第三章企業戰略環境分析現代企業經營的實質，是解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。外部環境與企業戰略松下總裁松下幸之助回答經營秘訣時說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘”，環境是企業的生存空間，對環境的偵察是制定企業戰略的關鍵一步。偵測環境的目的是“知彼”，即商機、需求在哪里？威脅問題有哪些？從系統論角度看，企業作為一個開放系統，是從屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統的子系統。影響和制約企業生產經營活動的外部諸種因素的集合為環境。一、企業的環境體系

企業環境體系是指根據系統/企業邊界結合環境因素的特點，由企業外部環境因素和企業內部條件組成。宏觀環境

外部環境

企業戰微觀環境略環境

內部條件內部環境—組織結構—組織文化—戰略資源—組織能力外部環境—社會環境—特殊環境（任務環境）—行業分析優勢與劣勢機會與威脅業務和戰略的確定環境--戰略互動框架戰略環境的特點是：(關鍵性環境因素）1．對企業的影響是全局性的而非局部性的。2．對企業的影響是長遠的、現在和未來的，而不是過去的。

3．是動態的而不是靜止的。

企業面臨的外部環境分為三個層次：宏觀環境（一般戰略環境）、行業環境（產業戰略環境）和競爭環境（企業戰略環境）。華中科技大學管理學院企業評價研究所IEE-SM-HUST外部戰略環境的分析技術企業應該關注環境的性質對戰略制定帶來的影響。環境是靜態的還是動態的，是簡單的還是復雜的要給予明確。不同性質的環境要采用不同的方法來進行分析。在靜態環境中，企業可能根據歷史性的分析來預測未來。如果企業所處的環境是動態的，僅僅依靠對歷史性的分析則顯得不夠，因此要進行較為復雜的組合分析。如果企業所處的環境既復雜又動蕩，那么企業只有根據自己多年建立起來的經驗來對未來環境進行大膽的預測。這種經驗分析也能幫助企業形成自己的戰略能力，從而獲得競爭優勢。環境性質及其與環境分析方法的關系

政治與法律環境（Political）壟斷法律;環境保護法；稅法；外貿法規；政府穩定性；產業政策對外來企業態度等。經濟環境（Economic）GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹;失業率;可支配收入；能源供應；成本水平等。社會文化環境（Social）人口統計；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；教育水平；消費者習俗等。技術環境（Technological）政府對研發投入；政府和行業對技術的重視；新技術開發；知識產權保護；折舊和報廢速度等。一、宏觀環境因素可以概括為以下四類，即PEST（一）政治環境(Political)

（人口也可能是一種影響，包含人口數量、年齡結構、民族、收入分布）

政治法律環境是指影響企業制訂戰略、實施戰略和控制戰略的各種政治變量、政策變量和法律制度。（貿易障礙是一個有趣的爭論）

—政治制度—政治體制—政府穩定性—法律環境—政府干預—政治穩定性…………（二）經濟環境(Economical)

企業經濟環境是指構成影響企業戰略制定、戰略實施和戰略控制的各種經濟變量及經濟政策。

—經濟發展水平—經濟結構—經濟體制—經濟政策…………（三）社會環境(Social)

企業社會環境是指影響企業戰略制定、戰略實施的各種社會文化因素。（養老儲蓄、工作時間以及婦女就業是一個有趣的現象）

—人口壓力與就業預期—人口遷移與人口年齡分布—價值觀與社會文化氛圍

（四）技術環境（Technological)

技術環境是指企業所處的社會環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。（YO-YO)—社會科技水平—社會科技力量—國家科技體制—國家科技政策與科技立法

PEST分析政治的政治環境法律環境政府管制產業政策技術的技術變革技術替代經濟的要素市場與供給水平勞動力市場價格水平財政與稅收政策顧客因素資本市場：利率、匯率與融資WTO社會的社會態度、信念與價值觀人口的年齡結構與教育程度綠色化相關利益集團競爭者顧客供應商政府組織合作伙伴案例

醫藥工業的PEST分析（一）：政策與法律環境我國正在建立醫（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。新型的社會保障體系將取代傳統的公費醫療制度。我國加入WTO以后，中成藥產品的出口前景將發生變化。醫藥工業的PEST分析（二）：經濟環境城鄉居民收入持續上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發育、成長，企業的融資渠道和融資方式趨向多樣化。醫藥工業的PEST分析（三）：社會環境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。醫藥工業的PEST分析（四）：技術環境各種新型的淬取技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。二、行業環境1．行業的特性（1）從行業產品的主要經濟用途來分析行業特性

建材行業食品行業汽車行業商業行業旅游行業通訊行業。。。。。。（2）從行業在工業生產過程中的位置來分析行業的特性最終工業品行業。工業機械行業。工作母機行業。坯料、零部件行業。原材料、動力行業。（3）按主要資源消耗來確定行業特性

勞動密集型行業。資金密集性行業。技術密集型行業。（4）從行業所需資源的可靠性和及時性分析行業依靠木材、石油等資源，則其發展受限制大，若依靠農產品，則受氣候影響。（5）從行業技術發展趨勢及前景分析科學技術的發展導致高新技術領域的產生，某些領域，如信息、生物工程、新材料、新能源、等，對國民經濟的發展產生重大影響。2．行業地位

指行業的社會經濟地位。主要用以下指標描述：行業產值、利稅總額，在國家工業產值，財政收入中的比重。行業吸收勞動力的數量在就業總量中的比重。行業現狀對社會經濟影響的程度。行業創匯能力。行業的收入彈性系數。行業發展狀況分析產業戰略環境是指一個產業內所有企業都會面臨的戰略環境，主要包括以下內容：

產業經濟特性；

產業關鍵成功因素；

產業生命周期；

產業競爭環境華中科技大學管理學院企業評價研究所IEE-SM-HUST經濟特性戰略重要性市場規模小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣，因為他們希望能夠并在有吸引力的市場中已經建立穩固地位的競爭者。市場增長率快速增長的機會鼓勵公司進入該市場；緩慢增長的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭廠商出局。生產力過剩或緊缺過剩往往會降低價格和利潤率，緊缺則會提高價格和利潤率。產業盈利水平高利產業吸引新的進入者；產業環境蕭條往往會增加退出。進入退出障礙壁壘高往往可以保護現有公司的地位和利潤；壁壘低則使得該產業輕易被新進入者突破障礙。對購買者來說，產品是一個高價位產品追尋低價的競爭者將增加產品是標準化的購買者的權力增加，因為他們可以輕易的轉換賣者。技術變革迅速提高了風險因素；投資的技術設施或設備往往在尚未破損之前就已經陳舊過時”。資本條件資本需求往往使投資決策成為一個關鍵的因素，時間框架成為一個重要的因素，成為一個進入和退出障礙。垂直一體化提高資本需求；在全線整合、部分整合和非整合的企業之間往往會產生競爭差異和成本差異。規模經濟具有成本競爭力所必需的規模和市場份額的提高。產品革新迅速縮短產品壽命周期；因為存在交替領先的機會，所以風險會增加。1、產業經濟特性(案例）華中科技大學管理學院企業評價研究所IEE-SM-HUST2、產業關鍵成功因素分析與技術相關的關鍵成功因素□技術研究能力□在產品工藝和制造過程中進行有創造性改進的能力□產品革新能力□在既定技術上的專有技能□運用網絡發布信息承接訂單、送貨和提供服務的能力與制造相關性的關鍵成功因素□低成本生產效率□固定資產很高的利用率□低成本的生產工廠定位□能獲足夠的熟練勞動力□勞動生產率提高□成本低的產品設計和產品工程□能夠定制化地生產一系列規格的產品與分銷相關的關鍵成功因素□強大的批發分銷商和特約經銷商網絡□通過互聯網建立起來電子化的分銷能力□能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間□擁有公司自己的分銷渠道和網點□分銷成本低□送貨速度快

與市場營銷相關的關鍵成功因素□快速準確的技術支持□禮貌的客戶服務□準確地滿足客戶訂單□產品線和可供選擇的產品很寬□推銷技巧□有吸引力的款式或包裝□客戶保修和保險□精準的廣告與技能相關的關鍵成功因素□勞動力擁有卓越的才能□質量控制訣竅□設計方面的專有技能□在某一項具體的技術上的專有技能□能夠開發出創造性的產品和取得創造性的產品改進□能夠將最近構想出的產品快速地經過研發階段到達市場□組織能力□卓越的信息系統□能夠快速地對變化的市場環境做出反應□能夠熟練地用互聯網和電子商務做生意□擁有較多的經驗和技術秘密其它關鍵成功因素□在購買者中間擁有有利的公司形象聲譽□總成本很低□便利的選址□公司職員在與所有客戶打交道時都很禮貌，態度和善可親□可專保護3、行業的生命周期銷售額利潤額投入成長成熟衰退階段（時間）銷售額利潤圖1行業生命周期曲線行業不同生命周期階段特點：投入期：產品尚未定型，銷售增長慢，產品開發、銷售成本高，利潤低甚至虧損，競爭較少，風險大。因為產品質量和技術的問題，使得產品成本和售價高，企業必須做好產品宣傳，把銷售力量投向最有可能的購買者，縮短導入期時間。進入壁壘低。成長期：顧客認知度提高，銷售和利潤增加，成本不斷下降，市場增長率高、需求增長快、技術漸趨穩定、進入壁壘提高，產品品種和競爭者數量增多。這時企業應改善產品品質，樹立品牌，適時降價吸引新的購買者成熟期：重復購買是顧客行為主要特征，銷售趨于飽和，利潤不再增長，生產力過剩，競爭激烈，市場增長率不高，需求增長不快、技術成熟，行業的競爭進入壁壘很高。這時企業應著力改良產品和市場，以延長產業成熟期。衰退期：市場增長率下降，需求下降，銷售和利潤大幅下降，生產力嚴重過剩，競爭激烈程度會由于某些企業的退出趨緩，企業面臨一些難以預料的風險，必須認真研究分析采取什么決策以及何時退出階段導入期成長期成熟期衰退期市場發展緩慢迅速下降虧損顧客早期的顧客可能會試用產品并接受某些不可靠性。需要解釋革新的特征顧客成群增加。對于該階段，產品的質量和可靠性非常重要大眾市場，少量的新產品，品牌轉移非常了解產品。更注重價格的選擇，而不是革新產品系列種類繁多，無標準化種類減少，標準化程度增加產品種類大幅度減少產品差異度小對盈利能力的影響啟動成本高，高價格，返本無保障增長帶來利潤，但大部分利潤用于再投資。有競爭者進入，價格可能下降帶來巨額利潤，再投資減少，形成現金來源。價格競爭和低增長可能造成損失。為能保持盈利，可能需要大幅度降低成本。研發大量用于產品和生產過程對產品的研究減少，繼續生產過程的研究很少，只在必要時進行除非生產過程和重整產品有此需要，否則無支出競爭者非常關注新產品，嘗試生產新產品市場進入，試圖創新及投資競爭集中在廣告和質量方面，低產品差異，低產品變化競爭主要在價格方面，一些企業可能退出公司戰略尋求主導市場戰略，為保證產品質量研發和生產尤其重要以大量營銷開支和財力來獲得競爭優勢如果不是市場領導者，那么增加份額的費用會很高，尋求降低成本成本控制尤為重要定性分析：根據類似產品的發展情況做對比分析。定量分析：用產品銷售增長率的數據制定定量標準，劃分不同生命周期。即用△Y（銷售量增量）／△X（時間增量）來判斷。大于10%屬于成長期，1-10%，屬于成熟期，小于0.1，進入衰退期。行業生命周期分析方法：4、行業競爭環境的戰略分析

（競爭結構分析）行業環境分析通常是從研究影響組織的各種力量開始的，這樣做的目的是利用研究的結果發展競爭優勢從而使其擊敗競爭對手。這一分析框架是波特教授提出的，是根據企業所處的行業來思考的環境。一個行業中的競爭遠不止在現有競爭對手中進行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。它們是：潛在的加入者；代用品的威脅；購買者的討價還價的能力；供應者的討價還價的能力；現有競爭者之間的抗衡。

MichaelE.Porter波特的五種競爭力量模型

潛在

進入者

新進入者

的威脅

供應方購買方

與供方

與買方

討價還價的能力討價還價的能力替代產品或服務的威脅

替代品行業內現有競爭者（一）潛在進入者的威脅

進入目的：資金雄厚，不求短期利潤，搶占市場。

1.進入障礙

結構性障礙

－－規模經濟－－產品差別化－－資本的需求－－轉換成本－－分銷渠道－－與規模經濟無關的優勢－－政府政策

行為性障礙

－－限制進入定價－－進入對方領域

2.預期的報復

（1）具有強烈報復歷史

（2）有能力把“報復”進行到底

（3）退出障礙較高

（4）行業增長速度緩慢新加入者一般應選擇那些未提供服務的市場縫隙進入

，避開進入壁壘。退出障礙（1）固定資產高度專業化

（2）退出成本過高

（3）協同關系密切程度

（4）感情障礙

（5）政府和社會的限制

行業障礙與企業盈利關系

退出障礙低高

低進入障礙高回報低，穩定回報低，有風險回報高，穩定回報高，有風險（二）同行業中現有企業間的競爭競爭的原因：1.行業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手2.固定成本或庫存成本高3.缺少產品差別化，用戶的轉換成本低4.生產能力大幅度提高5.不同性質的競爭者6.行業增長緩慢

7.退出障礙高行業內部競爭競爭者眾多而且規模和能力相當。沒有權威的領導者，對領導地位的競爭也十分激烈。公司越多，機會主義越弱，協調困難。競爭無對象，價格戰。行業增長緩慢，為市場份額競爭激烈。產品或服務無差異。企業的同質性低，產品結構，關注的領域和組織結構很不相同，合作困難。

抗衡格局變化的動因

－－行業的壽命周期發生了變化

－－企業技術實現革新－－經營方式發生轉變

－－管理風格發生變化

－－企業戰略發生轉變

(三)替代品的壓力替代品是指那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品。包括：直接替代品、間接替代品在高科技領域，替代往往是企業面對的主要競爭。來自替代品的壓力主要因素：替代品的贏利能力替代品的性價比替代成本買方對替代品的偏好替代品生產企業的經營策略購買者的轉換成本：指顧客由使用原產品轉而使用替代產品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。

企業面對替代品可能產生四大誤區

1.察覺不到替代品的市場潛力2.把企業的功能范圍定位過窄3.忽視了替代品早期的緩慢滲透4.舍不得放棄既得利益

(四)購買者的討價還價能力來自購買者的壓力取決于以下因素：1、購買者的集中程度2、產品在購買者成本中所占的比重3、本行業產品的標準化程度4、轉換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業前向一體化的可能性8、本行業產品對購買者產品質量的影響程度9、購買者掌握的信息買方的談判力量購買的數量多。其購買的產品是標準化的或無差別。其購買的產品是購買者產品成本的重要組成部分。對于購買者的產品質量和服務來說，產品并不重要。購買者具有后向一體化的威脅。(五)供應者討價還價能力供應者討價還價能力取決于以下因素：1、供應者的集中程度和本行業集中程度2、供應品的可替代程度3、本行業對于供應者的重要性4、供應品對本行業生產的重要性5、供應品的特色和轉變費用6、供應者前向一體化的可能性7、本行業內企業后向一體化的可能性8、信息的掌握程度供應商的談判力量供給被少數公司壟斷產品獨一無二，變更供應商的成本較高供應商在同行業中不必與其他產品進行激烈競爭。具有前向一體化的威脅。購買者對供應商無足輕重。后向一體化原材料生產零部件生產產品/工藝研究/開發機器生產原材料供應零部件供應機器供應財務運輸水平一體化互補產品競爭產品副產品前向一體化營銷信息運輸分銷分部售后服務制造商

五種競爭力量的戰略意義公司的戰略越能夠為五種競爭力量提供防衛，越能夠以有利于公司自己的方