第10講組織與組織設計

OrganizationandOrganizationdesignSectionone--OrganizationOverview

MainContent

3CaseStudy——China’sadministrationorganizationstructure2OrganizationOverview1OrganizationStructureDesignProfessionalTerms1．Authority 職權2．Coercivepower 強制權力3．Empowerment 授權4．Divisionoflabor 勞動分工5.Legitimatepower 合法權力6.Manipulation 操縱7.Responsibility 職責8.Restructure 重組9.Staffauthority 參謀職能10.Spanofcontrol 管理跨度11.Organizationdesign 組織設計12.Lineauthority 直線職能13.Networkstructure 網絡型結構14.Matrixstructure 矩陣型結構15．Customerdepartmentalization顧客部門化16．Functionaldepartmentalization職能部門化17．Geographicdepartmentalization地區部門化18．Productdepartmentalization產品部門化管理名言

為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。組織是一切管理活動賴以存在的物質載體?！_德·孔茨一、組織概述

組織是人類社會生活中最常見、最普遍的社會現象，它的產生源于人類的生產斗爭和社會斗爭。

沒有組織，你還能干什么？組織是什么？組織的存在對人類社會發展有什么重要意義？醫院學校幼仔園政府機關企業

傳統學派對組織的認識

職能管理學派（法約爾、孔茨）：組織是為了實現某個共同、明確的目標，通過分工和職能的分解、部門的劃分、權限和責任等級層次的設置，合理協調人們活動的過程。

人際關系學派（梅奧）：組織就是人的集合。他們還認為個人集合形成集體，集體集合形成組織。

現代管理中：組織的實質是什么？現代管理學派對組織的認識巴納德——組織不是集團，而是相互協作的關系，是人相互協作的系統。（1）組織是人的行為構成的系統；（2）組織的成員包括所有通過自己行為為組織目標實現做出貢獻的人；（3）組織系統是協作系統的一部分。組織

協作系統課堂實踐假設你負責2015級新生接待工作，給你5個名額的自愿者，你將如何組織他們呢？1組織的概念

Organization:

管理學上的組織是指為實現一定的目標，按一定的規則和程序形成的權責角色結構，如工廠、機關、學校、醫院，政府部門、經濟實體等。Organizationstructuredescribestheorganization'sformalframeworkorsystemofcommunicationandauthority.Justashumanshaveskeletons(thatdefinetheirshapes)，organizationshavestructures(thatdefinetheirs)．2.組織的構成要素有形要素人員職務職位關系生存條件2.無形要素共同的目標協作意愿信息溝通A··B3.組織具有哪些共同特征？組織的特征

特定的共同目標

是實現特定目標的工具有不同層次的分工組織是有機的整體金剛石和石墨，其化學成分都是碳，但由于分子結構不同，其硬度卻是天壤之別；沙子、水泥和鋼筋按照合適的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質無法單獨完成的。不勝枚舉的事例足已說明組織的作用之大。4.組織的作用和功能a.向社會提供服務的基本單位

b.組織是管理的載體c.組織與社會大系統密切聯系d.組織確保管理目標的實現作用功能1.組織力量的匯聚功能2.組織力量的放大功能3.組織的交換功能5.常見的組織分類——正式或非正式正式組織：指在一個正規組織起來的企事業單位中基于某種目的而創建的角色職務結構。特點

明確的目的

正式的權利分配

穩定的工作程序

相對固定的人員數量

非正式組織

非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也有可能產生共同的成果）的任何聯合的個人活動稱為非正式組織特點

無法定的組織結構

共同的興趣做為紐帶

感性左右成員行為

二、常見組織結構類型及其特點

思考組織結構對組織實現既定目標的作用？1組織結構概念后勤部住院部A醫院門診部護理部

財務部

院長室

人事部

信息部

OrganizationalStructure:Theformalconfigurationbetweenindividualsandgroupswithrespecttotheallocationoftasks,responsibilities,andauthoritieswithinorganizations.OrganizationalChart:Adiagramrepresentingtheconnectionsbetweenthevariousdepartmentswithinanorganization:agraphicrepresentationoforganizationaldesign.Anorganizationalstructuredefineshowjobtasksareformallydivided,grouped,andcoordinated.組織結構是指對于工作任務如何進行分工，分組和協調合作。你見過哪些組織結構圖？思考過它為什么會選擇這樣的組織結構圖嗎？請大家思考。。。。。？(1)直線制

圖1直線制組織結構形式

門診部院長住院部護理部外科婦科兒科1．含義直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2．優點溝通迅速；指揮統一；責任明確。3．缺點管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4．適用適用于小型組織。(2)職能制圖2職能制組織結構形式

職能機構職能機構職能機構職能機構經理工段或班組工人1．含義在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2．優點有利專業管理職能的充分發揮。3．缺點破壞統一指揮原則。4．適用實際工作中這樣的組織結構并不多用（3）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。如圖3所示。2．優點既保證組織的統一指揮，又加強了專業化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關系難協調。4．適用目前絕大多數組織均采用這種組織模式。圖3直線——職能制組織結構形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長（4）事業部制事業部制在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總部領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。劃分事業部的標志：主要按產品、項目、或地域劃分事業部。優點：有利于發揮事業部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰略問題；有利于培養綜合管理人員。缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場大規模組織。事業部制結構形式公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4事業部制組織結構形式

事業部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的本質差別是什么？課堂討論（5）矩陣制1．含義。矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統與按項目組成的橫向系統結合而成的組織。

2．優點?？v橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點。破壞命令統一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務。矩陣制組織結構形式總經理技術科銷售科車間A車間B生產科A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人課堂討論學生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。（六）委員會制1．委員會制的含義。委員會制是一種執行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領導的體制。2．屬性。組織委員會，既可以是臨時的，又可以是常設的；其職權屬性，既可以是直線性質的，又可以是參謀性質的。3．優點。最大優點是集體決策，更加科學可靠；可代表各方利益，協調各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設專職人員，富有彈性。4．缺點。委員會組織決策速度慢；可能出現決策的擇衷性；集體決策，責任不清。5．適用。一些經常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進行管理。

三案例分析—分析我國衛生行政組織結構我國衛生行政組織衛生行政組織是政府的衛生行政職能部門，是根據憲法和有關法律規定的程序組建的國家衛生行政機關。我國的衛生行政組織機構是按行政區劃設立的，隸屬于中央和地方各級人民政府之下，包括中華人民共和國衛生部，各省、自治區、直轄市衛生廳（局），各市（地）衛生局，各縣（區）衛生局（科）等。衛生行政組織的主要職責是貫徹黨和政府的衛生方針、政策，領導全國和地方的衛生工作，制定衛生發展計劃，監督衛生法律、法規的實施情況等。本講思考題1.從管理學角度，如何理解組織的概念？2.常見的組織結構類型有哪些？各有什么特點？3.我國衛生服務系統應采取哪種組織結構比較科學，為什么？第2講組織工作主要內容

組織工作的概述

組織設計的內容課堂討論題

1231組織工作的概念

組織工作是指設計合理的組織結構，并使組織結構有效地運轉起來，為實現既定目標而采取行動的全過程。一、組織工作的概述2組織工作主要做什么？設計組織結構及職位系統。規定職權關系，確定協調原則和方法。確保組織結構有效地運作。及時調整組織結構。投資興建一所民營醫院資金人員技術信息支持3.組織工作的作用1.協調組織關系2.發揮組織功能3.促進組織變革【管理寓言】七人分粥分粥，有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。

一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常?；ハ喙?，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平、公正、公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。

“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。”

（亞當·斯密（1922）《國富論》）總結—組織工作原則目標統一原則授權原則分工協作原則權責對等原則管理寬度適宜原則最少層次原則統一指揮原則彈性結構原則（一）組織結構設計二、組織設計內容1.概念：

組織結構設計：建立組織結構和明確組織內部的相互關系。組織結構設計結果表現為：組織結構圖、職位說明書和組織手冊。2組織設計的結果（1）組織圖后勤部住院部A醫院門診部護理部

財務部

院長室

人事部

信息部

（2）職位說明書（3）組織手冊3、組織結構設計的影響因素有哪些？規模因素權力因素技術因素環境因素戰略因素組織結構戰略影響組織結構戰略目標環境組織結構特點防守型戰略追求穩定和效益相對穩定嚴格控制、專業分工程度高、規范化程度高，規章制度多、集權程度高進攻性戰略追求快速和靈活動蕩而復雜松散型結構、分工程度低、規范程度低、規章制度少、分權化分析型戰略追求穩定效益和靈活相結合變化的適度集權，對現有的活動嚴格控制，但對部分部門采取分權或相對獨立的方式?！督M織的戰略、結構和程序》，美，邁爾斯和斯諾著。（二）縱向組織結構設計產科護士長黛安娜給巴恩斯醫院的院長戴維斯博士打來電話："我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人……討論：1．有人越權行事了嗎？2．是有關人員的責任，還是醫院的組織結構的問題？3．這個案例中，發現了什么問題？巴恩斯醫院1.管理寬度管理寬度(Managementwidth):

管理者有效地監督、管轄直接下屬的人數，又稱“管理幅度”或“管理跨度”。效率人數10課堂思考：管理寬度太寬，有什么缺點？

過窄呢？監督不嚴下級等上級,浪費時間下級感到不被重視上級勞累過度2.管理寬度不適缺點層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴,下屬不滿參與事太少,荒廢時間寬度過寬寬度過窄

管理幅度是組織結構設計的基本參數，那么管理幅度最佳應該是多少呢？

第二次世界大戰時，盟軍總司令艾森豪威爾和當時的羅馬教皇，兩人都是最高的管理者，他們的管理寬度誰窄誰寬呢？３：７００3.管理寬度的確定協調關系式人數 123 45 6關系數16 18 44100222一般原則中上層 4-8人中下層 8-15人

法國格拉丘斯在１９３３年研究指出，管理幅度以算數級增加時，其人際關系數以幾何級增加：4.管理層次

當管理寬度超過一定限度時，管理效率隨之下降，此時必須增加一個管理層次，這樣形成的組織中最高主管到具體工作人員之間的層次?？偛每偨浝聿块T經理主任科長5.管理寬度度與管理層次的關系

在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比

在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規模大小成正比

增加管理層次節約出來的時間，一定要大于用于監督的時間錐形與扁平式組織結構示意圖

管理寬度=？管理寬度=？管理層次=？管理層次=？管理人員管理人員

=？=？

（ａ）錐形組織結構（ｂ）扁平式組織結構1416642561024409618645124096影響管理寬度和層次的因素有哪些？影響管理寬度的因素？管理人員和下屬的工作能力計劃完善程度面對問題種類工作任務的協調性授權的程度下屬人員的分散度三、組織橫向結構設計

——部門化部門：組織中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定的領域。它是一個特定的權力領域又是特定的工作領域。目的：確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，分工合理、責任明確，有效到達組織的目標。1.部門結構確立的方法貢獻法：對實現組織目標的不同貢獻，將其劃分到不同的部門。德魯克劃分方法：提供成果業務、支援業務、例外業務和后勤服務業務。關系法：按各類業務相互關系及緊密程度組合各種活動的方法。有控制的競爭與矛盾法：允許一定的競爭存在；當矛盾呈消極態勢時，加以合并。2.部門劃分應遵循的原則目標原則彈性原則協調性原則執行和監督分離精簡原則部主任經理部主任部主任A組長B組長C組長中華商務中心是一家合資企業，以物業經營為主要業務。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經理下設有物業部、市場部、財務部、人事部、公關部、業務發展部等部門。物業部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業部內部的組織結構設計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？(

A

)

A.職能部門化和顧客部門化B.顧客部門化和職能部門化

C.均為職能部門化D.均為顧客部門化總經理生產管理部門營銷管理部門財務管理部門物質采購工藝設備質量管理研究與開發市場研究營銷計劃廣告與銷售客戶服務財務計劃預算綜合計劃成本會計人事公關法律事務職能部門化的組織結構圖示一.按職能劃分

能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門。2、優缺點

職能部門化是一種傳統的、普遍的、最自然、最方便、最符合邏輯的組織形式。優點：

1、可以帶來專業化分工的好處;2、有利于維護最高行政指揮權威和組織的統一性。

缺點：

不利于高級管理人才的培養。產品部門化

1、概念和圖示

產品部門化指根據產品來設立管理部門、劃分管理單位，把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。從職能部門化到產品部門化要經歷一個發展過程．當組織規摸不大、各種產品產量和社會需求量還不足夠多的時候，企業中可能采取職能部門化，隨著產品需求量和生產量的發展再采取產品部門化的形式。典型的產品部門化的組織圖總經理人事公關采購財務A產品經理B產品經理生產生產銷售銷售會計會計產品部門化的組織結構圖示

2、優缺點優點：（1）有利于減少市場風險，提高效率，降低成本；（2）有利于及時調整生產方向；（3）容易區分和攤派各種產品的收益與成本；（4）有利于促進組織的內部競爭。缺點：（1）對產品部門經理的能力要求高；（2）過分強調本單位利益；（3）機構重疊；（4）管理費用增加．區域部門化

1、概念和圖示

區域部門化是根據地理因素來設立管理部門、經營業務和職責劃分給不同部門的經理。典型的區域部門化的組織結構圖總經理人事研究與開發采購財務A地區經理A地區經理A地區經理A地區經理生產銷售會計區域部門化的組織結構圖示

2、優缺點按區域劃分管理部門的優缺點類似于產品部門化組織結構。四、組織力量整合（一）職權體系權力的來源：法定權力、強制權力、獎賞權力、專長權力、個人影響權力職權的概念：是指管理職位本身所固有的發布命令和希望命令得到執行的一種權力。組織內的職權有三種類型：直線職權參謀職權職能職權

（1）直線職權(Linearpowers)

：是直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策的各項權力，通常所指的就是指揮權。在指揮鏈中，正確行使直線職權有兩條原則：一是分權原則，即每一層的直線職權分明，有利于決策的執行和信息溝通；二是職權等級原則，應當在自己職權范圍內做出決策，只有當問題超越自身職權界限時，才可提交給上級。（2）參謀職權(staffpowers)：是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。參謀和直線的地位并不是絕對的、固定的。作為管理人員，既可以是直線人員，也可以是參謀人員，取決于其行使的職權。參謀應獨立提出意見；直線人員應不為參謀所左右。（3）職能職權(functionpowers)：是指參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。職能職權大部分是由業務或參謀部門的負責人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家組成。如：實驗室的保安措施不當，安檢人員命令限期改正。人事部門要求下屬單位管理者執行總部統一的人事政策。

（二）如何正確發揮職能職權呢？

職能職權是為了改善管理效率，但同時帶來弊端：政出多門，多頭領導。因此要正確處理職能職權的設置：

1、要限制職能職權的使用范圍；

2、要限制級別，職能職權不應越過上級下屬的第一級，應當在組織中關系最接近的那一級。

（三）正確處理集權與分權

集權：決策權向上游集中分權：決策權向下游集中組織集權傾向：組織歷史、領導者的個性、政策效應過于集權的弊端

◎降低決策的質量

◎降低組織的適應能力◎降低組織成員的工作熱情◎致使高層管理者陷入日常事務中判斷集權與分權程度的標志

a.下放決策的數目和重要性b.上層決策受影響的程度c.下屬決策受控制的程度（四）合理分權1.制度分權2.授權

授權的作用1.使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題

2.提高下屬工作熱情，增強下屬的責任心，提高工作效率3.提高下屬才干，有利于管理人員的培養4.充分發揮下屬專長，彌補授權者自身的才能不足

授權的過程

任務的分派

權力的授予

責任的明確監控權的確立

復習題一．選擇題1．社會系統學派的代表巴納德提出了構成組織的基本要素，它們包括：（）。A、共同的目標，相互的協調，信息的交流B、共同的目標，合作的意愿，信息的交流C、共同的目標，合作的意愿，情感的溝通2．德國社會學家馬克思·韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。韋伯主要依據（）來描述他的理想的組織模式。A、勞動分工B、職權等級C、權威關系3．從企業組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內容是（）。A、職工的分工合作關系B、權責利關系的劃分C、企業目標4．責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統一的。這就是組織工作中的（）原則。A、責權利相結合B、分工協作C、目標任務5．管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。經研究發現，高層管理人員的管理幅度通常以（）較為合適。A、4～8人B、6～8人C、8～10人6．企業中體現企業目標所規定的成員之間職責的組織體系就是（）。

A、正式組織B、非正式組織C、企業結構7.如果你是一位公司的總經理，當你發現公司中存在許多小團體時，正確的態度是：（）。

A立即宣布這些小團體為非法，予以取締

B深入調查，找出小團體的領導人，向他們提出警告，不要再搞小團體

C只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之

D正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導8.組織各資源要素中，（）占據著首要的地位。

A．財力資源

B．物力資源

C．人力資源

D．文化資源

一、組織變革第3講組織變革、組織文化和學習性組織組織與外部環境的關系

環境作用于組織組織作用于環境

對其管理活動及生產經營活動產生影響

改變甚至創造適應組織發展所需要的新環境組織的結構必須與它的環境相適應組織變革的動因外部環境因素：1.經濟環境的變化；2.技術進步的影響；3.價值觀念的改變。內部環境的因素：1.決策失靈；2.溝通阻塞；3.機能失效；4.缺乏創新。組織變革的目的和內容提高決策的目的；有效協調各部門工作；提高組織的活力。組織機構的變革；技術方面的變革；人事方面的變革；文化變革。目的內容組織變革的步驟

認識變革的必要性

評價變革效果

確定變革目標執行變革計劃

確定變革的主要主體

制定變革計劃二、組織文化的管理組織文化

從實際從事經濟活動的組織之中形成的文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可。

誕生于1837年的寶潔，起初只是美國俄亥俄州辛辛那提市18家蠟燭和肥皂制造商之一，兩位創始人：威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布爾選取了各自姓氏中的第一個字母，組成了P＆G。這家風格保守、但又不斷創新的公司，在此后長達160多年的光陰中，成功地開