第三章縱向組織構造設計治理層次設計職權設計總部管控模式設計1學習目標1．了解治理幅度與治理層次的概念及相互關系，把握治理幅度與治理層次確實定方法以及高聳型組織與扁平化組織的特點，了解組織扁平化的進展趨勢及其適用條件2．了解組織中職權的分類，把握職權配置的原則與方法3．了解總部管控模式的分類及其影響因素，學會總部管控模式確實定方法2治理層次的定義治理層次：指從組織最高一級治理組織〔如CEO〕到最低一級治理組織的各個組織等級，每個等級即為一個治理層級。治理層次通常是指大的治理層次〔師-團-營〕，不含副職。企業(yè)治理層次通常包括戰(zhàn)略層、經營層、操作層等，不同的層次擔負不同的治理職責，表達了不同層次間的縱向分工。作業(yè)操作層經營指揮層戰(zhàn)略決策層專業(yè)管理層3治理幅度的定義治理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的人數。41864512409614166425610244096治理幅度為4人，治理層次為6層，治理人員1365人治理幅度為8人，治理層次為4層，治理人員585人，少780人。治理幅度與治理層次的關系治理幅度與治理層次之間成反比例關系。高聳構造扁平構造5有效治理幅度是有限的治理幅度和治理層次這兩個變量中，起準備性作用的是治理幅度。一方面，上級治理人員的學問、體力、精力是有限的，能夠有效治理下屬的人數也是有限的；另一方面，下級人員也對上級領導的治理幅度提出了限制。下級治理人員的自身素養(yǎng)、專業(yè)技能有確定局限，在沒有上級領導指導的狀況下，很難完全履行自己的職責。在組織設計中，不提倡一味強調削減治理層次與盲目增大治理幅度。假設治理幅度過大，疲于應付，反而會使運營效率降低。67國外對治理幅度的定量爭論法國的格拉丘納斯〔〕從上下級關系數量角度進展了深入爭論，指出治理幅度以算術級數增加時，治理者和下屬間的人際關系將以幾何級數增加。因此，下屬人員增加時，會使治理工作簡潔度急劇上升。將上下級關系可以分為三個類型：〔1〕直接的單個關系，如上級A和下級B之間直接地、單獨地發(fā)生來聯(lián)系；〔2〕直接的組合關系，如A和C談話時B在場；〔3〕穿插關系，如下級人員B、D之間相互打交道時發(fā)生的關系。7單一關系組合關系交叉關系Ａ－ＢＡ－ＣＡ－ＤＡ－Ｂ和ＣＡ－Ｂ和ＤＡ－Ｃ和ＤＡ－Ｃ和ＢＡ－Ｄ和ＢＡ－Ｄ和ＣＡ－Ｂ和Ｃ及ＤＡ－Ｃ和Ｂ及ＤＡ－Ｄ和Ｃ及ＢＢ－ＣＢ－ＤＣ－ＢＣ－ＤＤ－ＢＤ－Ｃ主管A的下屬為三個時，相互關系的數量為18個

相互關系的總和S＝n〔2n-1+n-1〕8經調查，美國100家大企業(yè)總經理的治理幅度得出：治理幅度最小的是1個人，最多2４個人，其中6～12個人最多。910洛克希德公司19世紀70年月

對治理幅度標準值的爭論1、確定影響治理幅度的主要變量下屬工作的相像性下屬工作地點的相近性下屬工作的簡潔性上司指導與把握的工作量上司協(xié)調工作上司準備工作量2、確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度按每個變量本身的差異程度劃分為5個等級，不同等級賜予不同權數，權數越大，表示影響越大。1011各變量對主管工作負荷量的影響程度表影響變量11124、確定具體的治理幅度將總權數同標準值相比較，可以確定相應的治理幅度。治理幅度標準值3、確定各變量對治理幅度總的影響程度依據企業(yè)的實際狀況，運用權數表，確定各變量應取的權數，加總后依據主管人員的具體狀況進展修正。12治理幅度的變動性以下狀況治理幅度趨向于擴大，反之則縮小

主管人員有助手下屬人員在同一地點工作下屬人員的工作高度相像下屬人員對工作有閱歷主管領導力氣強標準化、制度化程度高，多數工作有據可查、有法可依治理幅度有很大的彈性。設計時，需要綜合考慮以上因素。閱歷參考：高層治理幅度介于4-8人，基層治理幅度8-15人1314高聳型組織構造的評價優(yōu)點：①主管人員治理幅度小，有足夠時間精力對下屬進展面對面地、深入具體的領導②不需設副職和助手，領導關系明確；③治理層次多，各級主管職務多，下屬晉升時機多。缺點：①層次多，需配備較多治理人員，協(xié)調工作量大，增加了治理費用；②信息傳遞速度慢，簡潔發(fā)生延誤或失真、衰減，對市場變化反響遲鈍③上級治理幅度過小，必定會干下級的活。④員工不用動腦，只需聽從上級指示，制造性得到壓制。高聳構造14扁平型組織構造的評價缺點：①領導治理幅度大，負擔過重，難以進展深入具體領導；②對領導人的素養(yǎng)要求高；下屬素養(yǎng)如不高也會很累；③因下屬多，協(xié)調難度較大④下屬職務提升時機較少④上級假設力氣或精力缺乏時，往往需要配備副手，由此產生新的協(xié)調問題優(yōu)點：①信息傳遞速度快、失真少；②治理人員配備少，節(jié)省治理費用；③便于領導層了解基層狀況；④主管領導較多的下屬，工作負擔重，通常會更樂于讓下級享有更充分的職權，可以激發(fā)下屬干勁和制造性。缺點：①領導治理幅度大，負擔過重，難以進展深入具體領導；②對領導人的素養(yǎng)要求高；下屬素養(yǎng)如不高也會很累；③因下屬多，協(xié)調難度較大；④下屬職務提升時機較少；④上級假設力氣或精力缺乏時，往往需要配備副手，由此產生新的協(xié)調問題。扁平構造15治理層次既不要過多，也不要過少車間主任生產部經理生產總監(jiān)總經理連長師長生產副總16治理層次扁平化是將來組織進展必定趨勢扁平化的必定性：市場需求千變萬化，時機稍縱即逝，快速反響至關重要以人為本時代降落，員工追求工作自主性扁平化的可能性：信息技術進展快速，信息獵取、傳遞、處理力氣大大提高人員素養(yǎng)和獨立工作力氣普遍提高一個有12個層次的公司無法與一個只有3個層次的公司競爭17實施扁平型構造需要具備必要的條件人員素養(yǎng)〔包括上/下級〕不很高很多工作的處理尚未標準化、標準化或治理根底較差，需要人盯人辦公信息化條件不是很好很多企業(yè)目前尚不適合實行扁平化構造18第三章縱向組織構造設計治理幅度與治理層次設計職權設計三.總部管控模式設計

職權的分類職權的配置

19職權設計的含義職權設計就是確定各個治理層次之間〔包括各部門各崗位〕的權限關系，權力怎么劃分。比方董事會、總裁、副總有什么權力，等等。企業(yè)只有一個人的時候，全部的權力都集中在老板身上，當做大之后，就必需把權力配置到各個部門和崗位。現在企業(yè)搞大了，以后你來管銷售吧？那我有什么權力？…….20人事治理權財務治理權業(yè)務治理權信息治理權組織有哪些職權？按職權內容分類權威性低高參與程度高低3審核權4決策權1知情權2建議權按職權行使方式分類21提名權干部任免權聘用權解聘權薪酬確定權薪資調整權考核權工資總額確定權獎懲權內部機構設置權人員編制準備權常見的人事治理權掩蓋人力資源各模塊22常見的財務治理權年度預算審批權重大投資工程審批權利潤安排準備權珍貴資產的處置權資金調度權資金支出審核權付款方式、付款期限審核權合同審核權折扣返點批準權財務信息審查權折舊方式準備權日常根本財務收支制度的制定權；會計制度與標準的制定權對下屬公司的審計監(jiān)察權掩蓋財務會計各科目：收入、本錢、資產、負債???????????/????Event??Contact???????/FGM23招標小組人選確定權供給商選擇權選購定價權簽定合同權批準付款權質量事故調查權質量事故懲辦權讓步放行權產品定價權折扣批準權信用額度批準權業(yè)務治理權〔也稱為事權〕掩蓋業(yè)務運作的各個環(huán)節(jié)：銷售、生產、選購、質量治理等24信息創(chuàng)立權修改權查閱、調閱權只讀權下載權打印權復制權審核權公布權

信息治理權為了保密，一些資料低階別人員不能掃瞄，或雖能掃瞄但不能下載不能打印。25職權名稱用動名詞表示立項、標底、合同、付款可以用金額表示，是財務權，其余為業(yè)務權26選購物料涉及到哪些職權？一項工作的完成往往不只是做一個準備，可能需要做出多個準備，涉及到多項人權、財權、事權的綜合運用。

27權威性低高參與程度高低3審核權4決策權1知情權2建議權按職權行使方式的職權分類123往往為附屬職權，4為獨立職權建議權權審核權審批權知情權1234按時間先后28如何理解知情權？先斬后奏先奏后斬斬而不奏知情權如何表達？如文件、會議紀要的抄送、存檔都屬于知情權。知情權不愿定只是下級行使，上級也可能行使知情權。29第三章縱向組織構造設計治理幅度與治理層次設計職權設計三.總部管控模式設計

職權的分類職權的配置

3031縱橫穿插處列出崗位橫向列出職權行駛方式，包括提案、審核審批、會簽等路徑縱向列出需要決策的事項，即職權內容。結合流程及表單列出每項職權要配置給最適合做出準備的崗位32會簽屬于一種集體決策。區(qū)分：總經理辦公會某公司權簽表33列出知情權多數業(yè)務在OA中審批財務權限手冊20000元以上禮品費，需要董事長審批34某企業(yè)工程建設的權限劃分也可以只列出擁有審批權的崗位，這樣較為簡潔35崗位職權的明確：依據分權手冊確定崗位職權人事權限批準本部門新員工的錄用批準本部門員工7天內的出差批準本部門員工7天以內的病假和3天以內的事假財務權限批準3000元以內的差旅費批準1000元以內的業(yè)務招待費批準2023元以內的禮品費批準500元以內的辦公用品購置費業(yè)務權限批準B類供給商的選擇批準供給商月度考核結果批準B類供給商的淘汰分權手冊財務分權局部選購部經理職權人事權限批準本部門新員工的錄用批準本部門員工7天內的出差批準本部門員工7天以內的病假和3天以內的事假財務權限批準3000元以內的差旅費批準1000元以內的業(yè)務招待費批準2023元以內的禮品費批準500元以內的辦公用品購置費36某保險公司省公司負責人授權書〔節(jié)選〕1、單筆金額50萬元以下壞賬損失核銷的審批權2、會計軟件開發(fā)和修改的審批權3、年度固定資產投資準備草案申報的審批權4、房產立項申報的審批權5、單筆金額10萬元以下營業(yè)外支出的審批權6、單項資產損失5萬元以下的設備資產處置的審批權7、每平方米辦公用房裝修價格1500元以下的審批權8、辦公用房單項年租金100萬元以下的審批權37職權配置原則之一：以責定權、權責全都所謂以責定權，就是說要以職責準備職權，職權的配置是為了履行職責的需要；所謂責權全都，就是說權力和職責要相對應，有多大責任就有多大權力。只有職責沒有權力則工作無法開展，反之，只有權力沒有職責則權力就會濫用。

38職權配置原則之二：橫向相互制約職權設計必需貫徹相互制約的原則，即依據流程環(huán)節(jié)將權限安排給不同的部門和崗位，形成相互牽制和制約，避開權力濫用風險。選擇供給商、談價格、簽合同、質量驗收、數量驗收、付款通常分開。39職權配置原則之三：集權分權相結合集權分權必要的權力集中于上層，與將適當的權力分散到下層，二者要形成一個平衡，哪一個方面都不宜過度膨脹。集權分權關系處理不當，簡潔引起組織鐘擺式震蕩：一收就死、一放就亂。40集權、分權的定義集權：是指把較多和較重要的決策權集中于組織的總部和高層治理者。集權表達的是統(tǒng)一性的要求。分權：是指把較多和較重要的決策權分散下放到組織的業(yè)務單元〔事業(yè)部、分子公司〕或中基層。分權表達的是增加靈敏性和適應性的要求41集權、分權的利弊42什么樣的權力要集權？什么樣的權力要分權？決策頻率低高分權集權影響大小一般來說，影響大、責任重且發(fā)生頻率較低的事項，決策權集中在高層，反之就分權。43職權配置原則之四：權變原則在實際安排權限時，除了與職責對應外，要依據產品構造和生產技術特點、組織固有文化、治理水平和人員素養(yǎng)，具體狀況具體分析，不宜輕易照搬其它單位的做法，也不宜簡潔地基于職責本身來設置職權。一樣的工作職責卻有可能對應不同的權限職責界定相對穩(wěn)定和剛性，但職權配置相對彈性較大44放權的過程要逐步進展

分權的過程必需與人才的培育和成長過程相適應，在分別中熬煉人才，在人才培育中逐步分別。45小結：放權后如何加強監(jiān)控，避開失控明確監(jiān)控的內容。重點放在目標結果和關鍵節(jié)點上。明確監(jiān)控方式。主要方式:會議、信息報表、檢查明確監(jiān)控頻次。每天、每周、每月？要適當降低頻次，避開人盯人治理。分權之初就商定監(jiān)控的方法。可進展越級檢查、越級了解，但不越級直接指揮。放權要一點一點地放，先緊后松，隨著下屬的漸漸成熟將權力逐步到位。46高層治理日報周報月報季報半/年報不定期報專題爭論投資準備現金收支生產日報周銷量統(tǒng)計周庫存統(tǒng)計現金流量表質量周報各類抽查匯總新品市場跟蹤周報每月銷量匯總熱、滯銷產品分析市場爭論報告競爭對手月報庫存構造分析財務三表每月財務分析零部件庫存結存生產狀況月報掉班延產月報生產本錢月報品質綜合分析品牌建設季報渠道狀況季報選購市場季報核心供給商季報運營和偏差分析季報銷售匯總表財務三表財務分析品牌建設準備渠道建設準備品質提升準備核心供給商評價案例：明確監(jiān)控的內容、頻次和方式47小結：職權設計的作用配備必要的職權，可以保障職責得到履行明確審批路徑，提高業(yè)務運作透亮度，提高工作效率表達權力的相互制約，避開權力濫用和業(yè)務風險48第三章縱向組織構造設計治理幅度與治理層次設計職權設計總部管控模式設計49總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務單元依據集權分權程度的不同，有三種總部管控模式相對集權的模式-------------操作管控型集權分權相結合的模式----戰(zhàn)略管控型相對分權的模式-------------財務管控型業(yè)務多元化低高參與下屬單位業(yè)務經營程度高低財務管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型50三種總部管控模式比較業(yè)務線之間差異越大，總部對核心技能和資源的共享越少，總部規(guī)模就越小。51案例：萬科強勢總部與順馳弱勢總部52集權的操作管控型公司總部具有很強的業(yè)務運作和治理力氣，部門設置完善；下屬單位權限弱化至操作執(zhí)行層面；總部職能部門可以直接向下一級組織的主管人員提出要求，且具有直接治理和考核權力，如總部人力資源部負責治理下屬單位各部門業(yè)務骨干的選拔和任免。總經理營銷部財務部質量部人力資源部銷售財務人力資源質量分部總經理生產53集權分權相結合的戰(zhàn)略管控型公司總部作為規(guī)劃、監(jiān)控和效勞平臺而存在；公司總部可能具有共享效勞性職能部門如技術部、選購部等；業(yè)務單元制定業(yè)務經營準備和預算，總部予以審批，并對業(yè)務單元進展業(yè)務指導和監(jiān)控，但業(yè)務單元照舊獨立經營；總部職能部門可以直接與事業(yè)部下設部門對接，但不直接考核這些部門，更多是政策引導。總部總經理研究院財務部人力資源部法律部研發(fā)財務人力資源營銷分部總經理生產54分權的財務管控型公司總部以資本運作為主，主要考核下屬單位的投資回報率；公司總部特殊精簡，部門很少；總部對子公司業(yè)務根本上不過問，只每年參與幾次董事會，總部不直接指揮子公司，而是通過影響董事會決策來介入。總經理投資部財務部人力資源部法律部研發(fā)營銷人力資源財務分部總經理生產55三種管控模式舉例：以選購為例集權模式總部集中選購56分權模式下屬單位分散選購混合模式集中選購與分散選購相結合有利于提高談判地位，獲得價格折扣有利于統(tǒng)一選購作業(yè)標準有利于節(jié)省人員，削減重復配置分散選購適用于：地域較為分散物料種類較為零碎；物料要求快速到貨；選購頻次很高的物料某企業(yè)總部與各區(qū)域事業(yè)部之間選購職責分工集中選購和分散選購相結合的混合模式哪些職責應當由總部履行，哪些由下屬單位履行，要逐項打量明確。57案例：營銷職能在總部和下屬單位之間的劃分分權模式：營銷功能分散到產品各個事業(yè)部建立自己完全獨立的營銷組織體系公司總部不設營銷平臺事業(yè)部為利潤中心混合模式：局部功能整合到總部集權模式：功能全部整合到總部各事業(yè)部建立自己獨立的營銷組織體系總部供給如物流、大客戶營銷、財務收款等統(tǒng)一的營銷支持效勞各項營銷支持的費用在各事業(yè)部之間攤銷，事業(yè)部為模擬利潤中心各事業(yè)部不負責營銷，只負責有關生產、研發(fā)、選購等功能總部建立完整的營銷平臺，負責全部產品的營銷事業(yè)部為本錢中心或模擬利潤中心公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產生產生產研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B營銷生產生產產品A研發(fā)研發(fā)采購采購其它其它產品B公司總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C營銷營銷營銷生產生產生產研發(fā)研發(fā)研發(fā)其它其它其它營銷58某企業(yè)營銷總部與各省銷售公司營銷職責分工職能安排終端銷售產品治理客服詢問人事治理渠道治理信息爭論與廣告促銷品牌推廣及公共關系財務核算訂單治理與物流儲運行政支持營銷總部主導

省公司獨立操作省公司主導，總部供給指導培訓、薪酬、考核終端促銷營銷準備治理及監(jiān)控渠道模式與政策渠道維護與治理聘請、檔案、福利每項職責均可以在上下級單位之間予以劃分，如營銷、研發(fā)、選購、制造、財務、人力資源、質量治理等等。哪些職責應當由總部履行，哪些由下屬單位履行，要逐項打量明確。59某集團總部與子公司研發(fā)職責分工60某集團總部與下屬單位