負責的項目管理者，是施工企業法定代表人在工程項目上的代表人。國際上通常不是代表人，而是項目管理班子的負責人。

項目經歷的主要任務是項目目標的控制和組織協調。

項目經理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩方面。項目管理主要是施工的安全管理、施工成本控制。。。。。其管理權力有：1組織項目管理班子2、受托簽署合同3調配施工生產要素4、選擇施工作業隊伍5、進行合理的經濟分配

職責：1項目管理目標責任書規定的職責2、主持編制項目管理實施規劃3.對資源進行動態管理4、5、6、參與工程竣工驗收

項目管理目標責任書編制依據：

1、合同文件2、組織管理制度3、項目管理規劃大綱。在項目實施之前編制，有法定代表人或其授權人與項目經理協商制定。

項目經理的權限。參與項目招標、合同簽訂、參與組件項目經理部，參與選擇分包人，參與物資公用單位。

項目經理承擔責任有法律和經濟責任。企業主要追究經濟責任，也可能追究法律責任。溝通的五要素：溝通主體、客體、介體、溝通環境和溝通渠道

溝通能力：表達能力、爭辯能力、傾聽能力、設計能力

溝通障礙：發送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙

資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。

項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。

人力資源管理工作步驟。進行人員甄選，可以確定和選聘到有能力的員工。

項目人力資源管理目的是調動所有項目參與人的積極性。

項目人力資源管理全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制、項目人力資源管理考核。

施工企業勞動用工種類：

1、企業自由職工2、勞務分包企業用工3.施工企業直接雇傭的短期用工

不允許勞務分包企業使用未簽訂勞動合同的勞動者。工資支付管理：1每月進行工資的核算，勞動者本人簽字2、每月至少支付一次工資，支付部分不得低于當地最低工資標準，每季度結清剩余工資3、工資要直接發給勞動者本人4、確有困難延期支付工資，最長不得超過30日。超過30日的，屬于無故拖欠工資。

5、解除合同手續時，應一次性付清勞動者工資。

1090項目的風險風險管理的工作流程

風險指的是損失的不確定性，風險量反映的不確定的損失程度和損失發生的概率。風險等級分為五個等級，根據風險發生的概率