第六章績效考核

第一節(jié)績效考核概述一、績效考核的含義績效考核是運用科學(xué)的考核方法對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結(jié)果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核與評價的過程。又稱為績效評估、績效評價等。二、績效考核系統(tǒng)流程戰(zhàn)略管理目標企業(yè)價值觀操作實施培訓(xùn)績效考核指標設(shè)計考核操作流程設(shè)計爭端解決程序操作管理細則配套管理制度HRM目標生產(chǎn)/業(yè)務(wù)部門職能管理部門后勤部門研制考核者被考核者的直接上級管理者等，負責(zé)對被考核者的工作業(yè)績進行考核評價被考核者被考核部門、被考核個人人力資源部績效考核的歸口管理部門，負責(zé)全公司績效考核的組織實施，匯總整理績效考核結(jié)果考核委員會由公司高層及人力資源部組成、公司考核工作的最高審核機構(gòu)考核民主管理委員會以公司工會為員工代表，負責(zé)考核申訴事件的復(fù)核和處理三、績效考核權(quán)限四、績效考核的基本原則公開透明公平客觀與企業(yè)文化一致側(cè)重、針對性靈活性五、績效考核內(nèi)容：P135六、績效考核種類：P135第二節(jié)績效評價主體的選擇所謂評價主體指的是那些直接從事評價活動的人一、選擇績效評價主體的一般原則：（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須給予他可以掌握的情況。熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離的觀察其工作的機會；（2）了解被考評者職務(wù)的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效標準；（3）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。二、績效評價主體分析直接上級同事下屬自己顧客供應(yīng)商1、直接上級評估優(yōu)點：（1）上級對工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉（2）評估可與加薪、獎懲相結(jié)合。（3）有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。缺點：（1）由于上級掌握著切實的獎懲權(quán)，評估時下屬往往感受到受威脅，心理負擔(dān)較重；（2）上級的評估常淪為說教——單向溝通。（3）上級可能有偏見，不能保證評估的公正客觀，會挫傷下屬的積極性。2、同事評估優(yōu)點：對被評估者了解全面、真實。缺點：人情關(guān)系影響競爭加劇3、下屬評估優(yōu)點:能幫助上級發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能能達到權(quán)力制衡的目的。缺點：（1）下屬在評估中不敢實事求是的表達意見。（2）下級可能從自己利益出發(fā)對上級進行評估（3）由下級進行績效評估可能使上級在工作中縮手縮腳，投鼠忌器。（4）下級對上級的工作了解不全面，易產(chǎn)生片面看法。4、自我評估優(yōu)點：自我評估是最輕松的評估方式，不會使員工感到很大壓力。自我評估能增強員工的參與意識自我評估結(jié)果較具建設(shè)性，工作績效較可能改善。缺點：自我評估傾向于把自己的績效高估。適用情況:只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標準。5、客戶和供應(yīng)商的評價為了了解哪些只有特定外部成員才能感知的績效情況，或通過引入特殊的評價主體引導(dǎo)評價對象的行為，可以引入客戶或供應(yīng)商作為員工績效評價主體。三、360度績效評價法：也稱全方位的績效評價，各主體從不同的角度分別對被考核者進行評價，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。一般以上級對下級的直接考核為主。注意：各主體評估結(jié)果的權(quán)重！其他部門市場總監(jiān)銷售經(jīng)理直接下屬財務(wù)部人力資源部公關(guān)宣傳部…………組織內(nèi)部組織外部銷售客戶銷售代理…………銷售經(jīng)理第三節(jié)績效考評的基本方法一、績效考核方法的分類1、按考核標準分類：表12、按考核內(nèi)容分類：表2

績效考核方法的分類表1按考核標準分類大類名稱具體方法絕對標準量表法（與客觀標準的比較）圖示量表法、等級評定法、行為錨定法、混合標準法、綜合尺度量表法、行為觀察量表法等目標管理法（與目標的比較）目標管理法相對標準考核法比較法（人與人的比較）排序法、強制分布法無標準書面描述法（不比較、寫實）能力、態(tài)度、業(yè)績記錄法、關(guān)鍵事件的記錄、工作總結(jié)等績效考核方法的分類表2按考核內(nèi)容分類具體方法品質(zhì)主導(dǎo)型考核法排序法、強制分布法、描述法行為主導(dǎo)型考核法圖示量表法、等級擇一法、關(guān)鍵事件法、行為錨定法、行為觀察量表法、等級評定法、混合標準法業(yè)績主導(dǎo)型考核法目標管理法、綜合尺度量表法、指標業(yè)績記錄法等二、品質(zhì)主導(dǎo)型考核方法（一）排序法1、簡單排序2、交替排序3、對偶排序（1）簡單排序法：

把最好的員工列在名單開首，然后在剩下的員工中挑選最好的列在第二位，直到最差的一個列于序尾。員工

排序

ABCDEFGGCB（2）、交替排序法：首先找出最優(yōu)者，接著找出最鮮明的劣者；下一步找出次優(yōu)者，接著找出次劣者；循此程序，直至全部排完為止。

員工

排序

最優(yōu)者ABCDEFGGCEB最劣者（3）、對偶比較法在某一績效標準的基礎(chǔ)上把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何員工比較時被認為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。

對偶比較法

ABCDA+-+B---C+++D-+-得分1302

（二）強制分配法按照事物“兩頭大，中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，，首先確定好各級在總數(shù)中所占比例，如劃分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，每個等級分別占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的某一等級。績效人數(shù)劣差中良優(yōu)10%20%40%20%10%EG：通用電氣公司將員工分為三類：20％是Ａ類員工，70％是Ｂ類員工，10％是Ｃ類員工。

（三）描述法主管人員用書面鑒定的形式對員工進行考評的方法。描述法是評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺點、發(fā)展可能性、需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等作出評價，由此得出對評價對象的綜合評價，這種方法通常作為其他方法的輔助方法。

三、行為主導(dǎo)型考核方法1、圖示量表法：在示意圖的基礎(chǔ)上，使用非定義式的評價尺度的一種量表法。2、等級擇一法：原理與圖示量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。

圖示量表法示例等級擇一法示例3、關(guān)鍵事件法：考核者將每一位被考核者在工作活動中所表現(xiàn)出來的好行為方式與不良行為（事故）記錄下來，并根據(jù)記錄的特殊事件來討論工作績效。關(guān)鍵事件描述：事件發(fā)生前的背景發(fā)生時的環(huán)境行為的有效或無效事后受員工個人控制的程度4、行為錨定法：建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關(guān)鍵事件進行行為描述。它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級評定法兩者的優(yōu)點。行為定位評定量表法主要評定那些明確的、可觀察的、可測量的工作行為。使用這一方法時，首先確定考評的維度，即從哪些方面對員工的績效進行評定。然后為每一考評維度都設(shè)計出一個評分量表，并列舉出與每一維度的各評定等級相對應(yīng)的關(guān)鍵事件，作為對員工的實際表現(xiàn)評分時的參考依據(jù)行為錨定法的設(shè)計步驟①

確定關(guān)鍵事件②

初步建立績效評價指標，并給出指標的含義。③

重新分配關(guān)鍵事件，確定相應(yīng)的評價指標。④

確定個關(guān)鍵事件的評定等級⑤建立最終的行為錨定量表

行為錨定量表法示例1行為錨定法示例2考評的職務(wù)：銷售員考評指標：訂貨單處理的及時性51234當天在班上未干完,主動加班超時或帶回家去連夜完成拖延多日未完成,仍舊滿不在乎,未作任何額外措施從不拖延積欠,無論客觀條件如何,都按時處理完畢.行為錨定量表法示例3行為錨定量表法的優(yōu)缺點行為錨定法的優(yōu)點：①評價指標間的獨立性較高②

評價尺度更加準