社會化招聘過程中的問題及對策面向知識型員工的社會化招聘案例研究以S公司為例

社會化招聘是指公司在社會媒體的支持下，為組織最合適的人才進行培訓。(Alder,2009)。社會化招聘憑借其廣泛性、交互性、開放性、細分性以及經濟性等優點,不僅在國外已經成為企業招聘的主要渠道,在國內亦成為大勢所趨。知識型員工作為知識的承載者,已經成為知識經濟時代企業價值創造的主要力量。因而,在知識型員工稀缺、社交網站發展迅猛的時代背景下,企業立足于知識型員工的特征,建立面向知識型員工的社會化招聘渠道,是搶占人才制高點、提升企業核心競爭力的明智選擇。一、s公司的社會化招聘實踐S公司位于上海市浦東新區張江高科技園區,是一家典型的知識密集型企業。該公司擁有多項專利、軟件著作登記權及技術秘密認定,專注于提供企業信息化、自動化系統集成及運維、城市智能交通等方面的綜合解決方案。公司共有員工2600余人,其中,知識型員工占員工總數的70%以上,是企業價值創造的核心。立足于信息化服務行業,S公司緊跟時代潮流,已經建立了社會化招聘渠道,并做出嘗試。如,建立企業官方微博,嘗試進行微博招聘。但受到理念、管理、技術等問題的制約,其社會化招聘活動只是盲目跟風,效果不佳。具體來講,S公司的社會化招聘活動存在以下問題。(一)招聘過程信息不對稱學者們從博弈論角度指出,信息不對稱將導致人力資源供求雙方采取逆向選擇行為。S公司的社會化招聘行為雖然基于先進的Web2.0的交互式平臺,但仍舊沿襲傳統的招聘理念和招聘方法。其社會化招聘活動僅限于利用社會化招聘平臺單向發布招聘信息,忽略了與應聘者的雙向互動,導致雙方信息嚴重不對稱。在信息傳遞不暢的招聘環境中,招聘過程中的任何一個環節出現問題,都將給知識型員工的招聘帶來極為嚴重的后果。如,招聘者的行為通常被視為企業的組織人格的延伸,是應聘者對企業進行初步了解和接觸的窗口。而在人才戰略不清晰或者人才戰略貫徹不徹底的企業中,因招聘人員對知識型員工的重要性和特殊性認識不足而導致招聘態度不端的現象屢有發生,這在招聘者與應聘者雙向選擇的過程中,無疑會危害招聘方的雇主形象,進而影響企業招聘的有效性。(二)技術隊伍發展滯后S公司知識型員工結構不合理體現在兩個方面。從宏觀層面看,人才梯隊建設缺失。人才引進不足,可供培養的后備力量不足;中堅力量培養欠缺,企業發展后勁缺乏;高級人才出現斷檔。由于人才梯隊儲備不足,有效的人力資源經常處于過度使用狀態,缺乏知識的更新及技能的提高。從微觀層面看,中高層管理人員絕大多數(76%)是技術出身,缺乏管理技能;研發人員不足,且結構不合理;技術隊伍教育層次、職稱水平偏低。S公司知識型員工結構的失衡,以及相較普通員工,知識型員工本身無論是在能力、知識結構,還是需求上表現出的復雜性,都從客觀上決定了其社會化招聘活動的復雜性。(三)知識型員工流失的原因知識型員工流動性強,這與知識型員工的特點密切相關。首先,知識型員工工作自主性高。憑借高人力資本存量,知識型員工對職業的忠誠度遠高于對組織的忠誠度,其流動性比普通員工更強。其次,知識型員工自我實現和成就動機強。對于知識型員工而言,相比薪酬、福利等保健因素,他們更加關注自身發展、工作成就。知識型員工的流動性為企業知識型員工的社會化招聘工作帶來很大不確定性,這與企業渴望提高知識型員工的忠誠度、留住人才的愿望相矛盾。隨著知識型員工的流動周期越來越短,無論是人力資源需求分析,還是社會化招聘規劃制定與實施,都存在很大的盲目性和隨意性,難以發揮社會化招聘的優勢。二、s公司社會化招聘問題的解決對策。根據上述知識淵博公司知識淵博員工的社會化招聘問題，基于社會化招聘的優勢，針對知識淵博員工的特點提出以下解決方案(一)以社會化招聘營銷團隊為紐帶,實現招聘效果的社會營銷社會化招聘營銷有利于提高人力資源供求雙方互動的寬度和廣度。招聘管理營銷化是在知識經濟背景下企業獲得人才競爭優勢的必然選擇。企業應將社會化招聘上升到社會化招聘營銷層面,招聘、營銷雙管齊下,相互滲透,達成雙贏。由市場部與人力資源部聯手打造社會化招聘營銷團隊,積極推進面向知識型員工的社會化招聘管理實踐。要重視社會化招聘營銷方案的創新,因為好的策劃不僅能將應聘者的隱性人力資本顯性化,而且有助于宣傳企業文化,提升雇主形象。如美團網的“薦人才送寶馬”的社會化招聘案例,就取得了極大的社會反響和良好的效果。美團網依托微博作為社會化招聘平臺,以寶馬作為社會化營銷手段,通過微博矩陣持續疊加傳播效果,極大的提高了招聘方信息傳播的速度,通過雙方充分的互動與交流,美團網不僅實現了其招聘需求,也借勢成功實現了品牌傳播。(二)建立完善的內部人才培養使用機制,提高企業凝聚力根據企業愿景、戰略以及人力資源規劃,結合企業目前知識型員工的總量和結構,針對人才缺口建立結構化人才儲備庫。結構化人才儲備庫的輸入渠道分別為內部與外部社會化招聘平臺兩部分,通過建立內部人才備位制度、內部員工推薦、外部吸引等方式內外合力,共同推動結構化人才儲備庫的建設。第一,建立內部人才備位制度。針對流動性高的崗位建立“AB崗”人才備位制度,在內部社會化招聘平臺上公布A崗的崗位說明書等相關崗位信息,鼓勵普通員工及其他知識型員工學習A崗知識和技能,培養其成為相應A崗的備位崗,并以此作為其調薪、調崗的補充路徑;第二,內部員工推薦也是補充內部人才儲備庫的重要渠道。通過內部員工推薦方式招聘到的員工具有適崗速度快、組織認同感強、組織忠誠度高等特點。通過實行內部員工推薦獎勵制,以激發員工經營其社交網絡人脈的積極性。獎勵方法包括晉升、獎金、培訓機會、表揚等。內部員工招聘不僅提高了招聘有效性,而且通過員工的共同參與,使企業凝聚力得到顯著增強。第三,外部吸引。企業應通過社會化招聘營銷吸引外部潛在應聘者積極提供簡歷信息與社交網址,經過數據分析和人工甄選,將匹配程度高的應聘者列入人才儲備庫,為其建立檔案,并通過互動與交流不斷更新人才庫檔案信息。尤其是對于企業最欠缺的一部分高級技術骨干和高層管理者,需要企業放低姿態、主動出擊,在建立信息檔案的同時,更要建立情感賬戶,透過人際關系的“存款”,形成與潛在應聘者的安全感和信任感,以提高招聘成功率。(三)社會化招聘流程再造社會化招聘規范化是解決社會化招聘不確定性的必然選擇。基于先進的社會化招聘平臺,通過科學的招聘流程優化社會化招聘運營,從管理和技術兩方面提高招聘有序性、匹配精準性。傳統的招聘流程是從應聘者看到招聘信息,直到勝任應聘職位的全過程。面向知識型員工的社會化招聘流程打破了常規的招聘流程,首先,通過人力資源戰略與人才結構現狀的比較,發現人才缺口,在此基礎之上,做出人力資源規劃。其次,在社會化招聘過程中,要將結構化人才儲備庫利用與社會化招聘中的吸引環節相結合,針對不同的招聘需求做出相應的策略選擇。最后,招聘主流程結束后,加入反饋環節,以及時調整招聘策略,使整個社會化招聘流程形成一個閉合的系統。三、打造結構化人才儲備庫高