人力資源管理的核心xx人力資源管理的核心是什么資源是很重要的，每家公司都需要做好自己的人力資源，那人力資源管理的核心是什么?下面是愛匯給大家的xx人力資源管理的核心是什么，供大家閱讀!一件微缺乏道的小事，或是你不經意的一個動作，會感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達成管理目標，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。選人通行的程序我們慣常的招聘程序(也是很多知名公司通用的程序)是：發布招聘廣告，收集應聘資料，對應聘資料初選，約見，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試(專業知識，外語)、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調查，錄取。展示你的實力和形象展示本公司實力和形象的設計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已在離我們越來越遠，應聘者也在開始掂量他們即將參加的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當的推銷公司的形象，招聘人員的素質形象也被應聘者當作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當的。收集應聘資料的途徑，可能是內部，或外部報刊、網站、人才交流中心、勞動部門、獵頭公司、高等學校等。對應聘者的技能要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等;考核印刷工，會涉及色盲測試等;考核辦公室文員，計算機水平是必不可少的吧?對每一個職務，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。人力架構和編制，也是你決定人力補充的依據之一。在約見面試時間安排上，我主張根據每位應聘者的可能面談時間作間隔性的分段約見。尚有局部公司通知應聘者面試時全部集中在同一時間，也許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應聘者久等未獲面試安排時便會猜疑公司的整體管理和效率。平時得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲藏。時下大多數企業的人力資源管理者已經嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯系，是會給公司和個人都造成損失的。電子、機械、計算機類大專和本科生在相當一段時間內仍是用人單位的急需人才。育人主要在于建立有效的系統。培訓工作已逐漸被大多數公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效果。培訓在西方國家被稱為教育和訓練，有時也叫做開發。人力資源管理者是需要制定短期(年度和月季周)和長期(二年，五年，甚至十年)的培訓方案的。一個有效的培訓系統包括以下幾個方面：1需求對部門培訓申請(需求)進行調查，也要主動對全公司各職系進行需求評估。2實施按新人和在職分類，設定相應的培訓課程，可分為公共課、理論課、應用課，涉及企業文化、品質意識、業務知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓。3考核分理論知識和上任后表現兩局部，考核成績應當公布，必要時可頒發證書。4應用根據考核成績作出崗位資格和任職資格確實認，必要時的工作擴大和豐富化，工作升遷，薪資調整等。用人職業規劃對于新人，人力資源管理者的一個重要課題是：職業生涯規那么。在三個月的試用期后，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人開展方案的安排，例如半年、一年、二年后要達成的目標，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進度和評估效果，協助其達成。女性抬頭二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。在大多數公司，女性擔任中高層職務的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。所以，人力資源管理者在選人用人時必須摒棄性別偏見。內部提升我一直主張公司的大局部職位空缺都采用內部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和鼓勵員工創造業績方面起到了不可低估的作用，也使一些奉獻大、表現優秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創造雙贏的結果。別太快說“不”我們經常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”?深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關緊要”的工程給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎?他在今后工作中也許能發揮更多創造性。如果他的想法錯了，他會在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考慮自己的想法;如果他有意搗亂，也可以心服口服。別太早、太快說“不”，否那么下屬會當你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創造性，豈不是得不償失?記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾經為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎?曾經為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎?曾經為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎?曾經在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎?別認為這是小事，正是這些微缺乏道的小事，或是你不經意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。最起碼，對于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會錯的。考核考評用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達成這一目的的重要方式是合理公正的考核。考核應做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對于員工來講是很重要的。考核較宜采用兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考核小組完成。考核的內容要全面，“德、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重。考核結果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結果提出異議。當然，考核標準最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。末位淘汰制有考核沒有獎懲是作用不大的。所以，除了將考核結果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好方法。在歷次考核中，連續或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質差的人合理流失，而公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升(而非循環上升)。留人既來之，那么安之所謂“既來之，那么安之”。新人招聘來了，就要想方法安撫他們，讓他們產生歸屬感和敬業熱情，如果任其自生自滅，對雙方都是一種損失。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢?無視溝通的悲劇管理的一大誤區是：無視了員工之間的溝通。據分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。在招聘過程中，當我問到應聘者為何要跳槽時，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個數據是令人驚訝的。尤其是現代科技的開展，局部公司時興無紙化辦公，大小事統統E-MAIL搞定，人與人之間的面對面交流的時機越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內有什么三長兩短，可能要幾天之后才會被發現。網絡在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應創造足夠的溝通時機，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節目，創辦企業刊物等等。同時，人力資源管理者還應有對員工之間的人際關系的洞察預見能力，發現僵局及時調解潤和，防止關系惡化造成不必要的人員流失。福利仍是主要的留人機制福利，始終是現階段最主要的留人機制。廣義的福利方案包括：文娛康樂，圖書報刊，醫療保健，保險，公積金，勞動保護，公用，郵政代辦，班車效勞，無息借款，年終獎金，春節車資，旅游方案，住房方案，員工持股等等。此外，情感留人，安康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。并非人人都只追求，和諧的環境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的表達，都足以抵抗好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源管理為HumanParty(人力資源舞會),在這個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創造著世間的奇跡。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個Party推向更高潮。人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，而是公司建立了根底的人力資源體系后，必然進入的一個新的階段，是人力資源管理按其自身邏輯進一步開展的必然結果。但兩者也有根本的差異：1、人力資源強調平均主義，關注于流程，例如：職位說明書、薪酬體系、、福利等等。而人才管理強調的是人才的關注，例如：吸引、聘用、安置、開展和保存人才。人力資源管理將每個人一視同仁并防止按照公司資源分配情況對大家區別對待，而人才管理將“核心”和“非核心”員工的需要視作不同的，并“開始關注不同群體里個人的不同要求”2、人力資源管理往往是HR部門的職責，而人才管理是HR部門與高層管理者共同的責任。人才管理的責任往往下放至業務主管，而人力資源部負責設計與宣傳系統，并檢驗結果。很明顯，培養人才的職責更多是管理者的職責，而非HR的職責!3、人力資源管理的各個模塊是隔裂的，其關注點不是“人”，而功能的實現。而人才管理的出發點是“人”與“人才”。在人才管理中，管理功能被當作不再是分裂的，而是緊密連接的，圍繞著人才緊密耦合。因此，人才管理的終極結果是連續的人才供應。1、招最好的人什么是最好的人?智商最高、成績最好?情商最高?都不是。我們認為，最好的人有以下三點：第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。這也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通本錢、磨合本錢就會大大降低。第二，優秀的學習能力。這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解和應對的能力。這樣，無論我們面臨的`競爭對手是誰，我們都能夠快速地去應對。第三，勝任本職工作和崗位要求。我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最適宜的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。2、給最大的空間這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有地方。百度最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工之所以選擇百度，是因為百度是技術的天堂。當公司選擇讓技術成為最核心競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。我們說給最大的空間，百度的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。3、看最后的結果百度是一個結果導向的公司，任何高公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不管資歷、年限等等。在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的去KPI化。為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的奉獻和價值來衡量員工的產出。xx年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很屢次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有時機去享受和擁有這種時機。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。4、兩張內部：潛力股以及淘汰xx年，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。現在，一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有到達公司的要求，我們會自然讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的時機，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的。當然，公司也有一個潛力股方案，如果你成長非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股。公司會給你最多的開展資源、時機和空間，讓你能夠盡情地快速奔跑。5、績效：強制分布強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在xx年、xx年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。原來百度中間的空間在70%-80%，調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度