標準化作業企業診斷診斷，是醫學上常用的術語，其含義是以觀察、把脈的方法判斷病人的病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到企業經營管理上，就形成了企業診斷。企業診斷，是由具有豐富經營理論知識和實踐經驗的專家，與企業有關人員密切配合，應用科學的方法找出企業經營戰略和經營管理上存在的問題，分析產生問題的原因，提出改進方案（建議）；當受診企業接受改進方案（建議）后，則負責培訓人員，幫助指導企業實施改進方案。綜上所述企業診斷任務有三項：一是幫助企業找出或判斷生產經營上的主要問題，找出主要原因，提出切實可行的改進方案；二是指導實施改進方案；三是傳授經營管理理論和科學方法，培訓各級管理干部，從根本上提高企業素質。作為顧問，真正唯一值得去做的工作是教育----教會客戶及其下屬人員自己能更好地進行管理。“不光是送給你一條魚，更重要的是教會您釣魚的方法”。企業診斷已形成了一種社會性的服務行業。企業診斷與企業咨詢是一個問題的兩個方面。對企業講，企業咨詢就是請別人在生產經營上給予忠告性的幫助；企業診斷則是咨詢機構或經營顧問，為了完成企業咨詢的委托到企業進行調查診斷，幫助企業找出并指導企業解決經營管理上的問題。歐美習慣地稱為“企業咨詢”，日本則習慣地稱為“企業診斷”。企業診斷進行診斷實施指導調查并分析企業經營管理現狀，找出問題，分析產生問題的原因。設計改進方案，提出診斷報告。企業診斷進行診斷實施指導調查并分析企業經營管理現狀，找出問題，分析產生問題的原因。設計改進方案，提出診斷報告。對有關人員進行培訓。指導設計具體的實施方案。幫助指導實施具體的實施方案。圖9-1企業診斷含義示意圖體系審核、管理評審與企業診斷1．體系審核和管理評審的含義質量體系審核的含義。ISO8402：1994術語標準沒有單獨給出定義，只對質量審核給出了定義，但它包含了質量體系審核。ISO8402：1994對質量審核的定義是：“確定質量活動和有關結果是否符合計劃的安排，以及這些安排是否有效地實施并適合于達到預定目標的有系統的、獨立的檢查”。體系審核有內審和外審之別，不管是內審或外審，都是對實際開展的質量活動，是否符合計劃文件的檢查和評價。管理評審的含義。管理評審實際就是質量體系評審，ISO8402：1994標準規定的定義是：“由最高管理者就質量方針和目標，對質量體系的現狀和適應性進行正式評價”。管理評審是以實施質量方針和目標的質量體系的適應性和有效性為評價基準，對體系文件的適應性和質量活動的有效性進行評價。體系審核的結果有時是管理評審的輸入，即管理評審要對體系審核的“過程”和“結果”進行檢查和評價。2．體系審核、管理評審和企業診斷的異同從上述三者的含義來看，三者最大的共同點都是通過調查、評價、提出問題，促使企業改進管理工作，提高管理水平，增強企業素質；其最大不同之處就是在于它們檢查、評價管理工作的范圍和要求不同。體系審核、管理評審的檢查、評價范圍，僅限于企業質量方針和質量管理方面，其范圍較窄。而企業診斷則包括了企業經營戰略和生產經營的全部工作，質量方針和質量管理僅是其診斷的一個方面。企業診斷的由來和發展企業診斷起源于美國，美國稱之為管理咨詢。美國早在十九世紀30年代就開始了管理咨詢服務。當時的歐美企業，往往資產的所有者就是企業的經營者，由于這些人中有些不善于經營，致使企業蕭條，甚至瀕臨倒閉。為了擺脫困難的處境，往往求助于社會上的技術咨詢機構，請這些機構派專家或經營顧問到企業進行診斷。還有另一種情況，就是中小企業為了同大企業競爭，但它們又缺乏人才，只好求助于社會上的技術咨詢機構，對企業進行診斷。在這種需求形勢下，企業診斷就在歐美國家逐步地發展起來。目前美國已有咨詢公司2500多家，一些大型咨詢公司的分支遍及世界各地，還有數以萬計的個人咨詢服務站，每年營業額高達20多億美元。日本的企業診斷，是學習歐美的做法，近十幾年發展很快。日本企業診斷發展快的原因，與美國中小企業與大企業開展競爭的原因相同。日本中小企業約占日本企業總數的99%，占企業總人數的70%左右，占全部企業銷售額的50%，它們在日本工業中占有相當重要的地位。但是這些企業生活福利條件差，同大企業相比，人材相當缺乏，無法同大企業競爭。日本政府為了控制大企業壟斷，扶持中小企業，提倡企業診斷制度。1948年日本政府頒布了《中小企業診斷實施基本綱要》。由于政府提倡，再加上診斷確實有效果，所以企業診斷發展很快，很多以診斷為職業的民間團體也就應運而生。到八十年代后期，日本從事企業診斷的經營顧問和診斷士有3萬多人，這些人都是有多年企業工作經驗，又經過一年的專門訓練，結業時經過嚴格考試合格后，發給診斷士資格證書。日本的企業診斷對中小企業生存和發展起了重要作用。我國的企業診斷是隨著TQM引進的。原機械工業部是我國開展企業診斷最早的部門，早在1981年，機械部就曾對成都量刃具廠、南京第二機床廠、上海變壓器廠和第二汽車制造廠等企業的質量管理進行過診斷。以后，中國企協、中國質協以及各省市和各行業協會都增設了咨詢機構，開展過企業診斷，只不過當時都是為了創省、部、國家質量管理獎而進行企業診斷的。1991年創獎停止，企業診斷也就隨之減少直至停止。到1993年，為了貫徹ISO9000系列標準和進行體系認證，企業需要診斷，社會上隨之出現了為了貫標認證的咨詢機構。據不完全統計，國內已有幾十家。近一年多來，誕生了若干個指導企業搞好經營的顧問公司。它們服務的領域和范圍雖然不同，但都是社會上的咨詢服務機構。隨著市場經濟體制的不斷健全和市場競爭形勢的發展，指導企業搞好生產經營的顧問公司將會迅速地發展增多起來。企業診斷的重大意義企業診斷可使企業知已知彼，針對存在問題及時調整經營戰略和采取對策措施。因而企業診斷是一項關系到企業生存和發展重要活動。特別是對處于改革深化、市場經濟體制不斷健全的中國企業，更有其特殊的重要意義。具體地講，企業診斷對企業生產經營有以下幾方面的好處。（一）促進管理改善，提高經營成效水平開展企業診斷，特別是企業最高領導者親自主持的企業診斷，就可掌握企業生產經營運作的現狀，對企業經營管理的強項、弱點和問題點都可掌握的一清二楚；企業領導就可使企業經營揚長補短，就可針對問題點及時調整經營戰略，采取相應的對策措施，改善管理，提高企業經營運作成效的水平。（二）對企業實施年度經營方針和目標，會起到重大的促進作用企業領導主持對年度方針目標實施進行診斷就可掌握年度方針目標進展情況，發現實施中存在的重大問題，通過印發診斷報告，提出的改進建議和企業領導提出的要求，就可對實現年度經營方針和目標起到重大的促進作用，提高目標的實現率。（三）為企業發展策劃提供必要的依據企業制訂或調整經營戰略和編制企業發展規劃，企業經營現狀和自身的條件是重要的依據之一。通過企業診斷和編寫的診斷報告，就可滿足企業發展策劃的需要。（四）彌補企業領導知識和能力的不足企業領導希望企業生產各方面都能作到出色，但由于受知識水平和能力所限，很難親自去各個經營工作領域中進行調查和推動。通過企業診斷，就可為領導提供各個經營領域中存在主要問題和改善的方案。這樣，就可彌補領導知識和能力的不足。（五）企業領導親自診斷的四點好處企業領導為了主持診斷就必須學習擬診斷領域的專業管理知識，從而促進企業領導提高自身的素質。由于企業領導親自診斷深入企業各個領域進行調查，從而可掌握企業內部的實際情況，特別是那些有問題而平日下屬不愿匯報的實際管理情況。通過企業領導親自診斷，深入基層交談，使領導與員工的關系得到改善，密切了干群關系。由于企業領導平日工作忙，基層領導和員工很難與企業領導有機會接觸。企業領導親自診斷深入各部門進行調查，與基層領導和員工研究改進管理工作的途徑和方法，對員工是一個很大的鼓舞和激勵。企業診斷的方式企業診斷的方式，一般可分為企業內部人員的診斷和企業外部人員的診斷兩種。而企業內部和外部人員的診斷又可具體各劃分為3種。企業診斷方式見圖9--2所示。企業診斷方式咨詢機構進行的診斷。企業專業主管領導者進行的診斷企業診斷方式咨詢機構進行的診斷。企業專業主管領導者進行的診斷。企業內部人員診斷企業內部人員診斷企業經營顧問進行的診斷。企業經營顧問進行的診斷。企業需方人員進行的診斷（選擇分供方）。企業需方人員進行的診斷（選擇分供方）。體系認證前的診斷（或稱預審）。企業外部人員診斷體系認證前的診斷（或稱預審）。企業外部人員診斷圖9-2企業診斷的方式示意圖企業內部人員診斷和企業外部人員診斷各有其優缺點。企業內部人員診斷除具有上述“企業診斷的重大意義”的好處外，還有費用低、診斷時間安排企業能自主、介紹情況的時間短等優點；其最大的缺點是對企業生產經營上的問題往往習以為常，視而不見，不易發現問題。企業外部人員診斷，其優點是客觀公正，冷眼觀察，易于發現問題，其缺點是費用昂貴，診斷時間需協商，介紹情況的時間長，特別是現在國內有些咨詢機構的咨詢人員，缺乏實踐經驗，提出的改進方案，缺乏可操作性和有效性，致使企業花了人力、物力、財力、時間而得不到預期的效果。TPM(TotalProductionManagement)—全面生產管理第一部分0.序言。TPM（TotalProductionManagement）——全面生產管理-------------揭示的正是這樣一個復雜的過程。它以組織(Oranization）為脈絡，以現場(Workshop)為背景，以人力(Manpower)為核心，以4M（Man、Material、Machine、Method）為對象，以管理（Management）為手段，以產品（Product）為結果，中間涉及到教育、技術、品質等專業領域。理解并掌握TPM技法，對于一名生產管理者----------下至組長、線長、班長，上至主管、經理、廠長——無疑是一項通向成功管理的重要基本功。1.生產管理的基本業務生產是從原材料到完成品的轉換過程。不同的企業對生產管理業務有不同的劃分，它們之間的差主要體現在生產管理者的責任與權力范圍之上。不管是哪一種劃分方法，只要它有利于生產快速度高質量地完成，那么它就是一種好的業務規定。一般來講，生產管理的基本業務包括：1、樹立生產計劃。這里所說的生產計劃主要是指月計劃和日計劃。原則上，生產部門要以營銷部門的銷售計劃為基準來確定自己的生產計劃，否則在實行時就很可能會出現產銷脫節的問題——要么是生產出來的產品不能出貨，要么是能出貨的產品卻沒有生產，不管是哪一種情形，都會給企業帶來浪費。當然，由于市場本身瞬息萬變，所以營銷部門有時也無法確定未來一段時期內的銷售計劃。這時，生產部門就要根據以往的出貨及當前的庫存情況去安排計劃。最后還要記住，生產計劃做出來后一定要傳達給采購部門以及營銷部門。2、把握材料的供給情況。雖然說材料的供給是采購部門的職責，但生產部門有必要隨時把握生產所需的各種原材料的庫存數量，目的是在材料發生短缺前能及時調整生產并通報營銷部門，以便最大限度地減少材料不足所帶來的損失。3、把握生產進度。為了完成事先制訂的生產計劃，生產管理者必須不斷地確認生產的實際進度。起碼要每天一次將生產實績與計劃作比較，以便及時發現差距并樹立有效的補救措施。4、把握產品的品質狀況。衡量產品品質的指標一般有兩個：工程不良率及出貨檢查不良率。把握品質不僅僅要求生產管理者去了解關于不良的數據，而且更要對品質問題進行持續有效的改善和追蹤。5、按計劃出貨。按照營銷部門的出貨計劃安排出貨，如果庫存不足，應提前與營銷部門聯系以確定解決方法。6、對從業人員的管理。和單純技術工作不同的是，生產管理者要對自己屬下的廣大從業人員負責，包括把握他們的工作、健康、安全及思想狀況。對人員的管理能力是生產管理者業務能力的重要組成部分。7、職務教育。要對屬下的各級人員實施持續的職務教育，目的在于不斷提高他們的思想水平和工作能力，同時還可以預防某些問題的再發生。為了做到這一點，生產管理者要不斷地提高自身的業務水準，因為他不可能完全聘請外部講師來完成他的教育計劃。當然，生產管理的業務規定不是一成不變的，它要根據生產的規模以及它在實行過程中出現的問題而權變。但是，在一定時期內，生產管理業務應該是相對穩定的。作為生產管理人員，他面對的事務很多，如果對自身業務不夠明白，那么就很容易出現顧此失彼的尷尬局面。2.生產管理的組織構成(2000-04-26)正如管理的本質在于協調，生產管理的本質就是對生產組織的協調，而協調的目的是為了使生產組織中每個人的努力與組織目標相一致。生產管理活動成功的要領就在于構筑并保持一個業務明了、權責明確、賞罰分明的活力組織。建立組織是管理活動的開始。雖然對大多數生產管理者來說，他開始面對的就是一個現成的組織而不是一片空白，但了解組織的建立方法對于今后組織的維護來說也是重要的。概括地說，一個理想的組織至少應包括以下幾個特點：1、它基本上覆蓋了所有的業務。也就是說，組織中的每一件工作都有明確的人去執行，而很多時候還要有明確的人去檢查與監督。防止業務遺漏是建立理想組織的首要準則。為此，在正式確立一個組織前，我們必須對這個組織今后要開展的業務作一個細致的分析。比如一個生產組織，它的業務就包括——最基本的生產操作、操作人員的管理、生產工具及設備的管理、原材料的輸送及管理、各類生產文書的作成及管理、品質問題的發掘及解決、安全事故的防范，等等。只有在全面識別組織業務的基礎上才能安排合適的人去執行這些業務。2、組織中每個人都有與其職位及能力基本相稱的業務。首先，每個人都應該有適量的業務，也就是說，在理想的組織中，不允許出現有些人很忙而有些人卻很閑的現象——這種局面的惡果不僅表現在人員的閑置與浪費，而且閑人的存在勢必會對其他人產生消極的影響。如何去確定這種合適的“量”——這種“量”應該是經過“質化”的量而不是簡單的“業務數量”？一要看人的職位，職位越高，工作量也應該越大。位低而職重可能會引起當事人的不滿，位高而職閑則會招致其他很多人的不滿。二要看人的能力，能力越高，工作量也應該越大。能高而量少是組織的浪費，能低而量大則會影響業務的執行速度與質量，而往往也會引起當事人的不滿。3、溝通渠道明確。所謂溝通也就是“上傳下達”，組織就是依靠這樣一根線編織而成的。在理想的組織中，每個人都必須有而且也只能有唯一的直接上司，他必須而且也只能向一個上司直接匯報工作。組織中的每個成員可以越級監督，但不能越級指揮；可以越級告狀，但不能越級匯報。4、權力與職責基本相當。組織中的各種權力都是為了履行一定的職責而被賦予的。理想的組織應當避免出現權重責輕或責重權輕等權責不配的問題。權重責輕容易導致權力的濫用；責重權輕則影響職責的履行。5、賞罰制度明確。在管理上，權力、職責及利益就好比等邊三角形的三條邊，它們相互制約著管理的績效。賞罰是組織對個人利益的再調整，以期個人努力與組織目標相一致。理想的組織要求各級管理者對自己的下屬均需擁有與其職責相當的賞罰權力——這種權力往往體現為一種制度。這里有幾個問題可以在一定程度上幫助我們評判一個組織的優劣：1、有沒有出現過“三不管”類型的業務？以及出現的數量如何？2、有沒有看到過個別人加班加點而個別人卻無所事事？3、作為一個中間管理者，你的直接下屬是否習慣向你匯報工作？你是否習慣向他(們)下達工作指示？你要向幾個上司匯報工作？你要聽從幾個上司的工作指示？4、你作為一個中間管理者，有多少事情需要請示上司？5、有沒有人抱怨“干好干壞一個樣”？如果我們將生產體系看作一個人，那么，組織就是這個人的經脈，要保證身體健康就要先保證經脈暢通。請記住——組織的活力直接制約著管理的績效。3.可視化——行之有效的現場管理方法(2000-05-04)如果用人的性格來作比喻，可視化算得上是一種外向型的管理方法。它的大意就是“管理的狀態可以用眼睛看到”。也就是說，包括管理對象、管理方法、管理中出現的問題以及管理效果等在內的整個管理過程，不管好與壞，都可以用眼睛一目了然地看出來。顯然，它的核心是“一目了然”。為了更好地說明這個概念，我們可以用生產數量的管理時間段A-TIMEB-TIMEC-TIMED-TIMEE-TIME生產目標生產實績超差額差額原因然后用現況板的形式將它公布出來，讓有關人員（包括生產管理人員和生產作業人員）隨時可以看出生產的進度。與可視化不同，一般的做法是擔負管理職責的人在自己的文件中記錄以上數據，只有在人員教育或生產總結時才把其中個別內容告訴別人。我們不妨稱之為內向型管理吧。可視化管理的優點很多。首先，由于它展示的是一個近乎完整的管理過程，所以對管理者本身的管理思路具有反饋的作用，根據這個反饋，他可以及時調整自己的管理方案以彌補當初計劃上的不足。第二，它展示的管理目標對于管理者來說是一個重大的挑戰，尤其當這個目標是由他本人決定的時候，因為如果該目標不能達成，那么他會受到諸如面子上的影響；當然，這個公諸于眾的組織目標對于其他相關人員同時具有某種程度上的號召力。第三，它及時展示的管理成績對管理者和其他相關人員具有極大的激勵作用，他們在開展后面的工作時會有更大的動力。第四，它能及時展示管理中出現的問題——這事實上是可視化管理最具魅力的地方；由于可視化，我們可以隨時把握工作中出現的問題，這給我們提供了解決問題的機會；很多時候，我們不能有效地解決問題并不是因為我們缺少這個能力，而往往只是因為問題發現得太晚了，以致于我們失去良好的機緣。可視化管理適用于哪些場合？一句話，它主要適用于那些需要組織活動成員共同努力、對于活動成員的士氣特別敏感的場合。如果這種工作是為了解決一個頑固的或者重大的問題，比如降低工程不良率或者短期的生產突擊，那么可視化管理就很有用武之地了。4.選定恰當的隊長(2000-05-19)火車跑得快，全靠車頭帶。可見一個得力的隊長對于組織是何等的重要。任何一個組織，不管其大小，都必須有一個隊長而且也只能有一個隊長。在組織的構成過程中，隊長的選定應該是一個嚴肅而謹慎的事情。對于隊長的要求是多方面的。首先，他必須是個工作認真的人。這絕對不是廢話。所謂工作認真不是指他做隊長之后的工作認真，而是指他過去以及當前的工作認真。一個人是否認真工作，不應當取決于工作的內容，而應該取決于他對待工作的基本態度。有些人在某些崗位上能認真工作，而在某些崗位上不能認真工作。那么他就不能算是一個工作認真的人，這樣的人是不能擔任組織隊長的。原因很簡單，隊長會面臨各種各樣他可能意想不到的工作。這種情況最容易產生在那些有一技之長的人身上。由于他有某種特長，所以相對來說容易引人注目，但遺憾的是他在過去或者當前的工作中表現并不理想。也許是因為他對這個工作不感興趣，如果給他換個崗位，比如當個隊長，也許他會發揮得好的。我們說，除非這個崗位在很大程度上有賴于他的特長，否則絕不能因為他“有能力”（這種提法事實上是很含糊的）就賦予他領導的職位。如果一個隊長需要從組織內部提拔產生，這時“工作認真”的原則就顯得更加重要了。在生產線中經常有這樣的情況發生：有些人在學生時代曾經擔任過班級的干部職務，確實具有相當的組織領導才能，但由于不滿意當前的作業工作，所以消極怠工；在線長選拔時果然表現不錯，但最后往往落選——當然落選是正常的。其次，他必須具有主動工作的精神。一個只會被動接受工作的人，不管他的工作態度及工作的質是多么的好，也不能讓他擔當隊長的職務。作為一個有活力的組織，除了最基本的資訊必須與外界進行交換，在一般情況下，它應該能夠維持自身的生存和發展——這種賴以生存與發展的“能源”主要就來自于隊長，包括他對組織目標的把握、組織活動的策劃、組織業務的委派及必要的督導等。一個缺乏主動精神的人是無法為組織提供充足能源的。如何判斷一個人是否具有這種精神呢？這里有幾個簡單但卻很有效的方法。一是看他是否有做計劃的習慣或能力，因為計劃過程是一個能動的過程。二是留意他在參加會議時表現。被動的人往往只會機械地、默不作聲地聽別人講話，而主動的人會充滿表情地帶著思考去聽別人講話，并且能夠在適當地時候發表自己的意見。三是看他向上司反映問題時的表現。被動的人往往只會象打排球一樣把問題原原本本地推給上司，并且過分地指望上司替他解決問題；而主動的人在反映問題的同時會把自己對問題的看法（包括解決問題的方法）一起匯報給上司，并且能對自己力所能及的事情作出自主的安排。第三，他必須具有承擔責任的魄力。這里有幾層意思。一、他要有承受一定壓力的氣魄。做為組織的隊長，他隨時都可能面臨來自組織內外的各種各樣的壓力。二、面對壓力，他不是簡單的承受，而是有條理有計劃的運用組織的力量將它們分化、排除。三、面對失敗，他能承擔責任，而不是推給別人。除此以外，作為隊長，還應該具備一定的管理能力。不過，在選擇隊長時，這一條并不是關鍵的，因為管理能力是容易培養的。5.作出組織圖(2000-06-23)組織圖是現實組織的平面模型，現實組織就是根據這個模型塑造出來的。盡管現實的組織在它的運作過程中可能存在各種各樣的問題，但模型卻必須是理想的。組織圖的制作充分體現了組織的設計過程。在這個過程中，我們要考慮的問題包括：1.誰領導誰，誰服從誰。一般來說，領導者在組織圖位置應明顯高于被領導者，兩者之間用線條加以連接，明確表示了一種從屬關系。按照“統一指揮原則”，除最高領導者以外，組織圖中每個人都必須而且只能指向唯一的領導。2.管理的幅度。對于任何一個領導者來說，他能夠有效地進行直接管理的人數總是有限，這就是管理的幅度。管理幅度的設置對組織的運作效果有重大影響。一般來說，基層管理的幅度可以大一些（但不宜超過50名），而中間管理的幅度要小一些（但絕不應少于2名）；對簡單勞動者的管理幅度可以大一些，對復雜勞動者的管理幅度要小一些。特別要避免出現“直線形”的管理組織（即中間管理幅度中有1名）：在這個組織圖中，A和B實際上都是C的直接上級，兩者之中有一個是多余的。3.每個人的業務內容。上級要對他下屬（包括直接下屬和間接下屬）的業務負責，但這并不代表他要履行下屬的業務。在組織圖中，必須把上下級各自要履行的業務內容明確規定。上級對下級的指示、下級向上級的匯報以及橫向組織之間的通報與響應是一些特殊的業務，組織圖中一定不能省略。4.每個人的權力（權利）與職責（義務）。權力是為了履行職責而設置的，組織圖中既要明確規定每個人的職責，又要明確規定他擁有的管理權力——這是一種法定的權力，最終體現為獎賞的權力和懲罰的權力。此外，組織圖中還應該規定每個人擁有的權利和承擔的義務。由此可見，一份組織圖就好比一個組織的“憲法”，組織的運作應做到“有法可依，有法必依”。在做組織圖時常見的問題是只有方框和線條構成的“圖”，而沒有關于“業務、權力、職責”的規定。這樣的組織圖是沒有多大意義的。6.業務說明書(2000-06-28)在新成員加入時，我們經常會聽到的一些問題是：“這里有哪些工作要做”，“我的工作是什么”，“我應該怎樣去做”。前兩個問題的答案都可以在上述組織圖中找到，而第三個問題則要另費心思了。業務說明書就是一份關于業務開展方法的書面資料。在很多時候，要把一個組織中的所有業務都作出說明是比較困難的，所以并非每一個組織都會有這樣一份資料。但可以肯定的是，這種資料對于新手的培養以及業務效率的改善大有好處。業務說明書的制作是以前面作出的“業務規定”為基礎的。在下面這個例子中，業務說明書（例）業務內容：空調機濾氣網清掃Rev.：03改訂日期：2000年6月24日1、業務目的疏通空調機進氣路徑，保證良好的致冷效果，同時延長設備壽命。2、開展方法1）對每一臺空調機的濾氣網進行定期清掃：a.生產車間里面的空調機每天清掃一次；b.其余空調機每周清掃一次。2）清掃時先關閉空調機，然后取出濾氣網；3）用吸塵器將粘附在濾氣網上的灰塵吸干凈，然后把它裝回空調機上；4）填寫好清掃履歷并交給設備主管確認。3、職責規定1）業務執行：夜班設備修理人員2）業務監督：設備主管4、注意事項根據空調機的使用頻率，清掃次數可以適當增加。“開展方法”及“職責規定”說明的重點。“業務目的”說明的是這項業務的作用，它可以幫助我們區分業務的重要程度，特別地，當“業務目的”不再存在時，這項業務也就可以廢除了。“注意事項”是對其他有關事項的補充說明，在說明書上，它是可多可少的，甚至可以沒有。在說明手法上，根據實際的需要可以使用文字，也可以使用圖片。由于工作的發展，每一項業務都有可能發生變化，而相應的業務說明書就不能一成不變。在業務目的、開展方法、執行人及監督人中有任何一項發生改變時，業務說明書就必須加以改訂。只有這樣，它才能成為一份隨時都可以起到指導作用的活資料。最后，應該記錄改訂的次數（亦即Rev.）和日期。在生產部門中，有一種特殊的業務說明書，那就是生產線上使用的“作業指導書”。需要強調的是，業務說明書的制作和維護是一件頗有份量的工作，一般都需要組織中的資深人員去落實或監管。在某些組織中，有一種專門的機構叫“效率委員會”，顧名思義，它的工作就是專門管理業務效率，包括新業務的檢討、既存業務的評析與改善、以及舊業務的廢除等。將業務說明書的管理工作交給“效率委員會”是合適的，如果沒有這樣一個機構，那就指定一、二個資深人員去負責。7.建立有效的溝通渠道有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好工作關系的關鍵因素，是組織的血管。一個溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個血管不通的人，連生存都會成問題溝通是一種信息或思想的雙向傳遞過程，這就是所謂的“上傳下達”。它包括上下級溝通和橫向溝通。其中，上下級之間的溝通是最基本也是最重要的一種溝通形式。任何上下級之間必須保有至少一種溝通方式。利用這種方式，上級能把工作指示迅速而準確地傳達給下級，下級也能將工作結果或問題點及時地匯報給上級。常見的形式有：1、工作會議。上下級之間定期舉行工作會議，雙方進行直接的交流。開會的周期可以是一天一次，也可以每周一次。一般來講，管理層次越低，會議周期應該越短，這樣可以使管理越接近實際工作，溝通對管理的作用就越明顯。另外，開會前，下級人員把要向上匯報或反映的內容整理好，上級人員把要向下指示或傳達的內容整理好，這樣可以提高會議的效率。在下面這個生產管理組織中，每天應該舉行的工作會議包括：a）經理與各主管（包括生產主管）；b）生產主管與生產班長；c）生產班長與生產組長；d）生產組長與作業人員。每周舉行的會議包括：a）經理與各主管（可以包括生產組長）；b）生產主管與生產組長（包括生產班長）；每月舉行的會議主要是由經理主持、部門全員參加的工作總結大會（或者叫例會）。定期的工作會議具有“穩定、簡單”等特點，它可以保證組織最基本的日常運作。除此以外，根據實際工作的需要，為了解決某個（些）特定的問題，還可以舉行臨時的工作會議。2、工作報告。這里指的是書面形式的工作報告，一般由下級人員作成并交給上級人員審閱。報告中可以反映的事情是很廣泛的。上級在審閱過程中，可以把自己的評價、建議或意見批注在報告上。和工作會議一樣，工作報告也分定期報告（如每天的生產報告）和隨機報告。與工作會議相比，工作報告具有跨時空溝通的特點，所以這也是最常用的溝通方式之一。3、業務聯絡。業務聯絡廣泛應用于部門與部門之間的往來業務，在一個組織內，不同指揮鏈上的人們互相之間也可以使用這種溝通形式。它具有準確可靠的特點。通常的業務資料需要收發雙方的有關領導簽字承認以示效力。它有一種簡化形式，那就是便條，亦即留言條。這種形式簡單易用，主要起到一種指示、通知或提醒的作用。事實上，對于公務繁忙的管理者而言，充分利用便條可以提高工作效率。4、意見或建議。這是下級向上級傳遞的信息，可以使上級更充分地把握組織或工作的現況。為了收集這類信息，需要設立意見箱或信訪箱并由組織中的權威領導負責管理。當然，最重要的是上級領導要對這些信息作出迅速的反應，或者實際問題的解決，或者答復，或者解釋，不要讓意見或建議的提出者因遲遲看不到上級的反應而感到沮喪。5、面談。面談主要發生在上下級之間，或者上級找下級進行面談，或者下級向上級要求面談。這也是一種相當直接的溝通形式。6、公告。從本質上講這也是一種溝通形式，不過和以上幾種形式相比，公告基本上是單向傳遞信息的。它面向的對象最廣，是組織中的全體成員；但從信息接收的可靠性來說它可能會存在一定的漏洞。組織的運作需要一套有效的溝通渠道。所謂有效，首先是指組織中任意兩個人都可以通過上述某些形式達到直接或者間接溝通的目的。其次是指溝通的速度盡可能地快，對于間接的溝通，其中間環節要盡可能地少。第三是指在溝通過程中信息的流失盡可能地少。建立有效的溝通渠道，就要將最常用的幾種溝通形式制度化，并力圖使組織中相關人員都熟悉和習慣起來。8.建立公正的評價制度任何組織都是由人構成的，而任何人都具有一定的感情和思想——兩者的共同體現就是情緒。無數的管理實踐證明，人的情緒直接制約著他的工作效果。影響一個人情緒的因素很多，其中有一種很重要的就是上司對他工作的評價。這實際上是人員激勵的問題。建立公正的評價制度，對于“激勵先進，鞭策落后”非常重要。很多時候，我們都會聽到這樣一種抱怨：“干好干壞一個樣，沒勁！”公正的評價制度，說到底就是為了“區分好與不好，并盡可能地對好的進行獎勵，對不好的進行懲罰，從而引導人們努力工作”。雖然每個人的工作動機不同，其工作的態度也會不同，但缺乏公正的評價制度卻會產生普遍的消極作用。在一個生產組織中，從最基層的操作員工到基層管理人員（包括組長、班長）以及中高級管理人員（包括主管、高級主管、經理），從一條生產線到一個部門，都必須有一個明確的評價基準來管理他們工作業績。這種評價基準主要來自于組織目標以及由組織目標衍生的個人目標。1、對員工個人的評價。這里指的是對最基層的操作員工的評價。一般來說，可以從他的工作態度、工作紀律、工作努力度以及工作成績等幾方面來進行考察。下面是一個例子。2、對生產線的評價。生產線是一個組織，對它的評價主要看組織活動的成果。常見的指標有：生產數量、生產效率、生產品質及其它活動成績。根據一定的比重計算出綜合分數。業績評價是一種具有明顯導向性的管理方法，我們可以通過不同評價項目或評價比重的設置將組織及個人引向特定的管理目標。3、對線長的評價。線長屬于基層管理人員。有兩種不同的評價方法。一是過程評價，二是結果評價。過程評價就是考察線長在管理工作過程中的熟練度及正確度；結果評價就是考察線長在管理工作中的業績。一般來說，我們會很自然地把生產線的業績當作線長本人的業績，這樣的評價是簡單而又合理的。4、對其他管理人員的評價。對于中高級管理人員，由于他們管理的幅度較大，業務較廣，所以評價的基準會相對復雜一些。但上述的對線長的兩種評價方法也是適用的。在具體運作時，可以考察他們的中期業務計劃（如三個月或半年計劃）以及業務總結，再結合實際工作中表現出來的優點與不足，這樣就能夠較為全面地對他們作出公正的評價。TPM(TotalProductionManagement)—全面生產管理第二部分簡單地說，生產現場就是生產車間，它是原材料到完成品的轉換場所，是生產管理工作的主戰場。由于生產現場的狀態在很大程度上制約著產品的品質、生產的成本及生產的速度，因此，生產管理中的許多問題皆源于此，而生產管理的主要工作成果也體現在現場之中。我們知道，衡量產品優劣的因素可以歸結為三個：品質、成本、納期。因此，評價現場的總原則就是看它是否有利于制造出優秀的產品。在這個總原則之下，我們需要考察的因素包括設備（設施）的布置、材料（物料）的擺放、作業人員的安排、作業方法的制定、環境要素（光度、溫度、濕度、聲音）的控制等等。對這幾個因素的管理事實上就構成了生產現場管理的業務主體。把車間當作自己的家如果你是一作業人員，那么，請把車間當作自己的家，因為你基本上每天都要在這里度過至少8個小時的時間；如果你是一名生產管理人員，那么，請把車間當作自己的家，因為這是你施展管理才能的空間。把車間當作自己的家，只有這樣，我們才能熱愛她。有這樣一些人，他們一走進車間就覺得頭痛，覺得不舒服——我們不妨稱之為“車間恐懼癥”。產生這種現象的原因有兩種。一是車間的環境惡劣，像地面骯臟，門窗破舊，擺設凌亂，噪音過大，溫度過高，空氣潮濕，光線太暗，等等；二是車間的人際關系緊張，像上下級矛盾，同事矛盾等。作為生產管理人員，我們的任務就是要把車間建設成一個環境優雅、富于人情味的家。這需要從硬件和軟件兩方面著手。硬件是指改善車間的環境，軟件是指改善車間的人際關系。不管是哪一方面，都要花大力氣才行。實踐"5S"運動"5S"運動興起于日本。其中的5個"S"分別是日語"整理"、"整頓"、"清掃"、"清潔"、"素養"用羅馬音表示時的首音。在不同的企業里，人們對于"5S"各有不同深度或不同側面的理解與詮釋。但可以肯定的是，"5S"已經成為工業企業里一套關于現場管理的基本常識和基本技能。"5S"的定義是簡練的-1、整理：將工作場所內的所有物品都區分為"必要"與"不必要"兩種，并且把不必要的物品立刻清除掉。2、整頓：把工作場所內必要的物品按照"定品"、"定位"、"定量"的原則擺放好。3、清掃：把工作場所內看得見和看不見的地方都擦掃干凈。4、清潔：通過持續的"整理、整頓、清掃"，維持工作場所的整齊和潔凈。5、素養：正確地遵守事先定好的規則，養成良好的工作習慣。當然，僅僅知道這幾個定義是不夠的，因為"5S"與其說是一種理論，倒不如說是一種實踐活動。我們只有在實踐過程中才能真正體會到它的真義。在生產現場中，經常見到的不良現象有：1、工作人員穿戴不整。如男員工頭發蓬亂，留長發，或衣服敝開；女員工頭巾脫落；鞋子拖搭，衣服骯臟等。其不良影響有，1.有礙觀瞻，影響工作場所的氣氛；2.給人懶散隨便的感覺，影響工作士氣；3.穿載不整齊不統一，由于不容易識別而妨礙可視化管理；4.在某些場合，如加工車間，穿戴不整容易發生危險。2、機器設備擺放不當。如生產線上的設備阻礙作業者的動作，或設備的個別地方向人行通道伸出而阻礙行走；運輸工具停在區域線以外等。其不良影響有，1.生產線設備擺放不當會使作業流程不通暢，影響作業效率；2.由于機器擺放位置不當可能會增加制品搬運距離；3.設備擺放在通道上影響材料或成品的運送，也容易發生危險。3、機器設備保養不當。如馬達等轉動設備沒有定時加油；空調機濾氣網沒有及時清掃；機器上磨損的部件沒有及時更換，等等。其不良影響有，1.機器不整潔，使用者會感到不舒服，影響工作士氣；2.機器設備保養不好，影響它的使用壽命；3.機器設備保養不當，性能不穩定，直接影響產品的品質；4.機器設備保養不好，導致故障頻繁，影響生產效率。4、物品隨意擺放。如原材料不限量擺放或混放；半成品在傳送帶上放置凌亂；不良品在修理區擺放混亂，等等。其不良影響有，1.原材料亂擺放容易發生混料，造成品質問題；2.物品亂擺放，找要用物品很困難，影響工作效率；3.物品亂七八糟時，其數量不易把握，影響管理；4.容易造成物品堆積，浪費場所與資金。5、工具亂擺放。如不同規格的工具擺放在一個無區分的工具箱中，或工具與設備零件混放在一起；工具用完后不放回原處，等等。其不良影響有，1.工具用完后不歸位，容易損壞或丟失，增加生產成本；2.工具亂擺放，尋找困難，影響工作效率，同時增加不必要的人員走動，造成工作場所秩序混亂；6、走道不通暢。如材料擺放過多，占據過道；成品擺放在走道上；周轉箱擺放在走廊中，等等。其不良影響有，1.影響材料或其他物品的運輸，降低工作效率；2.工作現場不流暢，有礙觀瞻；3.容易發生危險。7、工作人員的座位或坐姿不當。如作業椅過高或過低；工作時翹二郎腿，等等。其不良影響有，1.容易產生疲勞，降低生產效率及增加品質變異的機會；2.有礙觀瞻，影響作業現場士氣。以上各種不良現象必將導致一種或多種浪費。大體上有：1、形象浪費：主要由儀容不整、坐姿不當、設備保養不當、物品隨意擺放、工具亂擺放等造成。2、士氣浪費：伴隨形象浪費而產生。3、場所浪費：主要由機器設備擺放不當、物品隨意擺放、工具亂擺放、走道不通暢等造成。4、資金浪費：主要由機器設備保養不當、物品隨意擺放、工具亂擺放等造成。5、效率浪費：主要由機器設備擺放不當、物品隨意擺放、工具亂擺放、走道不通暢、坐姿不當等所造成；6、人員浪費：伴隨生產效率降低而產生。7、成本浪費：主要由機器設備保養不當、物品隨意擺放、工具亂擺放等造成。8、品質浪費：主要由機器設備保養不當、物品隨意擺放、工作人員坐姿不當等造成。我們認為，開展“5S”運動可以全面控制上述各種浪費，從而有效地提高生產及管理的效益。如果把消除生產過程中存在的各種浪費比作治病，那么，“5S”就是一副良好的藥方：“5S”的推進方法從定義來看，“5S”運動是簡單的，而從實踐手法來看也不算困難。但據我們的經驗，真正把“5S”落到實處并取得優秀成果的組織并不多。很多時候，人們只是粗淺地了解“5S”的定義，然后再簡單地做一些整理整頓活動，其中的目的，也許更多的是為了應付檢查。而在意識上往往無法上升到自覺的高度，進而在行為上也就難以走向習慣化。究其原因，主要是管理層對“5S”的思想認識不足，一般的表現有：1、認為“5S”太簡單，芝麻小事，沒什么意義；2、雖然工作上問題很多，但與“5S”無關；3、工作已經夠忙了，哪有時間再做“5S”？4、現在比以前已經好很多了，還有必要做嗎？5、“5S”既然很簡單，卻要勞師動眾，有必要嗎？6、搞了那么多活動，卻看不到什么效果，還要再做嗎？

公司防火安全制度(一)總則第一條本制度根據《中華人民共和國消防條例》及公安消防機關頒布的有關消防法規，結合本公司的具體情況而制定。第二條為了加強本公司的防火安全工作，保護通信設備、企業財產及工作人員生命安全，保障各項工作的順利進行，特制定本制度。第三條本公司的防火安全工作，實行“預防為主，防消結合”的方針，由防火安全領導小組負責實施。表24-2安全狀況檢查表檢驗項目待改善事項其他備注復檢1．消防無法使用道路阻塞2．滅火道失效走道阻塞缺少3．走道阻塞臟亂4．門阻塞損壞5．窗損壞不清潔6．地板不潔損壞7．廠房破損漏水8．樓梯損壞阻塞臟亂9．廁所臟臭漏水損壞10．辦化桌椅損壞11．工作桌椅損壞污損12．餐廳損壞13．廠房四周臟亂廢棄未用14．一般機器保養不良基礎松動15．高壓線基礎不穩保養不良16．插座、開關損壞不安全17．電線損壞18．給水漏水排水不良19．倉庫零亂防火防盜不良20．廢料未處理放置零亂21．其他主管：檢驗員：（二）防火安全的組織與機構第四條公司、分公司及各部門均實行防火安全責任制，設防火責任人。本公司的防火責任人由總經理擔任，分公司防火責任人按有關要求由各部門行政主要領導擔任。第五條為確保各項防火安全措施的落實，公司成立防火安全領導小組，負責本公司的防火安全工作，各分公司設立相應的防火安全領導小組。此外，各生產班組和要害工作部位設負責抓消防工作的兼職防火安全員。第六條各分公司要建立義務消防隊，以防在萬一發生火災而專業消防隊未到達前，能起到控制火勢蔓延或把火撲滅在初起階段的作用。（三）防火安全職責第七條公司全體員工都應增強消防意識并安全防火的責任感和義務感。第八條公司防火責任人和各分公司的防火責任人分別對本公司和本部門的防火安全負責。第九條各級防火安全責任人的職責。1．貫徹上級的消防工作指示，嚴格執行消防法規。2．將消防工作列入議事日程，做到與生產經營同計劃、同布置、同檢查、同總結、同評比。3．執行防火安全制度，依法糾正違章行為。4．協助公安機關