（三）成本控制制度不完善并缺乏監管體系當前，天津信達有限公司主要是針對于油氣產量、噸油成本等展開成本控制，對于事后控制的效果投入大量關注，但是針對事前的預算與決策卻不是十分重視,因此無法避免突發事件的發生，對于企業運作的各個環節中的成本監控也有不利的影響。同時，公司的成本監控手段也比較落后，還有待優化。而企業的油氣生產管理與成本管理并沒有實現良好的結合，最終導致對于企業整個生產過程的成本監管效率不高，無法對資源的分配實現良好的優化和分配。企業的成本管理如果想要取得良好的應用效果，不只是要對當前的成本管理機制展開合理的完善，同時還要重視監督體系的構建。但是對天津信達有限公司而言，由于其監督體系的構建不夠合理和完善，無法充分的體現出企業成本管理的作用。最突出的問題是企業的成本管理信息無法及時地進行反饋、準確的進行分析與評估。而導致這些問題的根本原因主要是企業人員技術與管理的落后，還在于生產經營活動中缺乏監督責任。監督人與被監督人雙方都沒有充分認識到自己的職能和責任，所以很難有效發揮管理與監督的整合作用。企業成本控制水平不足。成本控制在企業管理中占據著重要的地位。它不僅僅是一項制度。從目前天津信達有限公司的現狀來看，成本控制并沒有得到良好的實施，從而令其精細化水平不足。導致這一現象的原因有多種原因：首先，員工及管理層對于成本控制并未投入足夠的重視。石油企業屬于老國企，其傳統管理理念根深蒂固，先進的管理理論貫徹難度較大。也正是因此，導致領導和管理層管理理念停滯落后。在控制成本時，管理層沒有意識到員工參與的重要性。因為控制制度合理性不足，造成個別部門作業結束后其實際花費大于預算。其次，從天津信達有限公司現用的成本控制體系看，其與市場發展需求完全不符，也未和市場其他企業進行對比，導致在落實成本控制的過程中，不同職能的部門會面臨各種難題，難以把精細化管理落實下去。因此，除了法律制度為其保駕護航外，還應調動平臺和信息系統協調一致。就國內石油企業發展情況看，盡管先進管理技術被企業應用其中，但是因為員工水平參差不齊，無法把技術效能最大限度發揮出來，成本問題由此一直蟄伏在企業中，不利于公司領導層與管理層的決策。（四）成本考核指標不合理不全面.現行的考核指標不合理不全面天津信達有限公司的考核指標片面，科學性不足。對于成本考核，本應方方面面都顧及到。但是，現有的成本考核指標屈指可數。在后續的發展中，應強調考核指標的合理性和全面性，從員工個體需求出發設定。.現行的成本考核兌現不明晰成本考核與員工收入關聯性較低，特別是就職于作業區的石油員工，石油職工收入基本和石油考核結果毫無關聯。究其原因，主要是因為財務人員變成了成本評估的主體，而其他人員完全不涉及其中。企業成本考核制度難以執行。要想保證制度的有效性，應當有一套科學、可行的監督制度，搭配與之相應的考核制度。成本評估在石油企業的內部管理中,必不可少。在成本管控方面，天津信達有限公司沒有建立與成本控制密切相關的考核體系以及激勵制度，無法激發員工對成本控制的積極性和主動性。天津信達有限公司現有的績效考核體系對生產人員、管理人員和技術人員在成本管控角度上的創新缺少明確的激勵制度。當員工在生產技術或工藝上發現了可降低成本的機會，并能為企業帶來經濟效益，天津信達有限公司對員工的激勵主要局限于精神層面，不注重于物質方面的獎勵。缺少相應的激勵制度會減少員工創新的積極性，不利于公司的成本管理與生產技術水平的提升。、完善天津信達有限公司成本管理問題的對策(-)完善天津信達有限公司預算編制管理.確立正確的預算編制理念企業的預算管理不單單是財務部門一個部門的職責，它更是企業上下員工的任務。對于有效溝通，部門與部門需要利用信息共享達成。在企業的預算目標定制中保證每個部門都能參與進來，保證成本預算的合理性。.采用適當的預算編制方法與原則預算管理工作的特殊性決定了其溝通頻率之高，協調性之強的特點。作為企業，應從自身業務特點、業務周期和管理水平出發，整合行業外部和內部的環境特點，對預算管理編制方法合理設定，為預算工作的有序推進提供保障。對于資產負債表中的重要項目要把其逐一列舉出來，分別編制損益表、現金流量表。針對那些重要性較低的項目，在報告上可以采取合并列報形式。依據天津信達有限公司的情況，將所有的指標進行以下劃分：表4T預算指標分類預算指標項目分類列舉工作量指標產量類指標原油產量儲量類指標含水率上升環境及社會指標環保事故發生率勘探效率類指標勘探費用率.組織設立預算小組現階段，成本預算工作雖然存在于天津信達有限公司中，但是并沒有專門的人員對其負責。以前都是財務人員對以往成本數據的簡單羅列匯總。因此，為了確保成本預算工作的順利開展，在公司內應當設立成本預算小組，專門負責公司的成本預算工作。預算小組的具體架構如下圖4-1所示圖4T預算小組架構（-）健全成本核算制度.建立油田生產班組核算機制對于一個油田企業，成本費用控制的基礎是分布在各個油田作業區中的各個生產班組。而怎么從源頭上加強對企業成本的控制并提升生產經營利潤的空間是所有油田企業必須面臨的關鍵問題。生產班組的財務核算機制在企業成本管理中發揮著重要的作用，主要有以下幾個方面：一是在油田的生產過程中有抽油機、油氣井、水井、鉆井設備以及其他油氣設備，生產班組是油氣生產的直接參與者和管理者，可以直接地反映出設備、能源的消耗情況。生產班組核算機制是詳細地記錄某一段時間內油氣生產的具體消耗狀況，這可以準確地反映出生產班組的成本構成的真實狀況，也是財務核算的基礎。.建立精細化的成本管理模式天津信達有限公司應當加強精細化成本管理的全面落實。首先，從油田開發中的各項項目開始，將細化的制度在生產經營的各個環節中滲透。在控制工作中，從油田供應鏈的發展表征出發，以成本動因為依據，控制各個節點。就不同的主體對象，對其責任范疇明確，對成本預算指標完善調整。在對制度優化時，我們也應當提升員工的成本管理意識。制度的制定最終目的都是為了讓制度得到落實,發揮出其價值。企業應開展精細化成本相關培訓工作，鼓勵全體員工參與，讓其學會怎樣以低成本維持生產經營。以具體需求為出發點，對獎懲機制建設，通過這一方式帶動員工們參與進企業的精細化管理，令精細化成本管理理念深入人心。（三）建立成本控制體系.構建合理的成本控制組織體系通過分析天津信達有限公司的成本控制體系可知，該體系當前漏洞較多。石油成本控制體系的構建必須從以下兩個方面入手：第一，石油生產成本的形成特點；第二，石油生產成本的變化規律。以此為依據，生成兩個理論體系。第一種是把企業全部數據涵蓋其中的數據庫，側重于生產活動；第二種是把企業生產環節管理涵蓋其中的成本控制體系，強調管理。在對石油企業的成本控制體系建設時，應分別設定執行、成本、績效評價、信息、決策系統。系統與系統之間獨立存在且互相關聯，在它們的聯動下使成本控制有效性提高。.制定具體的成本控制目標控制目標大致可分為三個：第一戰略成本目標；第二計劃成本目標；第三實施成本目標。在對各個控制目標的逐個擊破下，細化成本控制指標。對于石油行業來說，其在加工、經營、發現和生產等環節付出的成本是最多的。因此，要對成本生成的每個環節都提高重視，把成本目標控制工作做到位。成本管理目標的達成需要企業上下員工的共同努力，這是確保其實現的前提條件。企業應開始動員，從管理層人員到一線的生產工作人員，都應重視企業成本管理工作的開展,把自身管理和監督職責履行到位。（四）建立成本考核體系.加強績效考核的重視程度對于公司發展進步來說，績效考核工作的開展意義重大。作為企業的管理層和領導者，必須對績效考核的重要性深刻認知。首先，應提高工作人員對于績效考核方面知識的重視程度，讓員工全面的了解績效考核，這樣可以有效刺激工作人員工作熱情。只有員工個體能力穩步加強，企業才能實現長期的發展。因此,企業需要建立相應的健全獎懲制度，管理者應當堅持“以人為本”I。.明確績效考核的考核目標在成本控制工作中，員工考核與其成敗具有千絲萬縷的聯系。績效考核應以企業上下員工為對象，對其進行全面考核。當然，績效考核的順利推進離不開相關制度。第一，考核單位應對評價體系著手構建，把其作為績效考核的有力依據。第二，設定合理的評價指標，為評價工作提供導向。第三，在對考核目標體系建設時，要把企業員工全部調動起來，讓他們給出相關意見，確保考核目標確定的可實現性和合理性。.建立合理的績效考核體系首先，對于不同職責與分工的崗位，應制定具有適用性的考核體系，對各個崗位和部門的權責進一步確定。在考核指標的確定上，從各個部門的性質出發。只有這樣，才能使考核與各個崗位和部門相對應，發揮出最大效用。其次，績效考核并不是為了敷衍了事，必須以嚴謹的態度來對待績效考核。對于管理人員來講，除了在物質上有所表現，還要把自身價值最大化發揮。把適當的獎勵頒發給管理人員，達到激勵目的刺激其工作積極性。該辦法不僅可以提升管理者自身的管理水平，在一定程度上也能夠令企業留住人才。就技術人員而言，技術人員能力的提升才能推動整個企業的發展，幫助企業獲得更多的研究成果，天津信達有限公司要想提高在行業中的競爭優勢，必須關注技術人員水平，驅動技術人員提高自身能力和專業水平。對于技術人員的發展進步，企業應全力支持并為其提供必要幫助，讓技術人員為企業貢獻自我最大價值。在事后，應把精神獎勵和物質獎勵一