三種角色孕育組織創新文化

隨著商業領域形勢愈加復雜，世界上大部分的大型企業已經將創新視為競爭優勢的持久來源，越來越多的領導者們將創新列入企業最優先的實踐項目之中。然而除了熱情之外，大部分的領導者明白，要想持久成功就必須打造一個強大的創新文化。創新文化

提高效率的最佳利器創新文化在當今的組織中并不普遍，而要建立一個創新文化也并非易事，領導者們需要面對極大的阻力。例如，企業發展通常希望保持穩定性和可預測性，因為這些因素使得獲取利潤變得更為容易，而創新的關鍵在于變化與適應，這就讓企業難以應付并獲取利潤。然而，現代管理的趨勢就是通過標準化、合理化和簡單化的流程，讓企業能夠順利有效地運作，這些因素沒有一個有利于創新，但創新卻是促進簡化和提高效率最強有力的方式。這也正是一些公司如Apple、Cisco及Toyota的智慧所在，他們的領導人似乎找到了一種使創新流程規范化的方法，讓新奇事物的生成，成為組織文化不斷輸出的結果，他們創造了真正的創新文化。做到這點的方法和承諾都始于公司的管理高層，這是非常罕見的壯舉。不過，成功的例子畢竟是少數，除非創新是經理人的首選，否則就會在管理中逐漸流失掉。比較常見的現象是，經理人最終沒有實現創新，或者根本就沒有去嘗試創新。因此，獲得大量創新所需的、各種形式的有識之士，并且在面對各種各樣反創新的壓力下依然持之以恒地堅持創新，才是孕育創新文化的關鍵。三種角色

孕育創新文化的基礎這兒有個小測試：數數你能想到的真正擁有創新文化的企業有多少家？5家？10家？這是一個主觀性問題，我們可以大膽地猜測。也許你只能想出一兩家企業，你認為具有創新性的企業并不多，并且很可能你希望自己的公司能比現在更具創新力。這意味著你看到了創新的好處，想發展創新文化。那么，發展創新文化所需的最基本的要素有哪些？當一個組織中的成員積極地融入到以下三個基本的角色中時，創新文化就逐漸產生了。創新天才：他們能夠尋找一種見解，并將其發展為構想，進而轉化為有附加值的創新。創新先驅：他們在組織中廣泛聯系并溝通所有可能提供創意的人，支持創新，幫助創意人克服阻礙其創新的障礙。創新領袖：他們制定有利于創新的公司目標和政策，并引領創新的方向與領域。圖表1中是對創新天才、創新先驅和創新領袖可能會面臨的困難的一個概述。左邊是固守現狀的文化，右邊則是創新文化。瀏覽一下，看左欄顯示的特征中有多少反映了你的思維和你組織的行為。在右欄中，你將會看到相同的構想在有利于創新的背景下會有什么不同。

下面，我們就來探討一下這三種角色。創新天才是誰想出創新的開端——深刻的見解，并將這些見解轉化為構想進而變成創新？能做到這點的人就是創新天才，他們可以是組織中任何一個人。創新天才往往是那些能夠縮小組織同客戶和前線工作人員之間距離的人。他們可能是高級經理，畢竟高級經理可以接觸到新的趨勢和新的構想；他們也可能是中層經理人，因為中層經理們正好處于各種信息流交匯的地方，可以抓住出其他人可能會錯過的創新機會。當然，創新天才也可能是組織外的人，來自于組織延伸的商業生態系統，如供應商、合作伙伴和顧問。在有些領域中，他們可以為企業提供大部分的創新構想。成為創新天才的兩個特質成為創新天才需要擁有以下特質：第一，擁有創新張力，并不斷克服困難。創新天才的主要特質是不僅有能力、有意愿看到事情的表象，還要能夠看到事情可能的變化與發展。這種能力叫做創新張力，是人類歷史上推動創新的強大動力。無論是在藝術領域、科學領域還是商業領域，感受到創新張力的人會從內心被激發，并作出改變。他們渴望把自己想象和猜測的事物帶到現實中來，以獻身精神和毅力克服他們一路上遇到的困難。例如，福瑞德。斯密斯歷經諸多磨難，才創建了美國聯邦快遞公司；而杰夫。貝索斯曾提出的一個全新的消費理念——發展在線消費市場，經過多年實踐才被證實。這些企業家們展示了所謂創新天才的洞察力，因為他們知道如何讓一個企業、一個產品、一種服務區別于同類，并且有動力做到這點。因此，克服困難就同高瞻遠矚的洞察力一樣，是成為創新天才的關鍵要素。第二，擁有行業內部知識與獨立于外的客觀眼光。創新天才的另一個閃光點是他們不僅擁有行業內部的知識，而且還具有外部人看事情的眼光。也就是說，因為他們不只滿意于現狀，而是經常從外部領域獲取新知識，這幫助他們從不同的角度來考慮事情，并捕獲到其他人可能錯失的良機。事實上，幾乎近代歷史上的每一個突破式的商業構想，都反映了創新天才“內外兼修”的雙重品質。例如，星巴克在全球獲得巨大成功并不是依賴于公司的最初創始人，而是依賴霍華德。舒爾茨這個局外人。霍華德擁有創始人無法想象的一個更廣闊的市場視野。另一個例子就是西南航空的成功并不是“航空業人士”創造的，而是兩個律師看到了競爭對手沒有意識到的客戶需求。許多CEO都明白外部知識的重要性。麥肯錫最近的一次調查顯示：75%的執行官表示他們的新構想都是源于與外部人的交流，如供應商、同行和合作伙伴。你也可以運用同樣重要的原則：保證公司內部的創新天才可以不受部門和組織的約束，接觸更廣泛的外部知識；保證他們有機會探索新的領域，獲得新的經驗。時間是支持成長的關鍵因素有些人自然而然就掌握了創造性工作的細節，而有的人則需要輔導或者是培訓才能掌握。但即使是易于創造的人，也需要架構的幫助來規劃自己的努力。掌握創新流程的實踐需要時間，所以支持創新天才成長的關鍵因素就是時間——追求見解的時間和隨著見解發展繼而產生的構想的時間。如果時間的壓力很大，就很難會生成新的構想，創新之流也會枯竭。反之，如果人們有時間去探索、學習和討論，他們就能成就偉大，這也是為什么Google和3M會要求員工花20%的工作時間在自選的項目上。我們每一個人內心都藏有創新天賦，只是需要氛圍和好奇心的支持。只有在環境適合的情況下，它才會迸發出來。創新先驅創新先驅指的是在組織自發產生新的見解時、在特設的倡議活動中，或在高度結構化的創新項目中提出、鼓勵、刺激、支持并驅動創新的個人和團體。他們為有效創新提出了實際的方法：以分享和發展新構想為工作準則，在組織內外廣泛尋找創新天才并鼓勵他們用新的方式思考與工作，幫助他們尋找可能產生新想法的新體驗，創建有規律的工作環境。創新先驅扮演的角色與特質借馬爾科姆。格拉德維爾著作《引爆趨勢》中的話來說，創新先驅在新構想的有效傳播中扮演了三個角色：第一，“專家”角色，擁有深厚的知識并渴望跟大家分享；第二，“推銷員”角色，影響他人去采取行動；第三，“連接者”角色，同許多人保持牢固緊密的關系。因此，創新先驅可以處于組織中任意職位上，包括高層管理者、各部門管理者、普通員工或一線操作人員。這個角色的本質就是在高層管理者的戰略指導和一線工作者每日工作重點之間架起一座溝通的橋梁。他們在工作中會展現以下幾點特質：其一，了解組織中誰掌握著技術和資源，能夠迅速找出需要這些的人員，然后將兩者組合在一起，加速創新的過程；其二，花費大量時間了解企業員工與客戶的需求，進而引導創新者走向創新機遇；其三，通過培訓和輔導幫助他人獲得技術；其四，收集各類有趣資料，如書籍、網站、論文……尋找各種各樣的機會跟大家分享學習經驗，比如會議、討論、外部活動以及培訓等。在小型且比較緊湊的組織、甚至偶爾在大型組織中，創新先驅往往本身就是高層領導者，同時擁有戰略身份和業務管理職責。撇下公司規模大小和個人所處職位不說，創新先驅為創新提供了實際的支持和指導。先驅者就是整個組織的創新促成者和支持者，在努力培養創新的過程中發揮了實實在在的作用。創新先驅的兩大職責第一，建立合作關系及有效合作的基礎——信任。事實上，創新文化是建立在合作文化基礎之上的，因為創新是共同努力的成果，匯集了來自業內和業外諸多參與者的心血。反過來說，沒有一個創新是不合作的，也沒有一個合作不是建立在信任基礎上的。第二，構建支持創新的基礎設施。這些基礎設施可能包括各種各樣的合作和溝通工具，如在線構想庫、維基百科、知識管理工具和網絡社交工具等。在湯。泰普史考特最新的一本書《維基經濟學》中，他有力的論述證明了“新興的全球經濟模式，正逐漸從我們熟知的‘傳統’商業模式向利用網絡新興工具的優勢來獲得知識聚合的商業模式轉變”。這些網絡工具包括：Google、YouTube、FaceBook以及Wikipedia等。泰普史考特識別出通用于新興模式各種案例的四條核心原則：其一，這是全球現象不受國界限制；其二，這種模式是建立在信息共享的基礎上；其三，通過伙伴合作獲得成長；其四，得益于流程、內容和形式開放性的鼓勵。除此之外，創新基礎設施不僅發生在虛擬的世界中，還要在現實世界中得到具體體現。因此，創新基礎設施的另一個工具就是面對面的合作環境。不幸的是，目前的建筑與室內設計行業，受辦公室家具業的影響，將會議室的單調理念作為設計標準，以至于你可能始終坐在一個不管從哪個角度看都很乏味的辦公桌旁辦公。這種風格來源于公司的會議室，桌子一邊坐著老板，另一邊坐著下屬。這種設計的最初目的是為了強調等級與權利，但這不是一個有利于創新和發掘創造力的辦公環境，并且完全會起到相反的作用。創新先驅該如何應對失敗作為創新先驅，可能要參與特殊項目的監督和檢查。在此，他們的作用非常關鍵，因為有效追求創新就不可避免地會遇到失敗，而失敗通常是組織中非常敏感的話題。失敗究竟是應該被避免、忽視、容忍還是鼓勵？如果避免、忽視或容忍了失敗，那就暗示了我們的組織成員更喜歡呆在讓自己的舒服區域里，不愿意接受挑戰或去尋找新的解決方案。當然，這種做法隱含了自我毀滅的種子，因為外部驅動的變化，最終會給選擇這條道路的公司以致命的一擊。因此，面對可能即將會遭遇的創新失敗，創新先驅應做到以下三點：第一，創新先驅應該對失敗，尤其是智慧型失敗表示歡迎，因為失敗是非常好的學習機會；第二，創新先驅也應時刻準備接受意外，因為意外很可能代表著市場變化和創新機遇出現的跡象；第三，創新先驅還應關注與企業發展及市場變化相關的最新數據，特別是有悖于我們普遍認知的數據，因為這些數據可能就是創新變化的前兆。通過與組織成員的廣泛溝通，創新先驅向整個組織傳播并堅持著一種態度：創新對于整個公司都很重要，所有支持創新的成員都應共同幫助創新天才，發揮自己的最大潛力，為公司發展的創新貢獻力量。創新領袖創新領袖就是影響組織核心結構與基本業務，同時強調支持并領導創新的人。組織核心結構包括組織規劃、組織方針、評估和獎勵的基本原則等；基本業務包括預算和工作流程等。這些環節可能會有助于創新，也可能會阻礙創新。它們都不是特定的，而是可以被改變的，關鍵就在于所有因素都要服從于組織內部的設計和篩選。這些權利一般都掌握在高層管理者手中，他們具有一種將創新引入組織的迫切需求，并且有權力對組織戰略及操作流程作出決定，這就使得他們可以減少甚至消除抑制創新的障礙。責任加權力使得創新領袖這個角色獨一無二，必不可少。領導組織創新的關鍵第一，創新領袖的態度。創新領袖一般是高層管理者。他們的行為和態度最終取決于他們的管理哲學。管理者是相信“雙贏模式”還是“贏—輸模式”？相信“贏—輸模式”的組織往往缺乏信任，因為信任對于創新非常重要，所以沒有信任創新也就無法進行。由此可見，高層管理者可以是創新有力的捍衛者，也可以是抑制創新的烏云。這取決于領導人是否能保證自己的言行支持促進創新，同時也取決于他們是否致力于消除毀滅創造力和創造性的障礙。下面，試著回答下列問題，看看你準備好了嗎？。你的預算中有包括“創新投資”這一項嗎？如果沒有，那你能確保創新將會得到一些投入嗎？——如果沒有創新預算，創新發生的可能性也會急劇下降。。公司有用于投資充滿希望的新構想的種子基金嗎？有資助一組人員嘗試與組織內部現行模式不合的構想的種子基金嗎？如果沒有的話，這些構想又怎么才能得到支持呢？——如果沒有合理利用這些工具，當創新發生的時候肯定也只是漸進式發展，走固定不變的產品和服務管理流程。而差距甚遠的突破式創新，發展新業務和新事業的機遇則不會出現。根據麥肯錫最近一次關于“公司如何走近創新”的調查顯示，高層經理人相信突破式創新將會帶來業績的快速上升。但是，沒有專門的創新預算，業績上升就永遠也不會實現。另一份麥肯錫的調查卻揭示了事實上的背離，因為只有24%的受訪CEO表示會制定創新預算，22%的CEO表示創新規劃是他們年度規劃流程的一部分。如果既沒有預算又沒有規劃，創新會發生嗎？可能不會，機會永遠屬于有準備的人。第二，創新目標的設置。創新的目標不能太保守，事實上應該非常激進。設置較高的目標會讓經理人重視組織戰略同追求創新之間的聯系，讓他們能從戰略角度來衡量創新。相反，如果高層管