組織沉默與組織安全

在傳統文化中，沉默總是與謙虛、尊重他人、謹慎和穩定等美德相結合。由于受到某些禮儀規矩的束縛,人們有時總會“三緘其口”以免出現尷尬或沖突。在企業中,員工從工作中獲得的經驗可能會進一步強化這種觀念——要想保住職位和獲得提升,最安全的方法是與組織和上司保持一致。但是有研究表明,沉默可能會讓企業和員工個人付出沉重的代價。一、具有防御性沉默組織沉默行為是員工了解組織運行中的潛在問題,并有能力改進當前組織的狀況,但是出于某種目的而保留個人觀點的行為。Dyne(2003)等根據員工保持沉默的內在動機將沉默劃分為默許性沉默、防御性沉默和親社會性沉默。默許性沉默是基于順從而保留相關的觀點和信息,這是一種相對消極的順從行為。例如在決策時,員工感到提出意見沒有多大意義,因而保持沉默。防御性沉默是由于擔心而保留相關觀點的一種自我保護行為,是保護自我的主動性行為。比如,員工擔心發表意見會給個人帶來危險和不利,從而保持沉默。親社會性沉默是員工基于利他或合作的動機,為他人和組織的利益而保留相關的信息和觀點的行為。例如為保護組織的利益,對組織內的商業機密和不易公開的信息保守秘密;對涉及他人隱私或私生活的問題不妄加評論等。除了親社會性沉默具有積極的效果,組織沉默行為對員工以及組織都會產生不同程度的負面影響。員工對組織發展中的潛在問題保持沉默時,會造成潛在問題繼續侵蝕組織機能,影響組織的健康發展。Morrison和Milliken(2000)認為,組織沉默對員工會產生三個方面的影響,即感到不受重視、感到缺乏控制以及認知失調。組織沉默限制了決策者獲得多樣化的信息進而影響了組織決策的效能,更重要的是組織沉默使組織缺乏負面的反饋信息,從而不能及時有效地糾正問題。AmyEdmondson(2003)指出,組織沉默對組織的學習過程也有嚴重影響,由于員工保留對組織問題的信息,使得組織喪失了很多創新和發展的機會。二、影響組織沉默行為的因素1.員工進諫與組織氛圍影響組織沉默行為的組織因素包括組織氛圍、組織文化、組織規章制度等。組織沉默行為是由組織氛圍決定的。有研究發現,員工是否進諫與組織氛圍(比如團結、信任)密切相關。恐懼和害怕的組織氛圍使員工不敢進諫,從而使員工保持沉默。員工在開放的組織文化中可以暢所欲言,而在等級制度比較分明的組織文化中進諫被看作是對領導者智商和能力的挑釁,是不尊重領導的表現,員工只能選擇沉默。組織進諫的制度不健全,員工的建議猶如石沉大海,極大地打擊了員工進諫的積極性。2.管理者的內在理念領導因素包括領導者開放性、對進諫的態度、理念等。有研究發現,組織沉默行為主要是由管理者造成的,其根源是管理者害怕聽到負面的反饋以及管理者內在的一系列理念。管理者的內在理念包括員工是自私和不值得信賴的、管理者最了解組織中的重要問題以及和諧一致是組織健康的體現三類。正是由于管理者的內在理念,組織采用了集權的決策并缺乏上行信息反饋機制,進而在組織中形成了沉默的氛圍。SonyaPremeaux(2003)等的研究發現,高層管理的開放性和員工對上級的信任與低自我監控者的進諫行為呈正相關。3.觀察和討論組織沉默行為是一種集體現象,不能忽視同事行為對其形成的重要影響。當員工加入組織時,他們需要學習該組織的游戲規則,比如什么可以討論、什么不可以討論。而組織沉默行為不是從嘗試錯誤中得來的,而是通過與同事交流、觀察同事的行為中獲得的。有研究也表明,同事的看法將極大地影響員工決定是否就某一事情進諫以及采取何種方式進諫。4.發表意見不影響令員工保持沉默的原因還有個體因素,其包括人格、個體對進諫風險的評估、自我監控等。員工可能擔心發表意見會帶來不良后果或者認為發表意見不會產生作用和影響。比如,Jeffrey和Linn(2001)發現,神經質的員工較少發表個人觀點。Premeaux和Bedeian(2003)提出,個體的自尊、自我監控以及內外源控制影響著員工在組織的表達行為。三、減少員工的沉默行為并招聘策略為了盡可能地減少組織沉默行為,人力資源部門可以通過制定合理的招聘策略來選擇“不沉默”的員工。1.經濟和社會因素。在經濟、政策、文化、管企業應根據人力資源規劃和工作說明書制定招聘計劃,注意宏觀的經濟條件、法律法規等外部環境因素,以及組織目標、政策、組織文化、管理方式等內在影響。人力資源部在制定計劃時,要時刻樹立“崇尚進諫的組織不歡迎沉默者”這一理念。2.篩選專業人才,實現較好的進諫行為(1)建立科學的勝任特征模型,淘汰潛在的沉默者勝任特征研究在人力資源管理活動中起著基礎性和導向性的作用。人力資源部應根據公司的文化,擬任職團隊的特性等,確定擬聘人員的勝任特征。組織沉默行為的研究成果表明,年輕而又受過良好教育的人會表現更多的進諫行為;當員工認為上級能有效管理進諫行為時,他們會積極進諫。外向型氣質、對組織富有責任心的員工會表現更多的進諫行為;而那些具有神經質或容易順從別人意見的員工較少表露自己的意見。上級的廣開言路、正直公平能激發員工的進諫行為;為減少組織中不利于組織發展的沉默行為,在建立勝任特征模型時要把年齡、受教育程度、人格特質、胸懷、人品、責任心、對沉默的認識、溝通交流能力、綜合信息處理能力、決策能力等納入特征模型,并據此考核應聘者。(2)利用面試技術淘汰沉默者面試是招聘系統中極為重要的步驟。企業設計面試問題時,首先必須確定所需的能力和行為指標。為減少沉默行為,可以設計假設性問題和行為事件問題來考察面試者。如:假設你是一名員工/領導,你發現了組織發展中的一些問題,你怎樣處理?根據面試者的回答可以知道他在工作中遇到潛在問題時是否進諫。又如:請談一下你在過去一年里的一次進諫?您怎樣看待進諫?您當時是怎樣思考的?你以后遇見這種情況怎么辦?等?；趹溉藛T對以往具體一次進諫行為的描述及面試人的提問和追問,收集應聘人員在代表性進諫事件中的具體行為和心理活動的詳細信息。運用素質模型來評價應聘人員在以往工作中表現的素質,并以此推測其在今后工作中的是否可能發生進諫行為。(3)利用心理測驗技術淘汰沉默者減少組織沉默行為心理測驗主要有能力測驗和大五人格測驗。因為個體行為的差異主要表現在能力與人格兩方面。有研究發現,溝通交流能力、綜合信息處理能力和決策能力與組織沉默行為有很大關系。綜合信息處理能力和決策能力可以通過文件框來測量,這里主要介紹溝通交流能力的測量。因為良好的溝通能力可以使員工很好地表達自己的思想和情感,獲得別人的理解和支持。溝通技巧較差的人即使有進諫的想法,也可能因為溝通能力差而使進諫夭折。企業可以讓應聘者填寫溝通交流能力問卷,題目是六道情境性問題,根據應聘者的答案反映其是否了解正確的溝通的知識,概念和技能,在工作中能否有效溝通。依據問卷的得分對應聘者的溝通交流能力進行評估,選擇溝通交流能力強的(得分高的)應聘者進入下一輪測試。Jeffrey和Linn運用大五人格問卷研究了人格五因素和進諫行為的關系。結果表明,五因素與進諫行為的相關系數分別為:外向性是+0.30,責任心是+0.26,開放性是+0.09,神經質是-0.12,宜人性是-0.16,只有開放性與進諫行為的相關沒有達到顯著水平。從這些結果可以看出,在個性因素中,外向型氣質、對組織富有責任心的員工會表現更多的進諫行為;而那些具有神經質或容易順從別人意見的員工進諫行為相對較少。企業可以讓通過溝通交流能力測驗的應聘者填寫大五人格問卷,通過應聘者在五個維度上得分進行篩選,外向性、責任心得分高的應聘人員進入下一輪考察,神經質維度得分高的應聘人員視為不合格人員。以上流程是招聘員工和領導都必須的,但考慮到領導職責和身份的不同,對能力的要求也有所區別,所以在招聘領導時除了要進行以上考核外,還要運用評價中心技術對其進行進一步的篩選。(4)利用評價中心技術淘汰沉默者評價中心技術主要用于管理人員的素質與潛能測評選拔和培訓活動,被認為是一種針對高級管理人員的最有效的測評方法。該技術由多種測驗方法組成,可以全面、多角度地評價被測評者。本著減少組織沉默行為的宗旨,在對領導崗位應聘者的考查中可以采取文件筐作業和無領導小組討論兩種方法。有研究發現,一個組織的領導者的綜合信息處理能力與組織沉默行為有很大關系。只有具備信息綜合消化能力的領導,在面對錯綜復雜的龐大信息時,才能對大量信息進行取舍、綜合提煉和分析消化,把握市場發展脈搏,正確了解市場的現狀和趨勢。如果領導者具有綜合信息的處理能力,在工作中不僅不會擔心不同意見,還會從其中找到有價值的信息,以進行有效的決策。反之,如果領導者缺乏綜合信息的處理能力,那么他將可能陷入信息的泥潭,從而貽誤決策時機,這樣的領導者往往傾向于在工作中打壓不同的聲音,阻止員工進諫。在設計文件筐作業時,可以設置一個關于重大問題的決策,文件筐內有來之不同部門和員工的大量迥異的建議,讓應聘者在這錯綜復雜的信息中做出決策,最后根據應聘者對信息的處理、做出決策的速度和決策的質量等情況,評判應聘者的綜合信息處理能力和決策能力,最終選擇合格的應聘者進入下一輪的無領導小組討論。組織沉默行為研究發現,上級廣開言路能激發員工的進諫行為。管理者如以寬廣的胸懷廣納意見,有利于促進進諫行為。依據以上理論設計無領導小組,安排一組互不相識的應聘者(通常為6-8人)組成臨時小組,不指定小組負責人,請他們就給定的任務進行自由討論,并做出小組決策。測試者觀察每個應聘者在討論中的表現,考察其納諫行為、工作作風、表達能力、協調能力等特征,進而做出錄用判斷。3.入工作崗位考核在員工入職以后,需要對招聘工作進行評估。招聘評估應從錄用員