－麥當(dāng)勞在臺灣的發(fā)展

報告日期：

91年01月04日

報告大綱壹、前言貳、臺灣麥當(dāng)勞之成長過程

報告人:李立峰參、臺灣麥當(dāng)勞之『願景』與『成長策略』肆、臺灣麥當(dāng)勞之供應(yīng)鏈管理

報告人:林育弘伍、臺灣麥當(dāng)勞之新餐廳開發(fā)陸、臺灣麥當(dāng)勞之公關(guān)溝通

報告人:黃國禎柒、臺灣麥當(dāng)勞之危機(jī)捌、結(jié)論與建議

報告人:李聰昌

壹、前言：麥當(dāng)勞簡史麥當(dāng)勞兄弟1948創(chuàng)立於加州SanBernardino1955年雷文洛克(RaymondAlbertKroc，1902-1984)

伊利諾州DesPlaines開設(shè)第一家麥當(dāng)勞1965股票上市1967第一家美國以外的店成立於加拿大今天在全球120多個國家超過3000間餐廳全球營業(yè)額約406.3億美元NetIncome16億美元雷文洛克(RaymondAlbertKroc，1902-1984)DickandMacMcDonald'sRestaurant,

SanBernardino,California

伊利諾州DesPlaines第一家麥當(dāng)勞

臺灣麥當(dāng)勞之成長階段進(jìn)入期 (1984~1993)轉(zhuǎn)型(重整)期 (1994~1996)擴(kuò)充期 (1997~2000)新世紀(jì)的麥當(dāng)勞 (2001~)

臺灣麥當(dāng)勞發(fā)展大事紀(jì)

進(jìn)入期1984－1993

轉(zhuǎn)型期1994－1996

擴(kuò)充期1997－2000新世紀(jì)麥當(dāng)勞2001－●由寬達(dá)食品代理麥當(dāng)勞品牌●建立QSC&V的飲食文化●寬達(dá)退出經(jīng)營●由國外派駐兩名外籍主管指導(dǎo)學(xué)習(xí)全球麥當(dāng)勞優(yōu)越運作方式●真正成為國際化的集團(tuán)企業(yè)●店數(shù)及人數(shù)快速成長，營業(yè)額達(dá)一百四十億，員工約15000人●成立北市、北、中、南四個區(qū)域辦公室●為吸引顧客販賣HelloKitty、史努比●創(chuàng)造獨特性重新裝潢營業(yè)場所●延伸麥當(dāng)勞品牌發(fā)展McSnack、McTreat、McExpress等不同形態(tài)的餐廳●試圖進(jìn)入早餐市場並販賣中式餐點 參、臺灣麥當(dāng)勞之『願景』與『成長策略』 肆、臺灣麥當(dāng)勞之供應(yīng)鏈管理

報告人:林育弘臺灣麥當(dāng)勞之「願景」

與「成長策略」

願景：「使麥當(dāng)勞成為世界上最佳用餐經(jīng)驗的快速服務(wù)餐廳」

成長策略：全球一致的「品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生與價值（QSC&V）」及「100%顧客滿意」的經(jīng)營理念，使「全球品牌?社區(qū)經(jīng)營」的目標(biāo)成功地開花結(jié)果。

麥當(dāng)勞之核心價值

麥當(dāng)勞本身是由幾萬個小公司組成的群體，其核心就是加盟者與餐廳經(jīng)理麥當(dāng)勞不參與物料生產(chǎn)與投資，以確保採購彈性及嚴(yán)格品質(zhì)要求麥當(dāng)勞長期規(guī)劃與延續(xù)同仁的成長及發(fā)展機(jī)會。隨著公司持續(xù)經(jīng)營與進(jìn)步而有知識與職能的增長麥當(dāng)勞「品牌金字塔」

臺灣麥當(dāng)勞之供應(yīng)鏈管理

願景：全球性的角度思考，提供世界級 水準(zhǔn)的供應(yīng)鏈。任務(wù)：以最優(yōu)異的整合供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)給予麥 當(dāng)勞所有中心「可長可久」的競 爭優(yōu)勢。

精神與價值

共同價值觀：公平、公正、開放、誠實、實事求是以及有道德的行為獨立性：麥當(dāng)勞「絕不」擁有任一供應(yīng)商，避免利益勾結(jié)及衝突，還避免分散力量，不能專心經(jīng)營本業(yè)合作/夥伴關(guān)係：麥當(dāng)勞視每一個供應(yīng)商為夥伴，建立具有「夥伴情誼」的合作關(guān)係

整體系統(tǒng)的福祉為最優(yōu)先考量：供應(yīng)鏈管理的任何決策都應(yīng)以麥當(dāng)勞整體事業(yè)的最大好處為優(yōu)先考量

供應(yīng)鏈管理的競爭優(yōu)勢

食品衛(wèi)生、安全與不斷貨的保證品質(zhì)

安全、高品質(zhì)、新鮮、美味的食物，並保持品質(zhì)的「一致性」。總成本

從長遠(yuǎn)的眼光，與以供應(yīng)鏈管理「整體系統(tǒng)」的角度出發(fā)，確保長期低廉總成本的效益。創(chuàng)新

透過製程的改變或提供新商品/服務(wù)，提高臺灣麥當(dāng)勞的競爭優(yōu)勢。伍、臺灣麥當(dāng)勞之新餐廳開發(fā)陸、臺灣麥當(dāng)勞之公關(guān)溝通

報告人:黃國禎伍、臺灣麥當(dāng)勞新餐廳的開發(fā)『開發(fā)商圈、創(chuàng)造繁榮』『有麥當(dāng)勞即有商圈』的榮譽(yù)形象開發(fā)計畫市場資訊營運追蹤分析新點推薦報告商圈調(diào)查地點實務(wù)1000%絕佳地點點絕佳地點持續(xù)改善一、麥當(dāng)勞新餐廳的開發(fā)評估二、開發(fā)案例介紹I.旗艦中心的重要性學(xué)習(xí)到在都會區(qū)中的佈點及發(fā)展規(guī)畫的經(jīng)驗II.擁有〝完整的麥當(dāng)勞用餐經(jīng)驗〞之中心III.失敗經(jīng)驗即是成功的機(jī)會點三、立地開發(fā)－〝艱鉅任務(wù)〞的挑戰(zhàn)有人對開發(fā)工作的形容，一則說它是科學(xué)下的產(chǎn)物，一則說它是一門藝術(shù)，我則稱之為－〝艱鉅的任務(wù)〞，這也是開發(fā)人員共同的體會。因此一件開發(fā)案的成功，必須立基於『完備的學(xué)術(shù)理論』及『紮實的實務(wù)經(jīng)驗』兩者間的相輔相成，方能肩負(fù)起驅(qū)策企業(yè)發(fā)展的先鋒動力的任務(wù)，完成永續(xù)經(jīng)營的使命。陸、臺灣麥當(dāng)勞的公關(guān)溝通一、麥當(dāng)勞公關(guān)溝通十大守則

麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人RayKroc曾說：

『做好公關(guān)，就是做好事業(yè)』（Goodpublicrelationsmeantgoodbusiness）二、麥當(dāng)勞公關(guān)溝通的任務(wù)

新聞宣傳

媒體關(guān)係

內(nèi)部溝通

危機(jī)與議題處理

公共事務(wù)處理

出版溝通

區(qū)域及單店公關(guān)

部門橫向支援

社區(qū)公益慈善

持續(xù)贊助

三、顧客關(guān)係

『100%顧客滿意』『顧客抱怨』顧客關(guān)係守則

『主動』『被動』反向平衡『顧客抱怨』『顧客滿意』100%顧客滿意四個步驟

面對問題反應(yīng)並修正檢查並報告追蹤改進(jìn)四、危機(jī)管理

保持冷靜

--以平穩(wěn)的的態(tài)度和語氣向外對話

搜集資料

--掌握第一手正確資訊的中心服務(wù)

同仁再度確認(rèn)所有的資訊立即通報

--報告直屬的區(qū)營運部主管尋求協(xié)助

--利用總公司高層的資源，有效地處

理危機(jī)事件

五、社區(qū)關(guān)係

積極建立臺灣麥當(dāng)勞各中心成為社區(qū)活動中心，我們所辦的活動包括：麥當(dāng)勞愛心日警民聯(lián)絡(luò)服務(wù)站聽故事，讀好書，手牽手一起來彩繪我們的社區(qū)使命回饋社區(qū)六、麥當(dāng)勞叔叔之家兒童慈善基金會﹝RMHC﹞

1957年

--麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人RayKroc就提出「我們有責(zé)任，取之於社會，用之於社會。」

1974年

--「麥當(dāng)勞叔叔之家」

1984年

--「麥當(dāng)勞叔叔兒童慈善基金會」

1994年

--「麥當(dāng)勞叔叔之家兒童慈善基金會」

1997年

--「中華民國財團(tuán)法人麥當(dāng)勞叔叔之家兒童慈善基金」

1999年

--「麥當(dāng)勞叔叔之家兒童慈善基金會」捌、結(jié)論與建議柒、臺灣麥當(dāng)勞之危機(jī)報告人:李聰昌【2002/11/30聯(lián)合報】多數(shù)分店

臨時接獲關(guān)閉通知

地方新聞中心記者／連線報導(dǎo)國內(nèi)速食業(yè)界龍頭麥當(dāng)勞昨天一口氣關(guān)閉十五家分店，讓毫不知情的消費者撲了空

【2002/11/30聯(lián)合報】m金色標(biāo)記

將從三國撤退

編譯王麗娟／綜合外電報導(dǎo)麥當(dāng)勞速食店的金色拱形標(biāo)記將從中東與拉丁美洲的三個國家完全消失，生意不佳是麥當(dāng)勞宣告全面撤退主因。營收壓力同時迫使麥當(dāng)勞準(zhǔn)備在另外十個國家關(guān)閉一百七十五家連鎖店。

麥當(dāng)勞

昨關(guān)閉十五家分店

【記者謝梅芬、彭慧明／連線報導(dǎo)】中部地區(qū)的臺中市中港路愛買店、進(jìn)化北路大衛(wèi)影城店、彰化市孔門路店昨天同時拉下鐵門。中區(qū)辦公室氣氛低迷，員工表示，愛買據(jù)點長期虧損，剛好愛買整修內(nèi)裝，乾脆結(jié)束營業(yè)，大衛(wèi)影城據(jù)點則因影城關(guān)掉客源大幅減少。

高雄市有三家麥當(dāng)勞分店停止?fàn)I業(yè)，昨天業(yè)者在門口張貼公告，麥當(dāng)勞叔叔也被請進(jìn)餐館內(nèi)。

記者謝梅芬／攝影

美麥當(dāng)勞首見季營運虧損編譯陳世欽／綜合十七日外電報導(dǎo)

麥當(dāng)勞公司發(fā)布獲利警訊同時證實，過去兩年來苦於應(yīng)付美國餐飲市場飽和、海外的狂牛病恐慌、行銷失策，以及消費者對服務(wù)抱怨連連等問題之後，麥當(dāng)勞公司與競爭對手漢堡王的價格戰(zhàn)並未收到預(yù)期效果。今年一到十一月麥當(dāng)勞海外連鎖店的營業(yè)額比去年同期減少百分之二。【2002/12/19聯(lián)合報】競爭環(huán)境

經(jīng)營環(huán)境

產(chǎn)品因素

時代潮流

柒、臺灣麥當(dāng)勞之危機(jī)一、競爭環(huán)境： 1、同業(yè)競爭 2、便利商店威脅 3、替代食品威脅 4、本土飲食業(yè)競爭

5、自相殘殺

二、經(jīng)營環(huán)境 1、景氣持續(xù)惡化 2、『桌』轉(zhuǎn)率差 3、便利性差 4、商圈轉(zhuǎn)移 5、飲食文化差異 6、人口結(jié)構(gòu)的變異

三、產(chǎn)品因素 1、價格偏高 2、產(chǎn)品豐富性不足 3、標(biāo)準(zhǔn)化缺乏彈性 4、新產(chǎn)品開發(fā)太慢四、時代潮流 1、『速』食不『速』 2、熱潮退燒 3、健康飲食衝突 4、Z世代的衝擊

捌、結(jié)論與建議

一、結(jié)論

麥當(dāng)勞在臺