資源與資本密集型央企的價值管理與國家戰略的融合央企EVA管理之路

資源和資源密集的中央公司以石油、石化、采礦、冶金（如鋁、銅、銅等）等企業為代表。這類企業在傳統考核體制或戰略管理模式下,依靠國家特許經營權所賦予的對資源的占有,在經營考核中處于有利的地位。國資委于2010年起在央企全面推行EVA考核,資源型或資本密集型央企受到的影響最大,在相對“苛刻”的條件下走上一條充滿變數的價值管理之路。以資本密集型央企為依托,確立eva指標進入2009《財富》500強(根據2008年經營業績)的24家央企中,有6家屬于資源與資本密集型企業(中石化、中石油、中海油、五礦、中冶、中鋁),占《財富》500強央企總數的1/4(而若按收入額計算,則以上資源與資本密集型央企占上述24家央企中的半數以上)。如果按利潤總額排名(這是央企按經營業績表現分為A、B、C三個類別的指標),中石油(2)、中海油(3)、神化(4)、中石油(6)、中煤(10)就占據了前10家央企利潤排名的一半。不難發現,資源與資本密集型央企在第二任期實施的戰略管理模式下,對其經營業績的衡量充分反映了資源占用的先天優勢。而且這種對資源的占用,再輔之以高度密集的資本支出(以總資產表示),使得這些資源與資本密集型央企通過收入(間接體現在年度考核,直接體現在任期考核)、利潤指標,成為規模、增長型國家經濟發展戰略的核心承載力量與基礎。在EVA考核下,或者說在價值管理與戰略管理相融合的情況下,國家經濟發展戰略已朝著規模與價值并行、價值優先的方向轉變。集中體現這一國家戰略變化的,就是EVA指標的引入及其在央企經營業績考核指標體系中核心地位的確立。以EVA考核資源與資本密集型央企的經營業績,有三個關鍵要素值得注意:第一,在價值衡量中至關重要的研究費用的資本化,對于這類企業的作用十分有限。因為增強企業營利能力與核心競爭力的關鍵因素不在于技術的創新(雖然技術創新有助于降低經營成本,但它不是追求產品差異化、競爭市場份額的核心要素),EVA考核給予央企的這一“優惠”條件得不到充分利用,反而是其他非資源與資本密集型企業可以將這一價值管理的有利條件利用到極致。這將導致資源與資本密集型央企與其他央企在業績考核結果間的競爭格局發生變化甚至是逆轉。第二,資源與資本密集型企業因在營銷環節、市場宣傳與推廣環節方面的投入(比例)相對較少,加之其以資源、資產作支持的信貸資源與閑置資金相對豐富,在傳統戰略管理模式下,可以充分利用這部分閑置資金從事短期非主營業務,以擴大利基。但是,在EVA考核體制下,由這種非主營業務所賺取的收益將在會計調整中被全部剔除,以至于利潤的增長將被EVA增長機會的減少所抵銷,資源與資本密集型企業的優勢得不到發揮。第三,也是最為重要的一點,由于這類企業對資本的嚴重依賴,以至其所占用的資本(或資產)規模極大,而在政策性、高資產負債率業務之外的央企中,資源與資本密集型央企又需與其他央企采用相同的資本成本(率),這就導致這類央企不得不承擔過高的資本成本,而使其在EVA指標業績表現、EVA考核評分、綜合價值評分乃至負責人激勵性薪酬等各個方面處于不利的地位。資本運作:從戰略管理到價值管理伴隨著國家經濟發展戰略由規模、盈利、效益到價值的轉型,央企整體戰略由規模、增長到規模與價值并行增長的轉型,資源與資本密集型央企的傳統優勢,除資源獨占之外,幾乎均成劣勢。那么在這一既定的、無法選擇的國家戰略之下,資源與資本密集型央企應當如何調整自身的戰略和運作方式,以求在這一價值管理的新階段,重拾昔日優勢?作者試從以下幾個方面作一些初步的探討。通過加大研究投入,促進商業模式創新。利用EVA會計調整對研究費用資本化的“政策優惠”,加大在商業模式創新方面的投入,促進資源類產品的產業鏈向終端產品的延伸,以獲取高附加值,從而抵消資本成本的影響。通過加大在商業模式創新方面的研究投入,建立資源類產品從制造、分銷、附加產品經營的地區與全球集成網絡,以減產單位產品收入的資本或資產含量,獲取低資本成本的高價值回報。以勞動密集方式“攤薄”非核心資產的使用。對傳統戰略下以低質量方式積累的資產進行全面清理:對閑置或與經常性業務無關的資產進行處置、對經營業績較差的資產或業務進行外包、對支持主營業務的非核心資產進行勞動密集方式的替代(比亞迪模式),以此大幅度降低業務中對資產的依賴程度,大幅度減少資本成本,從而顯著提升以EVA為代表的股東價值。充分利用富裕資產或閑置生產能力。對于那些必須保留的、支持主營業務的資產,當其生產負荷不飽滿的情況下,可以將部分生產能力出租或讓渡予外部經營實體經營,以此提高單位產出的收益、降低單位產出的資本成本,從而有效提升價值。建立企業與資本市場的有效通道、構建上規模、高效率的資本運作平臺。以EVA為央企負責人的經營業績核心考核指標,同時建立以EVA和利潤指標綜合表現計分最大化的戰略目標實現機制,直接效果就是與資本市場建立了高度一致和高度共識的價值創造理念、價值衡量方法與價值實現途徑。由此,資源與資本密集型央企將建立起有規模、高效率、高溢價的資本運作平臺。通過這個平臺,資本融資的規模、效率和成本優勢將得以發揮,以高市盈率并購低市盈率資產(業務)的定勢將會形成。借助于這樣一個以價值管理為基礎的投融資平臺,央企并購及全球化的進程將顯著加快,并且將迅速實現股東價值的提升。建立價值評價與戰略綜合評價體系。為實現從戰略管理到價值管理模式轉換的平穩過渡,迫切需要建立從戰略、預算、經營、融資、并購到業務整合的全方位價值評價體系與雙重戰略契合度評價體系。在價值評價方面,針對每一項備選方案,均通過從業務、業務指標的財務預測、EVA測算(含會計調整與資本成本扣減)、考核計分與高管薪酬的全鏈路模擬測算,以評價各項方案的考核得分與高管薪酬最大化比較,由此進行各備選方案間的決策。與此同時,還進行各備選方案的利潤指標與EVA指標的“雙重戰略契合度”評價分析,以求從戰略、經營到投融資決策,都能符合雙重戰略契合度評價標準和要求。這一價值與雙重戰略契合度