國有資產公司的戰略管理模式1、產生的原因資產和資本結構惡化，財務和戰略控制失效，大量企業虧損限制性相關多樣化非限制性相關多樣化不相關多樣化產權不明治理結構不完善資本市不健全經理市場尚沒有建立資源豐富市場和制度不完善管理者的自然動機在抓大放小和國有資產逐步從競爭性行業撤退的大背景下，國家希望通過明確產權關系，實施企業重組和加強監管，因此而成立了許多的國有資產經營公司。但是我們應該注意這個措施是在三個條件下實施的：1）資源越來越緊張；2）制度、市場已經逐步完善；3）資本市場、經理市場已經建立。而這個措施主要集中于產權明晰和治理結構的改造。但是所有的問題并沒有得到真正的解決。2、公司的類型不相關多元化的國有資產經營公司；相關多元化的國有資產經營公司；單一或者主營業務的國有資產經營公司3、經營的目的和手段國有資產經營公司的經營目的是什么？“國有資產保值與增值最大化”應該如何理解？這個目的的實現主要依靠什么手段？經營目的發展經濟和提高經濟增長速度；安排經理和人員，保證社會穩定；實施抓大放小，逐步撤退；實現國有資產的保值與增值最大化：對經營目的的理解實現保值與增值最大化的主要手段是實現利潤的最大化，但是利潤的最大化在下列五個前提下才能夠導致保值與增值最大化的結果：利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的；利潤的最大化不是以資本結構惡化為前提的；利潤的最大化不是以進入自己不熟悉的行業為代價的；利潤的最大化必須在一定的時間內實現；利潤的最大化應該主要以現金收入的方式實現；4、對國有資產經營公司性質的判斷——集團公司產權連接的組織；具有母子公司的結構；主要從事實業或者產業經營；行業/市場多樣化經營集團總部是一個中間代理機構董事會總部高層行業性公司行業性公司行業性公司行業性公司行業性公司1、一級委托代理關系；2、二級委托代理關系集團總部三種可選擇的職能與行使法人權力有關的職能；與建立和分享規模和范圍經濟有關的職能；與提供后勤保障和降低交易成本有關的職能；5、集團總部職能作用的性質創造價值：如果總部的管理特點適合其所建立起來的行業組合，那么這個組合中的個體作用的發揮，特別是整體效應的發揮就能夠創造很大的價值；摧毀價值：如果總部的管理特點不適合其所建立起來的行業組合，那么其個體的作用回受到很大的選擇，而整體的效益將會是負的。集團公司存在的價值基本價值應該是集團公司總部的運作成本應該低于集團公司總部所創造的價值。或者說取得了整體大于部分相加之和的效果。理想價值應該是集團公司總部所存在的凈價值或者整體大于部分之和的部分應該大于其他的集團公司。二、集團公司總部創造價值的方式單線聯系鏈狀聯系職能和服務共享聯系集團的發展鏈狀影響：許多集團公司通過加強下屬公司的聯系創造價值。這種價值的增加可以在相互聯系的下屬公司之間（通過決策過程、結構，政策和指導，轉移價格機制）和母子公司之間的作用實現。這種影響所創造的價值大多來源于降低內部交易成本。這種影響通常被過高的估計和很難實現價值的增加，因為“利益決定”問題。2、鏈狀影響3、共享資源和能力的影響由于行業組合內部的各個子公司在許多方面存在著對一些資源和能力的共享關系，所以總部就需要掌握這些資源和培養這些能力，建立可以共享的平臺。這種影響存在的合理依據是規模和范圍經濟效益。這種作用通常會被經濟學家夸大，而在管理上很難實現。集團公司的發展活動：集團可以影響已經在經營組合中的下屬公司，而且可以決定經營組合的構成，并且通過行業進入或者退出實現組合的調整。許多公司認為，集團公司主要就是通過下列活動創造價值：低成本收購；進行風險投資；重新定義自己行業；但是，調查分析表明：以集團為主的重組、收購并沒有創造什么價值。4、集團發展三、“哺育優勢”概念的提出1、哺育優勢的含義：

“在集團公司總部的影響下，其下屬公司在其領導之下會比獨立或者在其他集團中存在更加有效和有效率。建立和發揮哺育優勢應該是制定集團經營組合戰略和選擇集團組織結構和管理機制的基本原則。3、匹配產生優勢的理論依據波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰略的匹配組織適應戰略文化與戰略的匹配領導方式與戰略（任務）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰略的匹配波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰略的匹配組織適應戰略文化與戰略的匹配領導方式與戰略（任務）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰略的匹配4、資本市場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有可能知道一個集團公司創造的是正價值還是負價值；資本市場，尤其是購并使人們實際上可以測定集團公司的哺育優勢；競爭優勢競爭戰略哺育優勢集團戰略5、哺育優勢的戰略意義6、制訂集團戰略的目的通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平均水平的收益。通過調整行業組合和總部管理特點而創造新的哺育優勢四、以哺育優勢為基礎的集團戰略制定模式現有業務組合的特點現有組織結構的特點匹配？哺育/集團優勢組織結構優化業務組合的調整競爭對手的分析發展趨勢的分析歷史分析；價值觀和行為模式分析；組織結構與角色分析；過程和機制分析（人力資源、預算、計劃、投資）內部關系或者相關性分析；職能和服務分析；政策審計集權與分權水平的審計；集團公司（總部）的成本分析；2、組合中行業的特點三種不同類型的多元化行業組合：限制性相關多元化（合作性M組織）非限制性相關多元化（SBUM組織）不相關多元化（競爭性M組織）多元化與企業經濟效益的關系多元化的程度企業經濟效益1、定義組合中每一個行業/經營業務的性質和范圍；2、行業組合的內容和結構分析（波士頓市場/增長分析）；3、行業競爭結構分析（五種力量的模型）；4、關鍵成功因素分析（價值鏈分析）5、相關性分析；6、分析集團內部的機會；評價每一個經營單位的效績和改進的機會；分析集團內部改進機會的性質；進行資產和組織重組的機會；了解改進過程中需要集團參與的程度；評價每一個機會可能產生的收益和風險；組合中行業的特點1、擁有價值創造的洞察力集中于嶄新的機會；集中于其他公司尚未發現的機會；對改進型的機會有特別的見解；2、擁有特殊的把握機會的能力（若干關鍵因素的互相支持，穩定、持續地提供了一種合力）3、高度集中于價值增加最大的活動，避免從事價值減低的活動；對行業的定義準確；價值鏈的分析清楚；洞察到了關鍵的成功因素；成功集團公司戰略的特點漢森公司哺育優勢：1、價值創造的洞察力公司主要從陷入不穩定狀態的成熟行業中尋求增長機會，尤其是投資過大，成本過高的企業。這些行業的企業會給其集團公司一個機會，即通過嚴格的控制創造價值。收購多樣化的公司，集團公司可以通過將其下屬公司賣出而創造價值。2、獨特的集團特點尋找收購對象，進行收購談判；迅速將被收購公司與漢森公司整合；分權的管理特性，并給管理者很高的刺激；強調財務和文化的控制；愿意賣出任何可以賺錢的公司；3、核心業務成熟行業，還沒有遇到技術變化的挑戰；屬于基本需求的領域；比較理想的是投資回收期長，不需要全球一體化；公司有很好的品牌，市場位置；制造和自然資源行業最好。CooperativeM-FormSBUM-FormCompetitiveM-FormStructuralCharacteristicsDegreeofCentralizationUseofIntegratingMechanismsDivisionalPerformanceAppraisalDivisionalIncentiveCompensationTypeofStrategyRelated-ConstrainedMixedRelatedorUnrelatedCentralizedatCorporateOfficeCentralizedinSBUsDecentralizedtoDivisionExtensiveSynergiesModerateSynergiesFinancialCriteriaStrategic&FinancialCriteriaLinkedtoCorpo