企業核心員工的激勵問題研究國內外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u26059企業核心員工的激勵問題研究國內外文獻綜述 181501激勵理論研究 164181.1國外研究現狀 1114431.2國內研究現狀 2213781.3國內外研究綜述 3232752核心員工理論研究 4118732.1國外研究現狀 480332.2國內研究現狀 5207133國內外研究綜述 66819參考文獻 61激勵理論研究1.1國外研究現狀海外學者在員工激勵方面的研究呈現出泛化特點，而且開展的時間也很早，早在上世紀五十年代，Herzberg等（1959）人正式公開發布“雙因素”理論，該理論的核心提出，人的行為、動機受到的影響要素可以細分成兩種：第一，保健因素，具體對應的是工作關系和環境要素，其中囊括了公司制度、政策、工作環境與員工的交往等；第二，激勵因素，即為工作內容與自身要素，主要囊括成就、承認和責任等，該學者表示，公司要同時擁有激勵與保健因素，這樣才有助于職工對自身的潛力進行發揮，并對他們的工作積極性進行提升。Vroom（1964）對職工期望值與積極性進行了深入剖析，由此正式提出期望理論，并提出調動職工工作積極性的關鍵所在，就是要科學滿足他們的需求，另外，還需要注重獎懲機制、績效管理體系的完善。Adams（1965）則對激勵體系構成展開研究，提出員工深受公平感的影響，只有他們發覺自身的投入與產出具有正比關系，才能使之更好感受到公平感，進而在工作上投入更多精力。Zingheim.Schuster表示，對于知識型職工而言，要從以下幾個方面加以激勵：第一，是否有舒適的工作環境；第二，公司的發展潛力是不是很高；第三，薪資分配和考核有無科學性；第四，職工有無很大的發展空間。Robort（2006）通過研究提出，在科學的員工激勵下，職工創造力與主觀能動性得到顯著增長，使之自身作用得到更好發揮，公司的利潤水平也會增長。O.Stroff、C.Kozlowsky、w.J等（2012）學者在研究中系統提出了激勵職工的影響要素，職工薪資、成就感、工作責任感、人際關系、福利體系滿意度、工作挑戰性、興趣、升遷機制、有助于能力發揮的平臺等，都成為激勵影響要素。Roger（2012）在研究中對職工工作狀態十分關注，并提出要對職工能力素養進行積極培養，使之潛力得到更好發揮，這亦為激勵機制的關鍵內容，企業應對公司發展戰略與職工的職業生涯規劃進行綜合考慮，由此提升公司績效管理水平。PierrePicard（2013）認為，對于激勵機制的分析，更好的方式是從公司管理的視角進行，對于激勵機制的設計，首要目標是得到更好的管理控制，同時必不可少的還有具有創新性思考的融入。Alchian（2015）認為，銷售職工是最需要注重的公司職員，為公司長遠發展考慮，銷售職工的管理控制是重中之重，在具體操作層面需要在不同的管理層面具體分析實現。1.2國內研究現狀劉忠良（2006）以國企為研究對象，經過分析得出了國企激勵機制中存在的問題，其中包括薪資競爭力低、搭便車吃大鍋飯問題嚴重，培訓不成體系、考核不規范等，急需進行激勵機制的完善，提出了短期激勵要結合長期激勵一起來做，將激勵機制融入更多創新模式。楊從杰、楊廷舫等（2008）認為，非物質性激勵對于知識型員工的效果更好，這些要素主要包括長期以來形成的公司文化、可見的未來發展潛力、員工工作能力發揮的空間、工作取得的成就感以及工作的挑戰性等。劉青春（2010）在研究認為，對于國企員工的激勵來說，最重要的是做好激勵機制的公平性與精準性，在實操落地的過程中，積極引入外部市場競爭，同時，關注員工個體差異，進行差異化激勵。王曉琴（2012）以公司核心員工激勵體系為對象，對其編制進行了深入分析，同時還構建了完善的核心職工激勵體系，這樣才能讓職工更好的發揮自身潛力，并為公司帶來更多的價值。付萬春（2012）在研究中表示，科學的薪資激勵機制是打造穩定人力資源管理的核心，員工在工作的過程中潛移默化的對公司的認同感和自身的職業規劃中的使命感，以及在自我實現后回報公司的情感等與薪資激勵機制的關系非常密切。李翰博、喬瑞中（2014）以核心職工為對象，對其激勵體系與機制進行了系統分析，然后指出中小型公司想要對核心職工進行留住，就需要強化激勵力度，同時還對激勵領域的問題進行了論述，給出了具有一定可行性的應對策略。杜宇（2015）以房地產公司作為研究對象，結合公司的實際經營，深入剖析了對于房地產公司核心員工來說，最關注的激勵機制存在的問題，同時還對現有的激勵機制進行了優化。張翠玲（2015）提出，員工是一個公司最重要的戰略資源，也是推動公司持續發展的“生力軍”。想要留住并發揮員工的積極性，公司一方面需要強化職工薪資的激勵，另一方面需要有針對性的增強他們的工作效率，最終目的是為公司帶來更多的效益。靳文（2016）關注核心員工的忠誠度，從核心員工與老板的關系視角出發，得出要想留住核心員工，就要讓核心員工有參與感，同時看到企業發展的未來。溫雙瑞（2017）認為，對于公司激勵機制的完善，需要構建獎懲并行的雙重管理模式，將懲罰、獎勵進行有機融合，核心目的是消滅或弱化其消極工作的心理，增強其工作主動性和積極性。王均艷、趙迪俐（2018）表示，在激勵機制上，要把激勵和考核兩件事進行更多的融合，在公平公正的競爭環境里，利用員工之間的競爭來使得其工作主動性增長，使得員工在不斷的競爭中成長。梁心航（2018）以初創公司為對象，研究了這類公司的員工激勵體系，并根據這類公司特點對其激勵舉措進行完善。在此過程中，公司需要緊密結合自身內外環境，編制對應的激勵方案，將精神、物質、組織方面的內容進行納入，最大限度激發職工的主動性，并能顯著增加職工忠誠度，公司也能因此實現穩定的發展。程永清（2020）在研究中以知識型職工為對象，對其激勵方面的問題展開了分析，提出只有基于員工實情來構建科學的激勵體系，才能對他們的主觀能動性進行調動，另外，公司還需要為職工提供培訓、升遷等機會，積極和職工進行交流，顯著降低公司離職率。當然，還需要為職工構建相應的發展平臺，為其提供對應的職業規劃，使之在公司更好的實現自身價值。張玲，劉斯洋，劉會增（2020）重點研究了在實際的企業管理中，如何應用激勵理論，歸納出人本主義原則、激勵公平化原則、工作目標可行性原則等具有操作性的管理準則。1.3國內外研究綜述如今，海內外學者先后對激勵機制進行了較為深入的研究，獲得了較為豐富的成果，很多學者基本上都是立足于自身視角，對核心員工激勵機制的影響因素以及問題、怎樣推出合理的激勵措施等進行了深入剖析，這對初創公司而言，有著較佳的參考意義，同時，很多學者還進一步闡述了激勵機制的現實與理論意義，其中有不少成果都值得參考。經過對比研究可以發現：第一，海外學者在對職工激勵模式展開研究時，主要是基于心理學視角，大多遴選的是股權激勵模式。國內學者在該領域的研究開展的較晚，不少理論都是參考海外研究成果。第二，國內學者針對核心職工的激勵機制研究日益豐富，不過大多是定性研究，主要是對這類激勵機制的問題進行系統研究，然后再緊密結合公司實情提出相應的改善策略。然而，目前針對服務行業的核心員工激勵機制研究還較為鮮見，相關的研究也缺乏全面性。第三，公司對核心職工的激勵主要運用的是物質激勵模式，精神激勵起到輔助作用。這種模式雖然可以在較短的時間里激發這些員工的主動性，但是對核心員工而言，還沒有對他們的長期發展進行考慮。要知道，這類員工對于公司屬于典型的稀缺資源，為此需要對他們的成長與長期價值給予高度重視。此外，服務業相較于其他公司而言，還有顯著差異，為此在激勵機制研究層面，還需要對公司自身特點進行綜合。2核心員工理論研究2.1國外研究現狀Atchison（1991）指出在公司的主要和關鍵領域工作的人是一個公司的核心員工。Lepak（1999）從獨特性出發，重新定義了核心員工，他指出，人力資本中具有一定獨特價值，或者具有高價值的員工，就是核心員工。他們或是擁有特定性的技能，很難在勞動力市場中直接獲取；或是能夠給公司帶來戰略性意義，顯著超過開發培訓和雇傭成本。Dess，GreguryG&JasonD.shaw（2001）從價值性的視角出發，利用網絡體系進行說明，他認為在網絡體系中位居中心節點的群體就是一個公司的核心員工，他們的行為對于公司來說至關重要，從價值創造上來說，他們的行為有著顯著的倍增性與關聯性，這些職工的經驗、能力、知識等對于公司來說都有著重大的價值。CharlesHandy（2002）從期望視角出發來展開研究，提出契約、伸縮性和核心工作者是典型的三葉草模型，核心工作者包括管理者、技術人員和專業人員。他們是公司組織架構的關鍵構造主體，不同類型的核心員工對公司的管理和自身價值擁有不同的期望。Branham（2004）從稀缺性視角出發考慮，核心員工為公司很難獲取、難以取代、受到公司重視、在實現公司經營戰略方面具有關鍵性的人才。美國聯邦航空管理署確定，在組織中處于核心位置的員工即為核心員工，組織很難在短時間內找到他們的替代者，而且這些員工的職責也很難讓他人肩負，倘若這些員工被賦予他職，將會對原部門的績效或者運營連續性帶來顯著負面影響。美國國稅局（IRS）在研究中將職工收入作為評定核心員工標準，其中有2個標準滿足其中任何之一都被認為是公司核心員工：a.年薪超過13萬美元的辦公室管理者、超過公司5.0%股份的員工；b.一個財年薪酬超過15萬美金且擁有公司1.0%股份的職工。2.2國內研究現狀國內在核心員工領域的研究整體開展的較晚，在新千年之后才陸續有了一定的研究成果，這些學者主要從不同視角對核心內涵進行明確，代表性的為：毛義臣、包國憲（2004）基于稀缺性、對組織的貢獻性的視角提出，核心員工就是那些能為公司做出卓越貢獻，擁有出色的管理才能，掌握極高的專業技能的人才，是企業稀缺的資源。趙靜杰、史娜（2006）也認為核心員工在公司中具有稀缺性特點，關鍵資源、核心業務、專業技能是核心員工定義中的關鍵詞，同時核心員工在公司管理中也占據核心地位，主要包括核心開發者、經驗豐富的營銷領導、高級管理者三種類型。郭云貴（2004）從公司戰略價值視角進行分析，根據“二八原則”，提出公司中的核心員工并不是固定不變的，而是具有相對性，那些擁有公司當前階段所需的資源、知識和技術等，可以推動公司積極發展的員工，都是公司的核心員工，他們占據少數，比例通常為二成。王震等（2006）從管理理論出發，根據委托代理理論、序列輪等，提出核心員工的定義是具有可變約束性的，核心員工不是一成不變的，核心員工就是在某個階段、某個行業，可以為組織帶來卓越貢獻，并能明顯提升組織競爭力，對公司未來發展存在著巨大影響的群體。孔志強、邢以群（2003）提出，核心職工是公司公司與個人共同造就的，核心員工首先參與的是公司核心業務，其次掌握公司發展所需的核心技術，再次理解公司的企業文化并愿意在行為上積極踐行，最后還得是公司的核心崗位工作人員。滿足這些條件的公司員工就是核心員工。張蕾（2014）在研究中表示，核心員工是企業發展過程中發現并培養的重要人才，他們借助于企業提供的長期開發和培訓，在工作中不斷累積豐富的專業素養，工作能力得到工作業績的證明。3國內外研究綜述對海內外學者的研究成果進行綜合分析可知，海外學者更多的從一個具體的細分角度出發，對核心員工進行定義；國內學者更多地從企業視角出發，進行分析定義，在核心員工內涵界定方面，更多是對他們的專業技能、對組織的貢獻度、崗位的重要性等層面進行分析。綜合來看，目前并沒有一個確定的核心員工的定義可以得到大家的一致認同，但我們也可以從眾多的定義里面管中窺豹，核心員工一定是少數的、掌握公司命脈的員工。參考文獻[1]FrederickHerzberg,Bermard,Mausner&BarbaraBlochSnyderman.TheMotivationtoWork[M].TransactionPublishers，1959：35-43.[2]VictorHVroom.WorkandMotivation[M].Jossey-Bass，1964：101-112.[3]JohnStaceyAdams.Inequityinsocialexchange[J].AdvanceExperimentalSocialPsychology，1965，(62)：335-343.[4]Zingheim.P.K.&Schuster.J.R.WinningtheTaintGame[J].Compensatio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