酒店員工流才結節的原因及對策

員工高頻率移動的現象在旅游業中很常見。有關資料顯示,在北京、上海、廣東等地區,酒店員工的流動率在30%以上,有的酒店甚至高達80%。一、“流亡者”的主要原因要解決酒店人才大量流動問題,首先要找出“癥結”,才能“對癥下藥”。流才的“癥結”歸結起來主要有以下幾點:1.勞動力市場競爭激烈,是造成了一些教育技能和培訓工現在的酒店業規模一直在迅速擴張,就業機會不斷增加,勞動力市場競爭激烈,尤其是擁有豐富經驗的管理者和熟練工更是緊缺的人才。有的酒店為了能招到熟練工、節約培訓成本,甚至不惜違反行規“互挖墻腳”。2.雇傭的概念是古老的，缺乏長期發展的戰略眼光許多酒店的招聘及任用機制不科學、不靈活,員工進來后,無法施展才能,又看不到晉升的希望,于是另覓高技。3.員工選擇“跳”酒店一些不合理的分配及晉升制度會使一些勞動強度大、工作任務繁重、責任重大、質量要求高的一線員工積極性受挫,一旦有了薪金待遇、發展前景較好的就業機會,他們就會選擇“跳槽”。4.服務質量“傳達”命令有一些酒店,以人為本的管理理念僅停留在口頭上,將服務員視為低級勞力,只有單向地“下達”命令,不重視甚至拒絕員工的“上傳”意見或建議。這樣必然導致員工缺乏歸屬感,并產生抵觸情緒,最后可能會離開酒店。二、酒店發展的途徑怎樣才能將那些受過良好培訓、勝任工作且對酒店有價值、有利于酒店長遠發展的“人才”留下來呢?筆者認為,方法很多,總體而言,可以從以下三個階段來把關。1.了解就業崗位的個人目標招聘人才是“留才”的第一道關口。應注意以下兩個要素:一是一致性。進行員工招聘時,招聘者應認真了解應聘者的求職簡歷,并在面試時通過系列提問、交流與溝通,了解和把握應聘者的職業取向、追求的事業目標及工作態度等,盡可能地選擇個人發展目標與組織目標相一致的人才,這樣才會避免日后由于兩者目標不一致或沖突而導致的離職行為。二是適應性。在招聘人才時不選最好的,但要選最適合的。2.酒店人性化的引導與支持將人才招來后,如何對他們進行有效管理才是“留才”的文/麥清關鍵。在這個階段,可以從育人和用人兩個環節把關。在育人方面,酒店應將新員工崗前培訓和在職員工培訓工作提到一個新高度,在培訓員工工作技能的同時,還應重視培養員工良好的職業道德意識,引導他們形成穩定踏實的工作態度,提高對酒店的忠誠度。在用人方面,有關調查顯示,良好的工資報酬、職業發展機會及酒店對員工的忠誠(即對員工的尊重和信任)是酒店員工最關心的三個要素。因此,酒店在用人時,應從上述三點著手,合理待人。首先,要實行合理的員工工資制度,按照人才的市場價給予不同人才合理的薪水。其次,在用人時要量才而用、人盡其能。最后,要在精神上給予員工尊重和信任。據心理學家分析,榮譽感是人生活與生存的第一需要,給員工一些榮譽和尊嚴往往比給他們一些物質獎勵作用更大。因此,飯店管理者應充分了解員工的心理需求,不要一味地要求員工絕對服從,不能在員工出差錯時只采取嚴厲的批評與處罰了事。對員工要適時給予關心與肯定,積極協助他們規劃職業發展目標。這樣,員工才可能對組織產生歸屬感,與組織存亡與共。3.及時與離職員工溝通人員的流動是一種正常的現象,但如果員工流動過于頻繁,往往會使管理者手足無措,堅持不放人,甚至克扣員工薪金,把彼此的關系鬧到劍拔弩張。其結果不但不能挽留這些離意已決的員工,反而可能會使其他員工受到影響,人心浮動。筆者認為,美國飯店業的離店員工面談法可供借鑒。離店員工面談主要是人事部經理與即將離店的員工進行交談,誠懇地詢問他們辭職的原因,如果是因為對酒店制度、人際關系、福利待遇等方面不滿,則要給予足夠關注和反思,如果企業確有失誤,要坦率承認并酌情改正,并對提意見的員工表示感謝,然后對癥下藥進行說服工作;如果員工出于自己的職業發展規劃的考慮而離職,就真誠地祝福他們,“強扭的瓜不甜”,留人不留心往往會遏制員工的潛能和積極性,產生副作用。流失員工也是飯店寶貴的財富,保持與他們的聯系,使其產生對原酒店的留意,這種情感往往會使員工在新店成為“義務宣傳員”,甚至是擁護者、商業伙伴,一旦他們回來,將成為最忠誠的員工。總之,在市場經濟條件