大賀典雄企業(yè)人力資源規(guī)劃的硬角

一、招聘和工作管理的基礎1.從招聘而招聘到招聘目前，中國的企業(yè)集團約占相當比例的公司、中型民營企業(yè)和大型國有企業(yè)。受企業(yè)自身管理和技能的影響，大多數(shù)中國企業(yè)尚未建立以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指導的人力資源計劃體系。人力資源規(guī)劃是指根據組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化,預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求,為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。它包括預測組織未來的人力資源供求狀況、制定行動計劃及控制和評估計劃的過程。而我們的企業(yè)在實際運作中,很多都沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃意識,往往是發(fā)展口號喊得震天響,人力資源計劃則跟不上趟。人力資源規(guī)劃滯后于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要,經常是有了需要再去臨時招聘,這樣就造成了企業(yè)人力資源建設數(shù)量、質量、層次和結構上的先天不足。因此企業(yè)未來人力資源整體建設發(fā)展,首先要改變?yōu)檎衅付衅傅膫鹘y(tǒng)觀念。建立以企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向為指導的人力資源規(guī)劃體系,引領企業(yè)招聘朝著合理、有序、層次化的方向發(fā)展。2.崗位說明的運用所謂崗位分析是運用系統(tǒng)性的方法收集有關工作的各種信息,明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權限、工作中與組織內外的他人的關聯(lián)關系,對任職者素質、能力、工作經驗等方面的具體要求。它實際解決的是6W1H的問題,即:要做什么(What),為什么要做(Why),用誰做(Who),何時做(When),在哪里做(Where)和為誰而做(Whom),1H在這里指的是如何做(How)。通過科學細致的崗位分析,我們可以得到各個職位的職位說明書,它包括職位描述和任職資格要求兩部分。對于招聘而言最有價值的信息就是工作職責和任職者的勝任條件,通過崗位分析我們正好可以滿足對以上兩項關鍵信息的需要,這為我們順利開展招聘工作打下了科學的基礎。二、招聘的概念1.企業(yè)與大賀家庭的合作目前很多企業(yè)在員工招聘的過程中仍然抱著傳統(tǒng)的評價標準不放:學歷、英語、工作經驗這一條條杠杠都足以將那些能改變企業(yè)未來命運的優(yōu)秀人才拒之門外。索尼公司經營之神盛田昭夫第一次見到大賀典雄時,他還是一個音樂系的學生。經過再三誠摯邀請,大賀才在盛田昭夫的誠意感動之下加盟索尼。僅僅在剛進公司那年口才一流的大賀典雄就從其他公司“挖”了40多個“硬角”,為索尼帶來了大量無形資產和聰明才智。當今的世界已經進入一個多元化的時代,企業(yè)將面對難以預測的競爭挑戰(zhàn)。只有用超越化的眼光才能尋找到改變我們企業(yè)命運的“英雄”。2.企業(yè)命運的改變者很多企業(yè)都在內部人力資源信息系統(tǒng)中建立了簡歷分析系統(tǒng),這些簡歷分析系統(tǒng)可以很輕易地按照軟件操作人員的設置,按照畢業(yè)院校、工作資歷、性別等條件分類剔除,找尋所謂最頂尖的人才,且不問這些“優(yōu)秀人才”是否真的適合你的企業(yè),來到企業(yè)又能待上多久。單是剔除掉的那些不為我們所知但足以改變企業(yè)命運的人才就是對企業(yè)資源的一種重大浪費,“英雄不問出身”,任何地方都可能產生偉大的人物。我們必須給每一個人才一次機會,努力不讓一個人才漏過。3.對崗位真實需要的能力素質缺乏了解目前企業(yè)招聘有一個很有意思的現(xiàn)象,往往招聘沖在第一線的都是企業(yè)HR部門的人員,企業(yè)真正用人部門卻沒有出現(xiàn)在招募的現(xiàn)場。更有甚者,人力資源部門的招聘者對于該崗位真實需要的能力素質了解并不深刻,僅僅憑自己“想當然”的認識就決定是否進行錄用,這又往往引起企業(yè)內部用人部門的不滿。高素質的人才需要了解企業(yè)的真實實力和崗位需要自己做些什么,他們期待與將來可能的同事面對面的交談,而不是費盡心計與現(xiàn)在面試工程部人員、一會又面試市場部人員的人力資源多面手打交道。4.堅持“以人為本”我們經常會在招聘現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)我們面對的招聘主管竟然是剛從學校畢業(yè)的“新手”,而他又是在無人愿意出差的情況下“被迫”來到招聘現(xiàn)場。事實上,企業(yè)高層親自參與招聘體現(xiàn)的是一種信任,一種企業(yè)氛圍。它告訴員工:我們的企業(yè)將員工看得重于一切,“以人為本”在我們的企業(yè)中并非一種口號。我們對招聘和員工質量相當重視,能被錄用說明你的能力和素質確實與眾不同。在這種理念下員工感受到的是理解和滿意,他們相信自己是有價值和受尊重的。5.樹立“領先一步”的競爭理念現(xiàn)在的市場競爭是動態(tài)的、無縫隙的,競爭對手不會給我們留下任何喘息的機會,想要取得對競爭對手的優(yōu)勢,必須樹立“領先一步”的競爭理念。因此我們必須改變以往的“用時才去招”的傳統(tǒng)觀念,建立適時、動態(tài)的持續(xù)招聘計劃,建立與學校、獵頭公司、人才市場、專業(yè)網站等人力資源來源的密切長期合作關系,為企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略改革準備不間斷的人力資源儲備。6.健全人才服務引進機制當今時代高級人才已經不再是被動的“打工仔”,他們是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石。因此企業(yè)在招聘高級人才的過程中,要改變人才引進思路。建立健全人才服務引進機制,為高級人才開通特別“綠色通道”,提供招聘、企業(yè)環(huán)境介紹、高層領導面談、福利優(yōu)惠等一系列問題的優(yōu)質服務。幫助他們解決進入企業(yè)前所遇到的一些困難和問題,實現(xiàn)高級人才順利與企業(yè)內部環(huán)境對接。三、全面而明確的工作交流1.對崗位工作性質的理解不充分很多企業(yè)在招聘中都會發(fā)生有意隱藏工作危險、不利、高壓力等工作因素的傾向,這種現(xiàn)象直接造成面試者對工作性質理解不充分,在錯誤理解工作前提下選擇工作,而在錄用上崗后又不能順利完成業(yè)務工作的困局。要使員工完全符合公司要求,就必須讓應聘者了解這份工作的方方面面,這其中也包括工作缺陷。只有這樣我們才能期待應聘者能做出理智、負責任的決定。2.企業(yè)綜合效價的價值許多企業(yè)可能并不是市場上薪酬提供最高的雇主,但他們卻擁有對優(yōu)秀人才強大的吸引力。究其原因在于企業(yè)能夠提供給應聘者在別的地方難以得到的綜合價值。這種價值也許是良好的工作氛圍、彈性化的工作時間、健全的保險福利、長久雇用的保障、量身定做的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,當然也可能是公司支持的員工個人晉升、發(fā)展培訓計劃。總之,企業(yè)所能提供的綜合效價使員工得到了在其他地方難以得到的滿意度。美國著名的管理典范西南航空公司之所以能在不具優(yōu)勢競爭力的薪酬政策下吸引大量員工投身其中,靠的就是其“以人為先”的快樂工作理念。3.企業(yè)應正確處理承諾的行動許多公司在目前職業(yè)道德貧乏、應聘者行為無法預期的情況下制定了大量應聘者同意錄用后的承諾細則,要求應聘者如若想被錄用,就必須嚴格按照承諾細則行動。這雖是無奈之舉,但卻在一開始就給應聘者以“企業(yè)不信任我們”的印象。企業(yè)的招聘政策應該顯示出靈活性,例如我國很多本科、研究生畢業(yè)的應屆生都會集中在畢業(yè)前的上一年年底找工作。企業(yè)如果一旦決定引進,就應該同意并支持應聘者在學校安心完成剩余的課程。應屆生因為得到企業(yè)的理解和支持,會在將來更加努力地回報企業(yè)。企業(yè)認為值得等待的就應該去堅持。4.“藍色”企業(yè)文化IBM公司有句著名的口號“不管你在進入IBM前是什么顏色,從IBM再出去時全都會是一個顏色———藍色”。其實企業(yè)在招聘伊始就已經進入了塑造員工的階段中,通過面試、相互溝通、企業(yè)描述等過程,慢慢地開始對員工進行“洗腦”。對其灌輸企業(yè)的價值文化理念,讓應聘者自己檢討是否適合企業(yè)文化的需要,未來在這樣的環(huán)境中是否可以良性發(fā)展,從而決定繼續(xù)努力或退出。這樣可以有效提高招聘的有效程度。四、未來的忠誠和精神重建1.企業(yè)不斷完善員工的就業(yè)承諾,企業(yè)員工對其社會責任感低很多企業(yè)現(xiàn)在抱怨員工跳槽太過頻繁,缺乏對職業(yè)的忠誠和獻身精神。但反思企業(yè)自身卻很容易發(fā)現(xiàn),企業(yè)并沒有給員工長期、安全的雇用承諾。相反企業(yè)自身在設計人力資源計劃時就沒有完善科學的用人、留人、開發(fā)人的計劃。要重樹員工對于企業(yè)的忠誠和獻身精