?實用人事測量?實務篇第一章工作分析第一節職能設計與工作分析第二節工作分析的根本問題第三節工作分析的常用方法第一節職能設計與工作分析過程框圖職能設計根本職能/關鍵職能職能分解機構設置工作設計工作分析職位說明書工作標準職能設計什么是職能設計？對企業的經營和管理業務進行總體設計，確定企業應當從事哪些生產經營活動和管理業務，并規定其合理的結構比例。職能設計是企業組織設計的第一道“工序〞思想是：因事定機構因機構配人員職能設計的作用使企業的戰略任務和經營目標在管理組織上得到落實。為企業管理組織的框架設計提供依據。管理組織的各個層次、部門、職務和崗位，只是企業各項職能和業務的載體。先有職能后有結構職能設計的內容根本職能設計關鍵職能設計職能分解根本職能設計目的：對人、財、物、信息等經營資源研、供、產、銷等經營環節進行系統、有效的管理。參考國內、國外較先進同類企業應考慮的權變因素：環境戰略技術規模某投資管理公司根本職能經營開展戰略財務〔審計〕投資管理資產運營管理人力資源行政辦公經營方案公關與宣傳建筑公司的根本職能采購管理：設備管理：本錢管理：施工管理：質量管理：平安管理：房地產開發公司工程前期資金設計市場分析與營銷籌劃工程監理銷售練習一寫出你所在公司〔或其他企事業單位〕的根本職能關鍵職能設計各項職能——磚瓦材料/構件關鍵職能——承擔負荷量最大的構件關鍵職能應配置在組織結構中心地位關鍵職能確實定如何確定？由企業經營戰略決定確定關鍵職能應思考三個問題：1、為到達企業戰略目標，什么職能必須得到出色履行，取得優異成績？2、什么職能履行不佳，會使企業遭受嚴重損失，甚至危及企業生存？3、對表達企業經營宗旨具有重要價值的活動是什么？練習二寫出你所在公司〔或其他企事業單位〕的關鍵職能寫出你所在部門的關鍵職能職能分解〔一〕定義：將根本職能、關鍵職能逐步分解化為獨立、可操作的具體業務目的：將各項職能具體化可執行、可落實如：生產、營銷、財務分解具體業務分派不同部門/人來負責為后續組織設計工作提供前提條件部門劃分和組合；縱向：集權、分權；橫向：協調方式選擇；部門/崗位責任制；職務設計等職能分解〔二〕根本要求業務活動的獨立性不能把性質不同的業務活動混合為一項活動業務活動的可操作性防止重復和脫節職能分解〔三〕職能分解的方法：逐級分解法一級職能---根本職能設計列出的職能二級職能---為完成一級職能必須開展的幾方面管理工作三級職能---由二級職能分解的具體業務活動組織結構設計縱向組織結構設計——管理層次/幅度；集權/分權；橫向組織結構設計——部門/專業分工；橫向協調方式；橫向制約機制職責與權限設計工作設計方法：1、事件流法：把相互密切關聯的事件或活動歸并在一起形成一個工作2、歸類法：把性質完全相同或相似的活動歸并在一起，形成一個工作3、目標分解法：把一個部門職能的總體目標分解為各個分目標，以分目標為中心設定工作。原那么：1、相對獨立，防止工作關系復雜化。2、工作結果易于衡量/考核3、防止任務重疊、交叉4、有一定的深度和廣度5、相對穩定，防止頻繁調整6、防止資格要求過高，找不到適宜的人選工作分析與組織變革OrganizationalchangereengineeringJobredesignJobenrichmentJobenlargementReengineering從根本上重新考慮、重新設計經營過程，目的在于從很大程度上改善本錢、質量、效勞和速度等關鍵性的、現實的業績指標。JobRedesign定義：重新確定所要完成的具體任務及方法，同時確定該工作如何與其他工作相互聯系起來的過程。原那么：Employee-centered手段：Jobenrichment;JobenlargementJobenrichment在垂直層面上深化工作的要求與責任原那么：增加工作要求；充分授權；反響；培訓----FrederickHerzbergJobenlargement在水平層面上擴大工作范圍，為員工提供更多的工作種類增加任務與充分授權同步進行什么是工作分析？為什么進行工作分析？何時進行工作分析？由誰進行工作分析？怎樣進行工作分析？如何撰寫工作說明書和工作標準？第二節工作分析的根本問題工作分析(JobAnalysis)工作(Job)……組織為了到達目標必須完成的假設干任務有機地組合在一起，就是一項工作。職位(Position)……是一個人完成的任務和職責的集合。工作分析……是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程，是一種重要而普遍的人力資源管理技術。工作分析要答復的問題員工完成什么樣的體力和腦力活動？工作將在何時完成？工作將在哪里完成？員工怎樣完成這項工作？為什么要完成這項工作？完成這項工作需要哪些條件？工作分析的原因配合組織變革與開展診斷組織潛在的弊端建立勝任特征體系，為各項人力資源管理工作打根底任務權限責任能力技能知識工作分析工作標準工作說明HR方案人員招聘人員選拔HR開發績效評估薪酬設計平安與健康員工升遷均等就業工作分析對HR各方面的影響工作分析的時機新組織建立時新工作出現時新技術、新方法、新工藝或新系統出現而使工作發生變化時組織發生變革時制定招聘、培訓或考核方案時工作分析的參與者人力資源部門管理者(經理或專員)工作承擔者工作承擔者的上級主管其他相關人員工作分析的步驟步驟1：明確目的步驟2：搜集背景信息步驟3：選擇工作樣本步驟4：搜集工作信息步驟5：與工作承擔者共同審查工作信息步驟6：編寫工作說明書和工作標準確定目標搜集背景信息搜集工作分析信息共同審查編寫工作說明書與標準選擇代表性職位工作分析的流程步驟1：明確目標效勞于人員選拔：(深度)訪談，任職資格效勞于薪酬設計：(PAQ)問卷法，工作的量化排序步驟2：搜集背景信息組織結構圖工作流程圖現有的工作說明書其他相關背景信息步驟3：選擇工作樣本典型的、有較好代表性的樣本目的是提高工作分析的效率步驟4：搜集工作信息工作活動的結構工作對人的行為要求工作的設備要求工作的環境要求工作的績效標準承擔工作者的深層勝任特征與表層素質要求步驟5：審查工作信息審查者：HR專員、工作承擔者、工作承擔者的直接主管審查重點：工作的性質、工作的功能步驟6：工作說明和標準的編寫工作說明(JobDescription)：對有關工作職責、工作活動、工作條件以及工作平安等方面的書面描述文件。工作標準(JobSpecification)：全面反映對工作承擔者在個性特征、技能以及工作背景等方面的要求的書面文件。編寫工作說明書的一般內容工作標識工作綜述工作聯系、職責與任務工作權限績效標準工作條件工作標準(有時單獨列出)編寫工作說明書的準那么清楚明了〔有區分度〕指明范圍〔工作關系〕專門化〔標準化的詞匯〕簡單化〔易懂〕編寫工作標準的準那么以受過訓練的工作承擔者為主要對象注重主管人員、HR專員的經驗與判斷注重探索預測關系的統計分析結果統計分析的一般步驟確定如何對績效進行評價挑出與績效有關的個人特征，如手指靈活性測量工作承擔者的個人特征測量工作承擔者的實際工作績效統計分析第二節工作分析的常用方法訪談法問卷調查法觀察法關鍵事件法訪談法訪談法是指工作分析者就某一個職務或職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。此方法可對任職者的工作態度與工作動機等深層次內容有詳細的了解。訪談法的種類個體訪談〔IndividualInterview〕：結構化、半結構化、無結構；一般訪談、深度訪談群體訪談〔GroupInterview〕：一般座談、團體焦點訪談〔FocusGroupInterview〕訪談法的實施對有代表性的工作承擔者進行結構化訪談。對局部工作承擔者進行團體焦點訪談。對了解被分析的工作的主管人員進行深度訪談。個體訪談的一般原那么與主管人員合作，找到最了解該工作的員工。訪談時要注意尊重訪談對象，態度要誠懇。盡快與被訪談者建立融洽關系：叫出對方的名字、簡要說明來意、用淺顯清晰的語言提問和交流。使用結構化提綱〔如方便可錄音〕。注意工作的常規性和偶然性。及時對訪談內容進行核實。個體訪談提問舉例你所做的是一種什么樣的工作？你所在職位的主要工作是什么？你是如何做的呢？這種工作的職責和任務是什么？做這項工作需具備什么樣的教育、工作經歷和技能？必須具有什么樣的文憑或資格證書？你的工作標準有哪些？你的工作環境與別人的有什么不同？有什么特殊要求？這項工作對身體的要求是怎樣的？對情緒和腦力的要求又是怎樣的？工作對平安和健康的影響如何？……團體焦點訪談要點選擇同質的成員，邀請直接主管參加。引導訪談的進程，促使全體成員在充分互動的根底上達成共識。協調直接主管在團體中的作用。訪談法的優點易于操作，能夠廣泛運用。信息量大，便于發現潛在問題。加深員工對工作本身的認識，加強組織內的管理溝通。訪談法的缺點訪談信息的真實性受被訪談者的主觀因素的影響很大，工作職責常常被夸大為保證訪談過程的有效性，訪談者應具備一定的水平訪談法最適用的工作分析類型以確定工作任務和責任為目的的工作分析

問卷調查法優點費用低，可在業余時間填寫；可用于多種職務分析；調查樣本量大；調查結果可以進行定量分析。缺點設計理想的調查表要花費很多時間；2.與訪談法相比，問卷法的靈活性以及信息的豐富程度要差一些；3.被調查者可能不認真填寫。問卷法的種類結構化問卷〔StructuralQuestionnaire〕半結構化問卷〔Semi-structuralQuestionnaire〕開放式問卷問卷法最適用的工作分析種類對工作進行量化排序，并與工作報酬相聯系的工作分析實施方法選用現成的職位分析問卷有通用型的，如PAQ；也有專用型的，如推銷員工作分析問卷。自行設計調查問卷開放式問卷→封閉式問卷在開放式調查表中，任職者可以自由地答復所提的問題。在封閉式調查表中，任職者要從所列答案中選擇最適宜的答案。在封閉式問卷中往往列出事例的任務或行為，請任職者根據實際工作要求對任務是否執行和行為是否發生作出答復。如答復是肯定的，還需進一步了解此項任務或行為出現的頻率、重要性、難易程度以及其與整個工作的關系。職位分析問卷法的優點PAQ〔PositionAnalysisQuestionnaire〕將工作按照五個根本領域進行排序并提供了一種量化的分數順序或順序輪廓。借助計算機，對187個要素進行分析。PAQ工作描述的五個方面是否負有決策/溝通/社會方面的責任是否執行熟練的技能性活動是否伴隨有相應的身體活動是否操縱設備是否需要對信息進行加工PAQ最適合的用途工作評價，進而決定該工作的工資等級和獎金。

觀察法這是一種傳統的職務分析方法，指工作分析人員直接到工作現場，針對某些特定對象〔一個或多個任職者〕的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系，以及工作環境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析和歸納。觀察法最適用的工作分析類型所分析的工作主要由身體的活動構成，如門衛、流水線上的裝配工人等所做的工作。不適用于腦力勞動為主的工作。觀察法與訪談法結合的方式先對員工的一個完整的工作周期進行觀察，記錄下所有觀察到的工作活動；在積累的信息足夠多時，再與員工進行訪談。一邊觀察員工的工作一邊訪談。

觀察法操作須知要注意工作行為樣本的代表性；要有詳細的觀察提綱和行為標準，要確定觀察內容、觀察時刻、觀察位置、記錄要點；觀察時盡量不要引起被觀察者的注意，以免干擾被觀察者的工作；要通過個人或小組晤談，核實工作描述。關鍵事件法關鍵事件是指導致工作成功或失敗的關鍵性的行為特征或事件。關鍵事件法屬于工作分析技術中的行為定向法，是將工作過程中的“關鍵事件〞詳細加以記錄，在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究。好的關鍵事件應該具有的特征：它需要向任職者提出一個需要解決的問題；它具有一定的挑戰性，并不是每個人都知道最正確的處理方法；它是現實發生的而不是憑空想出來的；事件的處理必須有一種正確的解決方法，至少某些處理方法比另外一些方法好；事件提供了足夠充分的細節，能使應試者作出一些行動方案。關鍵事件→關鍵行為→考評要素銷售工作的15種關鍵行為善于把握客戶訂貨的信息和市場信息；密切注意市場需求的瞬間變化；善于與銷售部門的管理人員交流信息；善于與生產部門的管理人員和執行人員交流信息；對上級和用戶講信用；能夠說到做到；堅持為用戶效勞，了解和滿足用戶的要求；積極收集產品的售后反響信息；向用戶宣傳企業的其他產品；積極擴大企業銷售額及市場占有率；不斷掌握新的銷售技術和方法；在新的銷售途徑方面有創新精神；維護公司形象，樹立企業良好聲譽；帳目清楚；工作態度積極主動。在工作分析之后編制職務說明書，明確任職者應具備的根本資格和條件。職務說明書又稱工作說明書，是根據工作分析得到的資料對工作的職務、條件以及責任的描述做成的正式文件。它的目的是在某些條件限制下確認工作的職責，并說明工作的范圍和內容。職務說明書是人力資源管理中最為重要的文件之一。職務說明書的重要性說明在公司內誰應該負責什么工作有助于在職者了解該職位的責任幫助管理階層分析并改進公司的組織結構作為職位評價、薪資調查以及建立薪資結構的根底職務說明書的用途人力規劃人員招聘及甄選人員任用及配置薪資調查薪資結構員工培訓與開展職業規劃工作評價職位分類績效評估目標管理方案工作流程分析組織研究職務說明書格式依情況不同而異，根本由五大局部構成：——職位根本資料——主要目的——工作描述——工作環境——任職資格職位根本資料職位名稱直屬主管所屬部門工資等級工資標準所轄人數工作性質工作地點職務分析日期職務分析人工作描述工作概要：用簡練的語言說明工作的性質、中心任務和責任工作活動內容：逐項說明工作活動內容；各活動內容所占時間百分比；活動內容權限；執行依據工作職責：工作結果：最好定量工作關系：受誰監督，監督誰；此工作可晉升的職位、可轉換的職位以及可以升遷至此的職位；與哪些職位發生關系運用設備和信息說明任職資格所需最低學歷所需培訓時間/科目從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗一般能力：如方案、協調、實施、組織、控制、領導、公關等及需求程度興趣愛好個性特征：如情緒穩定性、責任心、外向/內向、支配性、主動性等職位所需的性別、年齡特征體能：視力、聽力、反響、耐力、體力工作環境工作場所：室內/室外/其他特殊場所工作環境的危險性：發生可能性；傷害程度；發生頻率；原因