從“我怎樣才能成功”

到“我怎樣才能一直成功”解決方案--6Sigma

——全球化企業的管理革命1987Motorola1988TexasInstrument1993ABB(AseaBrownBoveri)1994AlliedSignal（即：Honeywell)1995GE…..美國及大多數世界500強公司

Kodak,FordMotor,IBM,Dupont,3M,Siemens,Nokia,Sony,Toshiba,Honda,Canon,Hicathi,LG….

6Sigma–

制造業Motorola:--銷售增加5倍，利潤每年增加20%，累計節省140億美元(1987-1997)Honeywell:--1999年節省6億美元，飛機發動機設計到認證合格從42個月縮短為33個月GE：--1997年收益7億美元，1998年收益15億美元，1999年收益20億美元,每年毛利穩定在15%，預計2002年收益可達50億美元6Sigma--服務業GE：--金融服務業務：由一位普通律師（6Sigma領導者）領導將合同的評審流程程序化，使交易能更快完成，每年為公司節省約100萬美元--動力系統部門：一個6Sigma小組僅通過更好理解顧客（設備公司）的需求，改善隨機器攜帶的說明書，就很好解決了同設備公司的摩擦，雙方每年能節約幾十萬美元--照明部門：一個6Sigma小組成功改善了同最大的客戶—沃爾瑪之間的支付關系，票據錯誤和雙方爭執減少了98%，加快了支付速度，每年可節約幾十萬美元6Sigma--服務業潛力巨大美國：服務業提供80%的就業崗位在服務部門，由于質量低劣造成的損失（返工、錯誤、計劃流產等）通常占總支出的50%（生產部門只占10%-20%）只有不到10%的“業務周期”時間用于真正重要、對客戶有用的任務，其余只是花在等待、返工、繞圈子、檢查等一些不重要的活動中6SIGMA--造就世界級企業——涵義：每一百萬個/次產品（活動）中只有3.4個次品(缺陷）

即：99.9997%合格率99%合格的實際意義每小時遺失20，000封郵件重要機場每天有兩次班機不準時到達每周有5，000件外科手術失敗每月大約停7小時每年有200，000件藥品處方錯誤不同業績目標所達的結果99%合格率6Sigma郵局每寄出30萬封信3000件寄錯1件寄錯每50萬電腦啟動4100次死機<2次死機每周播出電視節目1.68小時播放故障1.8秒播放故障什么是--“Sigma”Sigma用來描述任一過程參數的平均值的分布或離散程度Sigma表示缺陷發生的頻度，Sigma取值越高，過程不良品率越低飛鏢團體錦標賽理解“6Sigma”理解“6Sigma”6Sigma用來描述工藝或過程中一些數值的平均值分布狀況對于商業和制造業，6Sigma可以度量其運行狀態的好壞使用6Sigma作為質量標準時，其基本量度單位是：每百萬個樣品（活動）中次品的個數（DPMO）目前各公司的Sigma水平3Sigma與6Sigma概念比較3Sigma與6Sigma概念比較“6Sigma”

值得投入嗎？

--GE(通用電氣）的結果

1995計劃做6sigma,提出200個項目19963000個項目，每個項目平均7個月完成，培訓3萬員工，投入2億美元，獲得與質量有關的1.7億美元回報19971.1萬個項目，每個項目平均5個月完成，每個項目平均節約7-10萬美元，投入3.8億美元，回報7億美元19983.7萬個項目，投入4.5億美元，回報15億美元19994.7萬個項目，投入5.5億美元，回報20億美元“6Sigma”

值得投入嗎？品質和成本間的關系

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TexasInstrument6Sigma成果TexasInstrument6Sigma:結論6Sigma已接近零缺陷越高的Sigma，節約的費用越高，越低的品質成本：-1989年，品質成本占總成本32%，-1993年，品質成本占總成本8%推行6Sigma，公司進入不斷改進提高的良性循環6Sigma：優點不用添置設備，通過對人員的有效培訓，然后結合嚴格挑選的改進項目，按照6Sigma方法進行改進，最終達到提高品質，降低成本，提高企業市場競爭力的目的。注重6Sigma項目的經濟性，由6Sigma專家、財務部門、及公司高層領導一起考慮并審查該項目的投入與收益從“

TQM”

到“6SIGMA”TQM(全面質量管理）6SIGMA1缺少整合將公司和個人結合起來2領導層的冷漠領導帶頭3模糊的概念一個不斷重復、簡單的循環4不清晰的目標明確、清晰的目標5對技術的狂熱采用適合環境的工具6不能消除各部門隔閡優先考慮跨部門、流程管理7無效的訓練綠帶、黑帶、黑帶大師8以產品質量為中心注重所有業務流程6Sigma組織結構“6Sigma”

方法6Sigma----研究過程變量與過程能力之間相互關系，即通過對過程能力的測量，確定過程所處狀態，再通過比較分析，找出影響過程能力的主要變量，用過程優化方法找出其變化規律，再對其予以消除或控制，再通過“M-A-I-C”循環，使過程能力不斷提高并最終達到或超過6Sigma水平6Sigma第一步驟：全企業及整個供應鏈的

“文化大革命”6Sigma文化的六大主題對顧客真正的關注由數據和事實驅動的管理對流程的關注、管理、提高主動管理無邊界的合作對完美的渴望；對失敗的容忍實施6Sigma：階段一：準備*辨別核心流程和關鍵顧客*定義顧客需求*評估當前公司績效*辨別優先次序，分析和實施改進*擴展并整合6Sigma管理系統實施6Sigma：階段二：強化*制定6Sigma方案*全面宣傳6Sigma*挑選6Sigma專員*培訓實施6Sigma：階段三:實施*建立項目小組*項目執行：“D-M-A-I-C”步驟“D-M-A-I-C”

步驟：Define:項目選擇

定義：選擇質量關鍵點（CTQ)作為改進的對象Tools:應用工具-客戶需求圖（CNM)-質量功能分布（QFD)-標桿（Benchmark)-項目管理（PMP)“D-M-A-I-C”

步驟：Measurement:測量測量過程能力，確定改進的目標，檢查測量系統的能力1.確定CTQ2.確定表現的標準3.驗證測量系統

“D-M-A-I-C”

步驟：Measurement:測量Tool:應用工具-質量功能分布（QFD)-潛在失效模式及后果分析（FMEA)-量具重復性和再現性分析（GR&R)“D-M-A-I-C”

步驟：Analysis:分析調查缺陷的原因，選擇主要的原因為行動目標

4.明確工藝/過程的能力5.設立短期工作目標6.找出變差來源“D-M-A-I-C”

步驟：Analysis:分析Tools:應用工具-流程分析（ProcessMapping)-過程能力分析（CapabilityStudy)-因果分析（Cause&EffectAnalysis)-潛在失效模式及后果分析（FMEA)-假設檢驗（HypothesisTest)“D-M-A-I-C”

步驟：Improvement:改進設計方案并進行試驗，找到改進的方法7.篩選潛在的失效因子8.發掘變量之間的關系9.建立新的工藝窗口“D-M-A-I-C”

步驟：Improvement:改進

Tools:工具-公差限制(ToleranceLimits)-假設檢驗(HypothesisTest)-實驗設計(DOE)“D-M-A-I-C”

步驟：Control:控制對改進后的工藝/過程進行控制10.驗證測量系統11.考察新的工藝能力12.實施過程控制“D-M-A-I-C”

步驟：Control:控制

Tools:應用工具-量具重復性和再現性分析（GR&R）-統計過程控制（SPC）-防錯技術（Mistake-proofing）