一切之爭源于渠道。格力電器連續十多年的飛速發展，取決于兩個人，一個是董事長朱江洪，以低調、宏觀和謀略見長，屬于操盤手；而另一個，則是由業務員開始做起，最終成為總經理的董明珠女士，屬于運營、執行和貫徹者。格力電器的歷史可以追溯到1989年，當時叫珠?？照{器總廠，1991年正式更名為“珠海格力電器股份有限公司”。成立時由于實力較弱，格力電器所采取的是“農村包圍城市”戰略，集中開發當時的強勢品牌“春蘭”、“華寶”等企業影響力和覆蓋力較弱的地區，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固市場陣地。在這個階段，格力所運用的渠道模式與春蘭等企業類似，重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。公司的業務急速擴展，在1994年格力空調的產銷量已經躍居全國第二位，但格力電器銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司經營部部長，針對當時公司銷售管理混亂的狀況，董明珠開始了大刀闊斧的改革。在營銷方法的探索和實踐上，董明珠一直擁有超前的眼光，并走在競爭對手的前列。1994年以來，格力電器先后在家電行業首創“淡季貼息返利”和“年終返利”政策。當年，空調市場競爭激烈，商家變著法子降價賣還是虧本，格力也同樣艱難。但鑒于經銷商虧損情況，格力依然決定拿出一個億返還給經銷商。一年下來，第二年經銷商就比較看重格力。“淡季返利”和“年終返利”策略后來被董明珠運用到股份制區域銷售公司中，成為重要的組成部分。董明珠的一系列舉措使得格力的經銷商開始緊密地“團結”在格力周圍，自1995年起，格力沒有一分應收款，創造了空調行業貨款百分之百回籠的奇跡，銷售額也從1994年的4.5億元猛增到1995年的28億元。不過，對格力而言，董明珠的“大刀”才剛剛舉起。1996年，格力原來在湖北的四個空調批發大戶，業績本來都很好，但在當年由空調廠家挑起“空調大戰”中，這四家為搶占地盤，開始競相降價、竄貨、惡性競爭。格力空調市場價格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴重損害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動員當地的大經銷商和廠家并肩作戰。1997年底，董明珠的大膽設想與湖北經銷商的要求不謀而合。于是，一家以資產為紐帶、以格力品牌為旗幟、互利雙贏的經濟聯合體——“湖北格力空調銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨創的中國第一家由廠商聯合組成的區域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統一渠道、統一網絡、統一市場、統一服務，開辟了獨具一格的專業化銷售道路，統一價格對外批貨、共同開拓市場。湖北格力空調銷售公司的成立，大大規范了湖北地區格力空調的市場，使銷售公司成為格力在當地市場的二級管理機構，從而保障了經銷商的合理利潤，使廣大經銷商能夠切實做好消費者的服務工作，同時，格力作為制造商不必再建立獨立的銷售分支機構，很多工作轉移給了合資銷售公司。此種模式被格力迅速推向全國，格力在每個省選定幾家大的經銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區域內大的經銷商捆綁到格力的戰船上，共同操控和占有區域市場。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市的區域性銷售公司相繼成立。1997年起，格力空調的銷售實現了飛躍式的增長，銷售額從42億元、55億元、60億元增長到2004年的138.32億元，產銷量、市場占有率、利稅收入等指標均在行業內領先，一舉奠定了格力的行業霸主地位。點評天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。其實，格力模式關鍵存在三點成功的因素：第一，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好地穩住經銷商。在國外，商家賺的純粹是差價，而在中國的格力，還有返利。返利政策得到了擁護，做格力空調就等于進了保險箱，不會虧本。第二，則是格力的“股份制區域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。在客觀上發揮了各區域經銷商的主觀能動性，以及當地文化的把握及人脈資源的充分整合與調動。在業務上，各地銷售公司是總部的一個營銷部門，并受總部的業務管理；在形式上，銷售公司是獨立法人，是一個產權非常明晰的企業，有了良性的產權激勵機制?？偛拷o銷售公司提供品牌和市場，并實施監督。其他的一律下放給銷售公司，銷售公司有制定價格和政策的權力，有很大的自主權。這樣也同時培養了各經銷商對格力品牌的忠誠度，統一了價格體系，真正成為了利益的共同體。第三，是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，聚攏到一批大戶經銷商一起打拼市場。格力所創造的這種營銷模式在產品相對短缺、渠道為王的時代具有重大意義，它最大限度地利用了當地的渠道資源強化銷售，曾被譽為“21世紀全新營銷模式”。湖北銷售公司最先成為格力與區域大戶“較勁之地”。2000年末，格力電器發現，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁換柱”的手法，借格力品牌搞“體外循環”，將格力的資源轉移到個人注冊的小公司中去，損害二三級經銷商的利益，從中牟取暴利。2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力銷售公司。隨后，年銷售逾5億元的湖北格力銷售公司開始停止營運，董事長兼總經理郎青被炒魷魚。類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。安徽格力與格力總部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力總部在4月17日強行封了安徽格力的銀行賬戶和倉庫，停止供貨并不準辦公，安徽格力至此徹底停止營業。4月18日，安徽格力原財務部長（由珠海格力派出）被免職。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作時，與安徽格力總經理余志華等人發生激烈爭執。格力總部方面認定安徽格力總經理在企業內部管理過程中違規越權，主要是因為貨款不及時交回總公司，并越過格力派去的財務部長，將資金調為他用。2003年空調冷凍年度末期的8月，格力悄然開始主動對渠道動手術。格力首次向分公司注入資金，增持廣州和深圳兩個分公司的股份，達到控股目的。在以前的模式中，格力只輸出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接從總部派駐董事長和銷售主管，總經理也由新股東擔任。其三，重新劃分銷售區域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力范圍得以加強。格力相關負責人對此種變動的解釋是，廣州是格力的大本營，但銷售業績一直沒有達到理想的目標，與企業的定位不相符，所以，只作策略調整，格力的銷售模式并沒有發生根本變化。其實，早在兩年前“湖北兵變”的時候，格力就已對安徽、湖北、廣西三地的銷售公司進行了股份調整，成了大股東，并從總部派遣人員在各銷售公司管理層任職。實際上，董明珠的真實意圖非常明顯：通過吸收其他實力小的經銷商參股，削弱原大股東的地位，這樣其他股東均為小股東，不足以跟格力叫板，實際操控權便牢牢掌握在格力手中。與此同時，格力也在積極適應市場的變化，對以國美、蘇寧為代表的新興家電連鎖業態并沒有漠視，而是選擇兩條腿走路，積極地與家電連鎖企業進行著合作的嘗試，進入銷售終端，以期形成緊密合作關系。點評由于格力電器捆綁的經銷大戶之間先前在爭奪市場時存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內部股份不盡相同，區域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為局部地區出現“內亂”埋下了禍根。同時，格力由于過分依賴經銷大戶而忽視了銷售終端的建設、實行嚴密的渠道控制也使得銷售終端數量有限，造成了消費者與格力產品的隔離，這在全國三大中心城市上海、北京、廣州顯得尤其明顯。格力表現較好的市場反而是遠離家門口的安徽、湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地的市場。而在實際的操作過程中，由于最初格力是作為小股東存在的，加上監控的困難，在經營過程中很容易出現參與組建區域銷售公司的經銷商的違規操作、以權謀私等不良行為，這就很自然地損害了合資公司以及格力電器股份的利益。格力在整治各銷售公司的過程中，整體實現了“軟著陸”，憑借著與二三級經銷商的良好關系，迅速組建新的銷售公司，平息了內亂，加強了控制力，并成功的避免了銷售業績的下滑。再一次印證了利益的杠桿作用，即如何平衡好企業在發展過程中的各方利益關系。格力走的是非常專業化的渠道之路，同時也一直強調產品的質量、服務的質量及產品本身的專業化，一直在“專業化的道路上”孜孜不倦地探尋著。此點與一般的綜合電器城、家電連鎖企業大而全的路徑選擇，差異化是非常明顯的。而就空調產品本身而言，因為其自身的“三分質量、七分安裝”的專業性特點，也為“格力模式”預留了很大的生存空間。但是，即使格力擁有了相對穩固的銷售模式，它也并不是一勞永逸，因為內外的環境正發生著巨大的變化：國內家電連鎖巨頭正快速擴張，國外家電巨頭對中國市場也虎視眈眈，電子商務促發網絡直銷趨熱，行業產品利潤下降??當然，格力并沒有“以不變應萬變”，也在做積極的調整。事實上，格力在與國美“分手”之后，正逐步越過各省大的經銷商，直接向地區級和縣級大的經銷商挺進。董明珠指出，今后銷售分公司是不留利潤的，它得到的只是合理的勞務費用，以及品牌提升帶來的附加價值。在贏利與發展為第一要義前提下，向二三級市場傾斜、與家電連鎖商合作，這些變革其實是一種必然。首先，格力對銷售公司職能進行調整，強化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強化在渠道上的話語權，同時直接從總部派駐經營管理人員，提升控制力和管理能力，并加強理念的引導和培訓的強化，提升總部對所轄銷售公司的服務和支持功能。其次，格力強化對渠道的精耕細作，加強專賣店、社區精品店的開發建設力度。事實上，在安徽等地出現了一些5A級社區店，直接面向消費者終端,就是格力渠道模式的一種新嘗試。尤其在北京國美和大中總部勢力范圍之內，格力陸續開了27家專賣店，更彰顯了格力欲把渠道精耕進行到底的決心。格力電器廣開專賣店與社區店，至少能夠解決以下一些問題：品牌形象的宣傳和提升；最短距離地接近消費者，解決就近購買問題；直接獲取最真實的用戶信息，了解消費者的需求與預期；減少營銷費用，而營銷費用的減少無疑就是利潤率的提升。用董明珠的話說，格力積極建設專賣店、社區店的目的，就是想讓格力專賣店未來的服務走向專業化、標準化。這種專業化、標準化要求：只要某一個消費者在格力專賣店買了一臺空調，格力全國營業網點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調，什么時候裝的機，該消費者所購的空調無論什么時候在什么地方出現質量問題，只要打個電話，格力的服務就能即刻到位。格力一直所堅持的“三個代表”確實是值得稱道的，即代表經銷商的利益、代表消費者的利益、代表廠家的利益。這也決定了格力能否獲得渠道商的支持，能否有檢驗的標準，能否長久立足市場競爭的根本，保證了經銷商對格力的向心力和凝聚力，從而有效避免了市場競爭的無序對格力的沖擊。點評處在一個多元化和多變的社會中，不可能有一勞永逸的所謂經營模式。對格力而言，如果有不變的話，那就是產品的質量不能變，游戲規則的公平與透明不能變，其他的都應該隨市場變化而作調整。顯然，渠道精耕與深度分銷的理念是新時期擺在管理層面前很現實的問題。依此，我們已經很明顯地感觸到格力的心脈,即強化其已經建立起來的股份制銷售公司模式，在此