基于“巴林特小組”模式的公立醫(yī)院組織文化變革研究：機(jī)理與路徑陸敏，復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院，上海，200032【摘要】現(xiàn)階段滯后的組織文化正在成為限制公立醫(yī)院自身發(fā)展和醫(yī)療改革進(jìn)一步深化的最大瓶頸，加之缺乏正確的外部社會(huì)輿論導(dǎo)向，社會(huì)轉(zhuǎn)型的種種矛盾轉(zhuǎn)化成多重壓力，“醫(yī)-患”“醫(yī)-社會(huì)”矛盾惡性事件頻發(fā)，對(duì)醫(yī)務(wù)人員職業(yè)心理造成難愈型創(chuàng)傷。針對(duì)此問題，本文以某三級(jí)綜合性醫(yī)院“巴林特小組”十年實(shí)踐為例，深入分析這種組織文化建設(shè)新模式。這種模式不但引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員積極調(diào)適壓力，對(duì)醫(yī)務(wù)人員健康職業(yè)心理建設(shè)有成效、可推廣；更進(jìn)一步推動(dòng)醫(yī)院文化變革，呈現(xiàn)出從主體性缺失到員工自發(fā)驅(qū)動(dòng)文化變革，從科學(xué)主義至上到“科學(xué)”“人文”并重，從偏重經(jīng)濟(jì)效益到尊重“人”的價(jià)值的發(fā)展態(tài)勢(shì)。【關(guān)鍵詞】巴林特小組組織文化文化變革一、問題提出十九大報(bào)告指出：實(shí)施健康中國(guó)戰(zhàn)略，要深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，全面建立中國(guó)特色基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，醫(yī)療保障制度和優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，健全現(xiàn)代公立醫(yī)院管理制度。新醫(yī)改歷十年征程，公立醫(yī)院收入增速在2009年后放緩，2013年后收入增速被成本增速反超，公立醫(yī)院成本收益率在2017年創(chuàng)下近15年最低，公立醫(yī)院的發(fā)展由“黃金期”走向“減速期”。我國(guó)醫(yī)療服務(wù)體系的整體改革已經(jīng)進(jìn)入“深水區(qū)”。醫(yī)院文化融于公立醫(yī)院的發(fā)展中，是推動(dòng)我國(guó)醫(yī)療改革的基石，因?yàn)槲幕梢酝ㄟ^組織的共同假設(shè)，指導(dǎo)和約束醫(yī)務(wù)人員的行為和態(tài)度石偉主編.組織文化（第二版）[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2010.9:18-19，這些將直接影響其所提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的質(zhì)量和工作效率。現(xiàn)階段滯后的組織文化正在成為限制公立醫(yī)院自身發(fā)展和醫(yī)療改革進(jìn)一步深化的最大瓶頸，加之缺乏正確的外部社會(huì)輿論導(dǎo)向，社會(huì)轉(zhuǎn)型的種種矛盾轉(zhuǎn)化成多重壓力。日前，“上海某三級(jí)醫(yī)院趙姓主任醫(yī)生被警察拷離崗位”事件刷屏并持續(xù)發(fā)酵，此類“醫(yī)-患”、“醫(yī)-社會(huì)”矛盾惡性事件的頻發(fā)，對(duì)醫(yī)務(wù)人員職業(yè)心理造成難愈型創(chuàng)傷。石偉主編.組織文化（第二版）[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2010.9:18-19各大公立醫(yī)院在推進(jìn)醫(yī)院文化變革方面做了許多探索。復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院“巴林特小組”的引入，提出了一種組織文化建設(shè)新模式。“巴林特小組”是上世紀(jì)50年代匈牙利精神分析學(xué)家米歇爾·巴林特創(chuàng)立的心理治療形式。中山醫(yī)院于2009年開展“巴林特小組”項(xiàng)目，以疏解職業(yè)壓力、提高溝通能力、訓(xùn)練處理醫(yī)患關(guān)系的方法。以每?jī)芍芤淮蔚念l率開展常規(guī)活動(dòng)，輔以每季度開展一次“巴林特小組”督導(dǎo)工作坊活動(dòng)和不定期開展“巴林特小組”聯(lián)歡。常規(guī)活動(dòng)采用話題討論、情景扮演等形式讓醫(yī)務(wù)人員互相溝通交流。由5-15名來自不同專業(yè)背景的醫(yī)務(wù)人員組成一個(gè)小組，由其中一位成員提供在工作中遇到的案例，小組其他成員基于案例進(jìn)行坦誠(chéng)無虞的探討，幫助小組成員從壓力中解脫。通過特定的框架設(shè)置，為參與者提供一個(gè)安全的容器（在巴林特中稱為“金魚缸”），讓所有人在活動(dòng)中反思、獲益。實(shí)踐證明，持續(xù)的“巴林特小組”為公立醫(yī)院文化營(yíng)建、變革找到了切入點(diǎn)。二、“巴林特小組”推動(dòng)文化變革的機(jī)理“巴林特小組”的作用不僅限于其提供的交流平臺(tái)幫助公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員分憂解愁，消除職業(yè)倦怠；更大的價(jià)值源于“巴林特小組”獨(dú)具特色的運(yùn)作模式，它能引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員理解所在組織的深層假設(shè)，成為推動(dòng)組織文化發(fā)展和變革的強(qiáng)大動(dòng)力。通過引進(jìn)新技術(shù)來對(duì)基本假設(shè)產(chǎn)生影響，是文化變革的重要方式。根據(jù)有“組織文化理論之父”之稱的美國(guó)管理大師埃德加·沙因“文化基本假設(shè)”理論，除非挖掘到潛在基本假設(shè)的水平，否則任何人都不可能真正解析特定組織在文化表層呈現(xiàn)的人工飾物、價(jià)值觀念和行為規(guī)范。另一方面，如果人們發(fā)現(xiàn)這些基本假設(shè)，并探討其相互關(guān)系，人們便能真正獲得文化的精髓，并可以用之解釋大量的事情。[美]埃德加.沙因著,馬紅宇,王斌譯.組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2011：43運(yùn)用技術(shù)誘導(dǎo)的方式，目的是使組織的文化假設(shè)以一種更中性、外表上看上去更安全的方式傳播開來。在組織的文化變革中缺乏共同假設(shè)的處境時(shí)，一些新技術(shù)，或者是新型的管理方式的引入，可以幫助組織創(chuàng)造出一些共同概念和語(yǔ)言。一般情況下，管理者可以利用教育上的干預(yù)來引進(jìn)這類新的社會(huì)技術(shù)或管理學(xué)工具，并將其作為組織發(fā)展的一部分。金.S.卡梅隆.羅伯特.E.奎因著.謝曉龍譯.《組織文化診斷與變革》.中國(guó)人民大學(xué)出版社.2003:6在這方面，“巴林特小組”無疑是成功的案例，這種建立小組并定期組織私密、深層討論的方式，在小組中逐步營(yíng)造出一種新的共同語(yǔ)言和概念。金.S.卡梅隆.羅伯特.E.奎因著.謝曉龍譯.《組織文化診斷與變革》.中國(guó)人民大學(xué)出版社.2003:6“巴林特小組”活動(dòng)是如何通過改變組織文化深層假設(shè)，并最終推動(dòng)文化變革的，下面結(jié)合“巴林特小組”的一些實(shí)例來闡明。為適應(yīng)外部環(huán)境，對(duì)公立醫(yī)院而言，其組織目標(biāo)包括維護(hù)“醫(yī)患和諧”，追求“患者滿意”。在傳統(tǒng)公立醫(yī)院文化管理模式下，領(lǐng)導(dǎo)層總是以高道德水平要求組織，極力強(qiáng)調(diào)與醫(yī)務(wù)人員職業(yè)精神有關(guān)的工作價(jià)值觀——平等仁愛、患者至上、真誠(chéng)守信、精進(jìn)審慎、廉潔公正、終生學(xué)習(xí)。筆者走訪上海市六所具有代表性的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，全部都強(qiáng)調(diào)“患者至上”，大部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)把“一切為了患者”作為組織對(duì)外宣傳的核心價(jià)值觀，傳輸給組織成員，成為每個(gè)醫(yī)務(wù)人員在組織中共同遵守的“規(guī)則”。根據(jù)沙因的理論，這種規(guī)則實(shí)際上是組織內(nèi)部意識(shí)層面的深層假設(shè)。基本假設(shè)只能通過組織共享的社會(huì)經(jīng)歷被證實(shí)，組織內(nèi)成員互相強(qiáng)化這些深層假設(shè)，那么它們會(huì)逐漸變成對(duì)組織成員而言理所當(dāng)然的信念。那些不接受這類信念的人，將冒著被“逐出”的風(fēng)險(xiǎn)（不能真正地融入組織）。只有當(dāng)一個(gè)組織內(nèi)部成員真正理解并認(rèn)同這個(gè)組織內(nèi)部各層次的基本假設(shè)，他才能作出對(duì)組織而言最正確的判斷和行為，并被組織真正地接納。[美]埃德加.沙因著,馬紅宇,王斌譯.組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2011：45-46但醫(yī)療行業(yè)相比其他服務(wù)行業(yè)，具有技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特殊性，一般的患者如非醫(yī)學(xué)專業(yè)人士，大到整體的治療方案，小到具體的耗材、藥物是否適合自己，都缺乏系統(tǒng)性、理論性的正確判別；更難以從質(zhì)量好壞、數(shù)量多寡以及性價(jià)比去評(píng)價(jià)被提供的醫(yī)療服務(wù)；因此患者的評(píng)價(jià)是僅限于就診體驗(yàn)這個(gè)層面而言的。這樣的評(píng)價(jià)模式?jīng)Q定了患者滿意度是一種主觀的評(píng)價(jià)方式，很大程度上取決于患者本人的文化程度、性格脾氣和心理素質(zhì)等個(gè)人因素。醫(yī)務(wù)人員對(duì)“患者滿意”、“患者至上”應(yīng)該貫徹執(zhí)行到怎樣的程度，換句話說，在實(shí)際的醫(yī)患溝通以及診療過程中，一種治療方案是否被推薦給患者（如什么情況下該用抗生素，可以使用多少劑量和療程），有多大程度應(yīng)該考慮到患者自身的偏好，多少比重應(yīng)該由責(zé)任醫(yī)師根據(jù)其臨床經(jīng)驗(yàn)來判定，實(shí)難界定。這種難以界定感實(shí)際上是組織成員在經(jīng)歷組織文化各基本假設(shè)的沖突時(shí)，內(nèi)心體會(huì)到的一種模糊的感覺。在具體的事件中，組織成員能覺察到這種沖突，卻無法完全辨認(rèn)沖突來自哪里。“巴林特小組”活動(dòng)開展，為這種沖突提供了一個(gè)良好的宣泄口。進(jìn)入“巴林特小組”“金魚缸”的人員應(yīng)自覺遵守保密原則和保護(hù)原則，最大限度保障整個(gè)活動(dòng)過程交流的坦誠(chéng)、放松。密閉、安全的特定空間更有利于使那些在平時(shí)環(huán)境中不易揭示的深層假設(shè)被意識(shí)到并且揭示出來。在“巴林特小組”實(shí)際討論的案例中，這種觸及深層假設(shè)的交流比比皆是。比如某頂尖公立醫(yī)院的高級(jí)專家在談到工作中遇到的經(jīng)典病例時(shí)，比起維護(hù)良好的醫(yī)患關(guān)系，他更強(qiáng)調(diào)當(dāng)事醫(yī)務(wù)人員所掌握的精湛醫(yī)療技術(shù)。事實(shí)上，在醫(yī)務(wù)工作者內(nèi)部，醫(yī)生是以一種居高臨下的態(tài)度談?wù)摶颊撸貏e是那些因不了解醫(yī)學(xué)知識(shí)而無法做出更有利于治療疾病正確判斷的患者。也就是說，在組織內(nèi)部，除了“患者至上”的規(guī)則以外，事實(shí)上存在著更深層次的另一條“規(guī)則”。這兩條規(guī)則在組織內(nèi)造成了對(duì)抗和斗爭(zhēng)。如果一名專業(yè)醫(yī)師基于其專業(yè)知識(shí)提出的治療方案被患者拒絕，患者出于自己的理由希望改變醫(yī)師的方案，且這種改變被臨床經(jīng)驗(yàn)論證為不利于患者本人；那么這個(gè)處于特定組織文化中的醫(yī)師會(huì)認(rèn)為，不應(yīng)該去“迎合”患者，但這需要醫(yī)師對(duì)自己的判斷冒一下險(xiǎn)。如果沒有很好地說服患者和平接受治療方案，可能會(huì)引發(fā)一場(chǎng)醫(yī)患矛盾，最壞的結(jié)果可能是引來患者的投訴，需要花費(fèi)額外的精力和時(shí)間取得患者的理解和解決相應(yīng)的麻煩。他這樣的選擇，是源自組織內(nèi)的一種更深層次的基本假設(shè)——“做正確的事”，即基于專業(yè)知識(shí)的堅(jiān)持會(huì)為他贏得尊重。通過“巴林特小組”兩周一次高頻率的深度交流，這些更深層次的基本假設(shè)更可能被醫(yī)務(wù)人員習(xí)得和領(lǐng)悟。“患者至上”在特定情景下顯得不再是“做正確的事”；“違背”患者偏好才是最佳選擇。另一方面，這一選擇帶來的醫(yī)患關(guān)系緊張和工作壓力是組織中成員不得不承擔(dān)的代價(jià)。在“巴林特小組”的案例討論中，醫(yī)務(wù)人員闡述職業(yè)倦怠的壓力來源時(shí)，一些醫(yī)務(wù)人員坦言：“我擔(dān)心患者對(duì)于我處理他們問題的方式不滿意”、“我總是小心翼翼的對(duì)待患者”、“我擔(dān)心這份工作會(huì)讓我變的冷漠”、“我覺得有些患者由于他們自己的問題歸咎于我”、“我認(rèn)為患者的很多問題都是多余的”、“一些患者在我看來是不可理喻的”等等。“巴林特小組”的意義在于它能夠啟發(fā)醫(yī)務(wù)人員的自覺、自省和自我領(lǐng)悟，將這一系列壓力、矛盾、焦慮的副作用降到最低，更平穩(wěn)且自然而然地接受新的文化假設(shè)，甚至醫(yī)務(wù)人員本身成為自發(fā)推動(dòng)組織文化變革的驅(qū)動(dòng)力。沖突和變革是組織文化發(fā)展中不可避免的部分，在變革過程中，文化就會(huì)通過不斷同化那些多年來在組織發(fā)展中最起作用的部分逐步進(jìn)化。[英]查爾斯.漢迪著,方海萍等譯.組織的概念[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2006:181.“巴林特小組”通過有規(guī)律的持續(xù)活動(dòng)，使[英]查爾斯.漢迪著,方海萍等譯.組織的概念[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社,2006:181.三、“巴林特小組”實(shí)踐與組織文化變革方向“巴林特小組”在十年的創(chuàng)新實(shí)踐中，取得了顯著的效果，使醫(yī)院文化呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。1、從員工主體性缺失，到自發(fā)驅(qū)動(dòng)文化變革醫(yī)療服務(wù)體系組織文化的主體，是全體醫(yī)務(wù)工作者。他們是整個(gè)醫(yī)療服務(wù)體系組織文化的承載者、傳播者和推動(dòng)者，脫離了廣大醫(yī)務(wù)工作者，組織文化便成了“無源之水、無本之木”，便失去了生機(jī)和活力。現(xiàn)階段醫(yī)療服務(wù)體系組織文化建設(shè)中，醫(yī)務(wù)人員的主體性缺失卻是一種普遍的現(xiàn)象，員工思想觀念十分多元，難以對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。主要原因如下：其一，我國(guó)處于改革開放的快速轉(zhuǎn)型期，社會(huì)發(fā)展很快。其次，各類型醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間經(jīng)濟(jì)收入差距拉大，醫(yī)務(wù)人員在社會(huì)上所處的層次地位不均。其三，社會(huì)的思潮相當(dāng)豐富、多元，特別是微信時(shí)代的到來，為人們帶來了一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，醫(yī)務(wù)人員的思想觀念多樣，思想難以統(tǒng)一。上至大城市人滿為患的“超級(jí)醫(yī)院”，下至基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)都不能幸免。在現(xiàn)實(shí)中則體現(xiàn)為醫(yī)療改革進(jìn)入“深水區(qū)”，在改革的進(jìn)程中后勁不足，衛(wèi)生政策難以推進(jìn)，改革無法持續(xù)且徹底。醫(yī)改在宏觀上對(duì)醫(yī)療投入、費(fèi)用調(diào)整結(jié)構(gòu)，也帶來了公立醫(yī)院微觀層面的利益重新分配。從某種意義上來說，公立醫(yī)院的改革既是醫(yī)院管理的精細(xì)化，也是利益的重新分配。因此，改革更是一場(chǎng)對(duì)組織全體人員的思想動(dòng)員。既需要自上而下的頂層設(shè)計(jì)，也需要自下而上的配合支持。在一個(gè)對(duì)組織缺乏認(rèn)同感、主體性缺失的組織中，管理者難以構(gòu)建職工對(duì)于醫(yī)療改革共同的思想基礎(chǔ)，更無力持續(xù)、徹底地推動(dòng)改革，實(shí)現(xiàn)組織的愿景。“巴林特小組”活動(dòng)的重要意義，是提供機(jī)會(huì)，讓醫(yī)務(wù)人員在自發(fā)驅(qū)動(dòng)下，對(duì)現(xiàn)有的組織文化進(jìn)行檢驗(yàn)，重新定義某些認(rèn)知元素。這種重新定義包括改變某些核心文化的認(rèn)知優(yōu)先次序，或者拋棄某個(gè)難以從屬于更高層次原則的假設(shè)。在這過程的每個(gè)階段都要保證醫(yī)務(wù)人員全力參與，他們必須是發(fā)現(xiàn)和定義組織文化的人。“巴林特小組”小組活動(dòng)開展的根本機(jī)制，就是把文化建設(shè)的主動(dòng)權(quán)牢牢地放在醫(yī)務(wù)人員手里，讓他們不僅作為組織文化的被動(dòng)參與者，接受管理機(jī)構(gòu)的灌輸，更是文化的創(chuàng)造者和推動(dòng)文化變革的實(shí)踐者。只有當(dāng)每個(gè)醫(yī)務(wù)人員都決定全身心投入到醫(yī)院愿景的時(shí)候，成功的文化變革才可能發(fā)生；只有當(dāng)公立醫(yī)院文化呈現(xiàn)出變革創(chuàng)新的活力，才能最大限度地激發(fā)醫(yī)務(wù)工作者主體性，調(diào)動(dòng)他們凝心聚力，共同作戰(zhàn)，那將匯聚成一股巨大的能量，突破醫(yī)療改革的瓶頸，取得最終勝利。2、從科學(xué)主義至上，到“科學(xué)”“人文”并重在我國(guó)，尤其是改革開放四十年以來，醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中醫(yī)學(xué)技術(shù)和管理技術(shù)都進(jìn)入了跨越式發(fā)展的階段，科學(xué)技術(shù)成為推動(dòng)公立醫(yī)院發(fā)展的加速器。正因如此，人們往往過分迷戀科學(xué)技術(shù)，陷入“技術(shù)萬(wàn)能主義”的怪圈。在醫(yī)改浪潮中，一些“先發(fā)展壯大”的公立醫(yī)院，通過行政資源，大手筆配置頂尖醫(yī)療設(shè)施設(shè)備（如高端影像復(fù)合手術(shù)室、手術(shù)機(jī)器人等）和高級(jí)醫(yī)學(xué)人才、專家。通過設(shè)備、技術(shù)領(lǐng)先，迅速建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。眾多追求快速擴(kuò)張、快速做大做強(qiáng)的公立醫(yī)院也紛紛追捧效仿，在這種“先做大，后做強(qiáng)”的發(fā)展趨勢(shì)下，公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者往往過分專注于醫(yī)學(xué)的科學(xué)屬性而忽略醫(yī)學(xué)的人文屬性。在這樣的觀念主導(dǎo)下，公立醫(yī)院進(jìn)入“技術(shù)重要，服務(wù)不重要”、“見病不見人”的誤區(qū)，在“量”（包括門急診量、住院量、手術(shù)量等）的追求上過于急功近利，對(duì)“質(zhì)”（人文關(guān)懷、患者體驗(yàn)）的提升顧之不及。在醫(yī)療服務(wù)中缺乏人性溫度，導(dǎo)致患者體驗(yàn)較差，滿意度低，醫(yī)患關(guān)系緊張。復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院對(duì)“巴林特小組”模式的探索與實(shí)踐，正是對(duì)“科學(xué)至上”價(jià)值觀的反思。“巴林特小組”活動(dòng)通過角色轉(zhuǎn)換、遐想、共情等方式探討日常醫(yī)療工作中的醫(yī)患問題，針對(duì)典型案例，分析事件當(dāng)事人情緒背后的心理過程，讓醫(yī)務(wù)人員理解患者及家屬的情緒及行為，從而釋放自己內(nèi)心的負(fù)面情緒，以包容的心態(tài)對(duì)待患者。正如美國(guó)醫(yī)生特魯多所言“有時(shí)去治愈，常常去幫助，總是去安慰”，來自醫(yī)生的安慰和關(guān)懷本身就是患者的良藥。“巴林特小組”的意義是回歸初心，遵循“醫(yī)生就是藥物”的原則，努力讓醫(yī)生能夠“調(diào)頻”到病人的“頻率”。醫(yī)生提高換位思考的敏感度，將“心理頭腦”整合到醫(yī)療活動(dòng)中，讓患者覺得“醫(yī)生能感受他的感受”。通過醫(yī)院行政約束，使這一過程制度化，形成每?jī)芍芤淮巍鞍土痔匦〗M”活動(dòng)的常態(tài)機(jī)制。隨著活動(dòng)的開展，醫(yī)生的工作更趨完善，醫(yī)生的人格魅力得以升華。實(shí)踐證明，“巴林特小組”是一個(gè)引導(dǎo)公立醫(yī)院價(jià)值觀從“科學(xué)至上”轉(zhuǎn)向“科學(xué)與人文并重”的良好切入點(diǎn)，能夠幫助醫(yī)務(wù)人員更多地考慮病人的體驗(yàn)和感受，更好地理解服務(wù)對(duì)象的需求和情緒。在行政制度的保障下，逐步使醫(yī)學(xué)回歸人文的溫度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)技術(shù)與人文關(guān)懷之間的平衡。3、從偏重經(jīng)濟(jì)效益，到尊重“人”的價(jià)值現(xiàn)階段公立醫(yī)院績(jī)效方案大多還停留在把人力資源成本當(dāng)作另一種物耗成本來對(duì)待齊旭高.戰(zhàn)略視角下的人力資源成本管理研究[D].天津大學(xué).2009，僅從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)來考察人力資源成本，沒有真正認(rèn)識(shí)人的價(jià)值。這種考核體系在短期內(nèi)可能具有一定的激勵(lì)科室創(chuàng)收、控制成本的效果，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，存在諸多負(fù)面影響，很大程度上限制了公立醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展齊旭高.戰(zhàn)略視角下的人力資源成本管理研究[D].天津大學(xué).2009它直接導(dǎo)致了醫(yī)務(wù)人員獲得感、安全感和對(duì)組織的信任感匱乏，科室最大程度地關(guān)注實(shí)際收入與支出，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，缺乏進(jìn)取，拒絕成長(zhǎng)。科室創(chuàng)收的“殺手锏”是，只接診以“短、平、快”為特征的常見疾病或通過開各類數(shù)量大或單價(jià)高的檢查（核磁共振、PET-CT等）創(chuàng)收，直接導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用不斷攀升，對(duì)患者、醫(yī)保是雙重負(fù)擔(dān)。因?yàn)殚_展難度大，風(fēng)險(xiǎn)大，但能夠體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員自身能力和價(jià)值的項(xiàng)目，往往短時(shí)間內(nèi)無法給科室?guī)碚娼鸢足y的經(jīng)濟(jì)效益。而且萬(wàn)一冒險(xiǎn)以失敗告終，以經(jīng)濟(jì)效益為主導(dǎo)的組織文化無法為敢于進(jìn)取的醫(yī)務(wù)人員提供軟著陸（即足夠緩解風(fēng)險(xiǎn)和抗壓的心理調(diào)適機(jī)制）。因此，“無風(fēng)險(xiǎn)”的操作多了，久而久之，不但造成科室醫(yī)療技術(shù)水平停滯不前，也造成醫(yī)務(wù)人員自我提升、自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)喪失。“巴林特小組”的開展是公立醫(yī)院對(duì)尋求員工綜合價(jià)值最大化的探索和實(shí)踐。公立醫(yī)院人力資源管理不再僅限于人事管理，而是更大程度地發(fā)揮黨委、工會(huì)職能，對(duì)職工身心健康管理、危機(jī)干預(yù)、家庭關(guān)懷、職工幸福感和滿意度、職業(yè)規(guī)劃等綜合考慮，并且形成科學(xué)、長(zhǎng)期的規(guī)劃。十年來，“巴林特小組”僅在中山醫(yī)院就組織活動(dòng)200余次，8000余人次本院醫(yī)務(wù)人員參與討論。參加過巴林特小組的醫(yī)生坦言，雖然在發(fā)生醫(yī)患矛盾的當(dāng)天，她很快平復(fù)心情，但“直到參加完活動(dòng)才真正卸下心理包袱”。還有的醫(yī)生表示：“自從事件發(fā)生后，我一直很害怕，每天提心吊膽，總擔(dān)心再次遇到同樣的患者。在巴林特小組給大家分享了這個(gè)案例，得到許多同行的建議和鼓勵(lì)，我感覺心里暖和多了。”這些真實(shí)的有效的心靈治愈每天都在醫(yī)院內(nèi)發(fā)生。中山醫(yī)院連續(xù)六年榮膺“中國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)最佳雇主”，“巴林特小組”的“心理按摩”潛移默化，功不可沒。醫(yī)院對(duì)人的價(jià)值的認(rèn)識(shí)，從單看人力勞動(dòng)成本的價(jià)值；轉(zhuǎn)為著眼于人的包括身心健康、工作狀態(tài)的綜合價(jià)值。雖然組織需要在這些保障員工健康的項(xiàng)目上花費(fèi)一部分成本，但由此增加的職工獲得感、幸福感和安全感，對(duì)組織的信任度，提高的職工生產(chǎn)力，吸引和保留的優(yōu)秀人才及醫(yī)院因此而提升的品牌形象，一系列隱形的價(jià)值其實(shí)是遠(yuǎn)超成本投入的。“巴林特小組”在實(shí)踐中，從單純的心理疏導(dǎo)逐漸促成不同學(xué)科之間、醫(yī)生與護(hù)士之間、醫(yī)護(hù)人員與職能部門之間等不同群體間的深度交流，幫助醫(yī)務(wù)人員更好地理解組織文化中的各種深層假設(shè)，進(jìn)而推動(dòng)了公立醫(yī)院組織文化的變革和發(fā)展，呈現(xiàn)出從主體性缺失到員工自發(fā)驅(qū)動(dòng)文化變革，從科學(xué)主義至上到“科學(xué)”“人文”并重，從偏重經(jīng)濟(jì)效益到尊重“人”的價(jià)值的發(fā)展態(tài)勢(shì)。為公立醫(yī)院自身可持續(xù)發(fā)展和進(jìn)一步深化醫(yī)療改革探索出一條可行之路。作者簡(jiǎn)介：陸敏,工作單位：復(fù)旦大學(xué)附屬中山醫(yī)院,學(xué)歷：東華大學(xué)（教育部直屬211高校）碩士研究