案1．企業使命企業使命是企業管理者確定的企業生產經營的總方向總目的總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象揭示本企業與同行業其它企業在目標上的差異界定企業的主要產品和服務范圍以及企業試圖滿足的顧客基本需求。2．職能層戰略門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求有目標。3．企業遠景描述企業未來的發展方向回答企業要成為一個什么類型的公司要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。4．價值鏈美國哈佛學著的略理家特..都是其創造價值的經濟活動；那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程即價值鏈這個價值鏈反映出企業生產經營活動的歷史、重點、戰略、實施戰略的方法，以及生產經營活動本身所體現的經濟學觀念。5．戰略群體戰略群體是指行業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特性的一組企業在行業中，在生產規模和市場占有率等方面可能有所不同但它們的性質相同處于相同的競爭地位，因而對環境變化的反應會有所相同。6．經驗曲線指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降的規律。7．退出障礙退出障礙是指那些迫使投資收益低甚至是虧損的企業仍然留在行業中從事生產經營活1動的因素。這些因素主要有（1）固定資產高度專業化（2）退出成本過高（3）協同關系密切程度（4）感情障礙（5）政府和社會的限制。8．范圍經濟學分別生產兩個或兩個以上的企業生產這些產品的總成本低。9．橫向并購這是指在同一地區的同一市場從事同一產品或同種產品生產經營的兩個企業進行合并。如某地區一家水泥廠對地區內另一家水泥廠的并購。10．企業重組企業主業活動或管理戰略的變革而對企業的組織結構進行的戰略性改組企業重組的出發點是對企業流程的重新設計，使其更靈活快速地反映顧客的需求。11．投資戰略投資戰略是指企業或經營單位根據自身經營組合的性質和水平實施在人力財力和物力資源方面的投入，以形成競爭優勢的戰略。12．轉變戰略轉變戰略是指當某項經營業務或整個企業處于衰退但該項經營業務或企業仍有挽救的價值時盡量阻止和扭轉企業衰退命運的戰略該種戰略的具體選擇形式有增加收入戰略、降低成本戰略、減少資產戰略和混合戰略。13．差別化戰略業運用這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。14．規模經濟指在一定時期內企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時其單位成本趨于下降的規律。15．全球化戰略全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。216．特許經營這種方式主要是服務業采用的一種模式特許企業賣給被特許經營企業以有限的權利可以使用企業的商標品牌并收取一次性付清的費用和被特許經營企業利潤的一部分。被特許經營的企業要嚴格遵守許可方的經營規定。17．企業目標企業的目標是在企業目的的總框架中為企業和職工提供的具體方向有自己的完成時間。目標所規定的時間期限越短，目標內所含具體內容的數量便越多。一般來講，企業的目標由四個部分組成（1（2）衡量實現目的的指標（3）企業應該實現的指標（4）企業實現指標或越過障礙的時間表。18．資源配置資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式資源配置的好壞會極大影響企業實現自己目標的程度。19．經營單位戰略戰略實施與控制企業從組織上把具有共同戰略因素的若干事業部或其中某些部分組合成戰略是在企業總體戰略的制約下指導和管理具體經營單位的計劃和行動為企業的整體目標服務。20．企業特殊能力企業的特殊能力是指企業的資源配置能力即企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式資源配置能力的高低和配置效果的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度。21．通用矩陣又稱行業吸引力矩陣是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法通用矩陣的橫軸表示經營業務的競爭地位分為強中弱三個等級縱軸表示行業的吸引力，的位置根據行業吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個區域說明了企業的不同經營業務所處的地位和狀態，使企業可以更為有效地分配其有限的資源。22．主體活動儲業的基本增值活動。323．產品生命周期銷售活動中，產品從進入市場到退出市場，一般可以劃分為投入期、成長期、成熟期和衰退期這幾個階段，稱為產品的生命周期。24．同心型整合戰略同心型整合戰略是指分處在不同行業的兩個企業或經營單位在共同的經營主線支配下而進行的整合例如煉鋁廠與煉鋼廠實行同心型整合可以分享雙方的冶煉技術，或者使用同一市場銷售渠道。25．增長戰略增長戰略是企業在迅速擴張的市場上用來維持現有競爭地位的戰略重大的市場增長一般都發生在產品一市場發展的初期階段這種戰略具有兩種同等重要的特征一是，長迅速降慢，企業進入整頓階段時，則需要開發新型的競爭方式，進行有效地競爭。26．撤退戰略退戰略與整合戰略是相輔相成的常常是整合進有發展前途的經營單位或經營業務而從前景不佳的經營單位或經營業務中撤退出來，由別的企業整合或并購。27．高長型組織結構高長型組織結構是指具有一定規模的企業的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄這種結構有利于企業內部的控制但對市場變化的反應較慢。28．戰略聯盟戰略聯盟就是兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系戰略聯盟的主要特點是戰聯盟必須是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作。29．總體戰略總體戰略又稱公司戰略是企業戰略中最高層次的戰略它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域合理配置企業經營所必需的資源使各項經營業務相互支持、相互協調。30．經營范圍：指企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。31．進入障礙4進入障礙是指阻礙潛在的進入者或新加入者進入某個行業的因素進入障礙決定了潛在進入者或新加入者是否能夠進入某行業并對該行業構成威脅可以構成行業的進料與技術優勢、政府政策等。32．波士頓矩陣波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司）在1960年時,為一家造紙公司提出的一種投資組合分析方法這種方法是把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析常用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題通過這種方法，企業可以找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。33．縱向并購當并購企業的產品處在被兼并企業的上游或下游是前后工序或生產與銷售之間為垂直并購業等。34．內部創業戰略重新塑造市場，從而進入一個新的行業。這種戰略叫做內部創業戰略。35．多種經營戰略又稱多樣化戰略或多角化戰略是企業在新產品領域和新的市場領域形成的戰略，即企業同時增加新產品種類和增加新市場戰略這是一種產市場戰略企業實行這種戰略是為了長期穩定地經營和追求最大的經濟效益。36．盈利戰略指企業處于產品---市場發展的成熟階段時所需采取的戰略這時行業間的競爭基趨應將經營的注意力從增長率轉向獲利能力即從市場開發和資產聯合轉向市場細分化與利用資產上最大限度地依靠現有的資源和技能獲得收益企業的這種轉變就是盈利戰略。37．收獲戰略指企業盡可能地從經營單位中收回現金的戰略實施收獲戰略的方法一般有三種形式，即削減經費和成本、減少資產與削減產品。38．財產清算和撤退戰略指企業在從競爭地位弱的經營業務或企業中撤出時盡可能多地獲得更多資金的戰略。該種戰略主要包含收獲戰略和迅速放棄戰略兩種形式。59．重點集中戰略指企業把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。40．多國本土化戰略是根據不同國家的不同的市場提供更能滿足當地市場需要的產品和服務這種戰略也是將自己國家所開發出的產品和技能轉移到國外市場而且在重要的國家市場上從事生產經營活動。41.戰略目標是指企業在其戰略管理過程中所要實現和改善的長期市場地位和競爭能力取得滿意的戰略績效的目標。42.核心能力是公司在具有著重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力公司的核心能力可以是完成某項活動所需的優秀技能也可以是在一定范圍和深度上的公司的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。43.SWOT分析法是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素進行系統評價從而選擇最佳經營戰略的常用方法這里S是指企業內部的優SnW是指企業內部的O是指企業外部環境的機會（OpporesT是指企業外部環境的威脅（。. 成本領先戰略域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。45.先動優勢是指當企業選擇適當的時機率先成功地進入某個市場時就能在某種程度上形成的優勢。46.標桿學習是指企業以行業的領先企業或主要競爭對手的某項具有優勢的活動作為基準尋找差距，定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。47.增加份額戰略6是要大幅度地而且持續地增加企業的市場占有率的戰略。48.間接出口是指企業通過設在本國的各種外貿機構或國外企業設在本國的分支機構出口自己的產品和服務。49.直接出口是指企業把產品直接賣給國外的客戶或最終用戶而不是通過國內的中間機構轉賣給國外顧客。50.技術授權是指技術許可企業通過簽訂合同的方式向技術受許可企業提供所必需的專利商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權。51.獨占許可是指許可方允許受許可方在合同的有效期限內在規定的地區內對所許可的技術享有獨占的使用權。52.排他許可是指許可方允許受許可方在規定的地區在一定的條件下享有使用該技術制造和銷售產品的權力。但是，許可方仍保留在該地區內使用該技術的制造和銷售產品的權力，其他任何第三方則不再擁有該權利。53.合資經營企業是指兩個或兩個以上不同國家和地區的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業。54.管理合同又稱經營合同是指某國一個企業由于缺乏技術專門人才和管理經驗以合同形式交由另一個國家某國際企業經營管理。55.企業整合是指企業在同一行業生產鏈上不同階段上的不同方向的一體化活動或者是不同行業同一階段上一體化活動不同方向的活動是縱向整合而同一階段的活動是橫向整合。56.企業兼并是指并購公司購買目標公司的產權使目標公司喪失法人資格或改變法人實體的產7權交易行為。57.企業收購是指并購公司購買目標公司的全部或部分股份獲得目標公司的控制權的產權交易行為。58.企業劃轉區與不同企業之間的所有者關系，采取無償形式進行國有經濟內部產權重組的行為。59.相關多元化經營是指企業進入與現有業務在價值鏈上存在有價值的競爭性的新業務的活動。60.戰略控制本上符合預期的計劃的必要手段。1．簡述企業戰略層次。來單種擇企業可以競爭的經營領域合理配置企業經營所必需的資源使各項經營業務相互支持、提高協同作用加強戰略實施與控制企業從組織上把具有共同戰略因素的若干事業部或其中某些部分組合成一個經營單位經營單位戰略就是戰略經營單位事業部或子公司企戰略計劃使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略職能，保證實現企業目標。2．簡述企業戰略與效能和效率的關系。一般來講與外部環境有關的變化對企業的效能有很大的影響而與企業內部條件有關的8好國學者德魯克認為，管理工作中最重要的是，做正確的事情（改進效能，而不是正確地做事情（改進效率。這就是說，企業管理人員在進行戰略決策時，要考慮哪些方案更是盲目地一絲不茍地執行以往的決策從企業不同層次的戰略的作用來看企業總體戰略和經營單位戰略要注重的是改進效能的問題即做正確的事情而職能部門戰略則是考的效率而要調整自己的總體戰略或經營單位戰略把改進效能的工作放在管理工作的首還需要根據企業的具體情況而定對于只具有單一經營業務的企業來說那些能夠影響企業效能的重大環境一般很少有大的變化在這種情況下效率是管理工作的一個關鍵因素這類企業可以把戰略的重點放在效率上更多更好地為社會提供所需的產品和服務。值得注意的是影響企業效能的重大環境發生變化時還是有一個過程的在初始階段，這種變化一般發展緩慢不很明顯企業很難從同時發生的眾多環境變量中準確地找出真正的關鍵因素這時企業即使能夠識別出環境的關鍵變化也很難詳盡地說明這些環境變化的發展方式因此企業就需要形成某種戰略合理地處理所面臨的內外部變化。3．簡述企業采取整合戰略的動機。爭優勢。具體講：（1）建立進入障礙。企業實行整合，特別實行縱向整合，可以控制關鍵的投入資源或控制銷售渠道從而對行業的新進入者建立了進入障礙防止競爭對手進入企業的經營領域。（2）促進對專用資產的投資。專用資產是用來進行企業特定生產經營活動的資產，既可以是企業所需的專用設備也可以是企業所具有的專門知識或技術企業運用大量的專用資產可以降低制造成本，形成比競爭對手更好的差別化，提高產品價格。因此，專用化可以成為企業經營單位實現競爭優勢的基礎由于某些原因企業在專用資產上很難與其他企業合作。因此，當專業化可以形成競爭優勢時，企業為了防止上述風險，需要在價值鏈的鄰近階段進行縱向整合。（3保證產品服務質量企業為了保證自己主導產品或服務的質量形成自己的差別化，常常進行縱向整合。有些企業在銷售自己技術復雜的產品時，也需要通過整合，擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。（4）改變企業的投資組合。通過整合，企業可以改變原有投資組合的內容，由單一經營變成多種經營，或由產品系列較窄的經營業務變成產品系列較寬的經營業務。4．簡述基本競爭戰略的類型。答基本競爭戰略基本競爭戰略是指無論在什么行業或什么企業都可以采用的競爭性戰略。美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特在其1980年出版的《競9戰略。（1）、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度成為行業中的成本領先者的戰略企業憑借其成本低的優勢，可以在激烈的市場中獲取有利的競爭優勢。（2）差別化戰略：指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略企業運用這種戰略主要是依靠產品和服務的特色而不是產品和服務的成本。（3重點集中戰略重點集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。5．簡述通用矩陣理論的內容。分表某項業務在矩陣上的位置根據行業吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個區域說明了企業的不同經營業務所處的地位和狀態使企業可以更為有效地分配其有限的資源矩陣中圓圈面積的大小與行業規模成正比圈中扇形部分表示某項業務所占有的市場份額企業利用通用矩陣比較其經營業務以及決定其資源的分配方式時必須估測行業吸引力及經營業務的競爭地位從矩陣圖9個方格的分布來看企業中處于左上方三個方格即、、的業務最適于采取增長與發展戰略，企業應優先分配資源；處于右下方三個方格即、、的業務，一般應采取停止、轉移、撤退戰略；處于對角線三個方格即、、的業務，應采取維持或有選擇地發展的戰略，保護原有的發了一般性的戰略思考，不能有效地說明一些新的經營業務在新的行業中得到發展的狀況。6．簡述成本領先戰略的動因、實施條件和弱點。答：成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度成為行業中的成本領先者的戰略企業憑借其成本低的優勢可以在激烈的市場中獲取有利的競爭優勢企業在考慮戰略的實施條件時，一般要考慮實施戰略所需要的資源與技能和進行組織落實的必要條件這兩個因素。（1）企業實行成本領先戰略所需要的資源是持續投資和增加資本，科研開發與制造的能力，市場營銷的手段，以及內部管理的水平。（2）在組織落實方面，企業要考慮嚴格的成本控制，詳盡的控制報告，合理的組織結構和責任制，以及對完善的激勵管理機制。（3）在實踐中，還要考慮到企業所在的市場是否是完全競爭的市場；該行業所有0企業的產品是否是標準化的產品大多數購買者是否以同樣的方式使用產品產品是否具有較高的價格彈性；價格競爭是否是市場競爭的主要手段等。成本領先戰略存在以下弱點（1）競爭對手開發出更低成本的生產方法（2爭對手采取模仿的方法當企業的產品或服務具有競爭優勢時競爭對手往往會采取模仿的方法，形成與企業相似的產品和成本，給企業造成困境（3）業如果過分地追求低成本降低了產品和服務的質量會影響顧客的需求果適其反，企業非但沒有獲得競爭優勢，反而會處于劣勢。7．簡述企業如何選擇投資戰略。答：投資戰略是指企業或經營單位根據自身經營組合的性質和水平，實施在人力、財力和物力資源方面的投入以形成競爭優勢的戰略企業的投資戰略通過投入不同的企業在決定投資戰略時必須以維持與發展競爭戰略的成本作為標準評估投資于某個競在行業的壽命周期階段這兩個因素出發準確地選擇適應自己條件的投資戰略從這一角戰略、市場集中和資產減少戰略、轉變戰略以及財產清算和撤退戰略。8．簡述企業文化與戰略的關系。答：企業文化與戰略的關系主要表現在三個方面：（1）文化為戰略提供成功的動力。一個企業組織自身具有很強的文化特色時，會通過企業成員的共同價值觀念表現出企業的特殊性。這有利于企業形成別具一格的戰略，為企業的成功奠定了基礎，提供了原始動力。（2）文化是戰略實施的關鍵。企業組織制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段。（3）文化與戰略的適應和協調。隨著經濟的發展，企業組織規模擴大，企業會增加求原有的文化配合與協調由于企業組織中原有的文化有它的滯后性很難馬上對新戰略理過程中，企業內部的新舊文化必須相互適應，相互協調，為戰略獲得成功提供保證。9．簡述企業建立戰略聯盟的動機。答企業之所以組建或加入戰略聯盟最根本的目的是開發持續的競爭優勢具體來看，企業組建戰略聯盟的動機包括以下幾種：（1）獲取進入新市場和進入新行業的機會。在經濟全球化的大背景下，很多企業竭力追求在全球范圍內發展但企業無論通過產品或服務的出口還是直接在國外生產銷售都將面臨差異很大的經營環境這一問題并且還會受到各國法規政策的限制采用戰1略聯盟形式，尋求東道國企業的合作則可以解決這一問題。（2）克服貿易壁壘。當一個企業在進入另一個國家或地區的市場時，總會遇到該國易保護主義的國家和地區能否克服貿易壁壘更成為影響企業成功經營的關鍵因素與當地的企業組建戰略聯盟可以一定程度上有效地逾越這些壁壘。（3）獲取互補資源和新技術。每個企業所具備的資源和能力，尤其是核心能力是各不相同的并且現代科學技術的更新速度加快技術創新又需要有很強的開發能力和充適模具有靈活機動的優勢，企業可以按照自己的戰略需要隨時獲取和去除相應的資源。（4）降低風險。企業經營中存在著很大的風險。尤其是一些科技企業，其研究開發建戰略聯盟聯合開發可以由幾個企業共同分擔高昂的研究開發費用并且還可以提高成功的機率。（5）積聚資源和能力，增強競爭實力。與有著共同利益目標的同行業企業組建戰略聯盟可以聯合企業各自的資源和能力增強競爭實力共同對付行業中更強大對手的競爭。10．簡述企業并購決策的基本原則。答：業確的評估，然后再做出抉擇。美國著名管理學者彼得?德魯克認為企業進行成功的并購，需要把握5項簡單的原則：（1）并購企業只有徹底考慮了它能夠為被并購的企業作出什么貢獻，而不是被并購企業能為并購企業作出什么貢獻時并購才會成功并購企業的貢獻可以是多種多樣的，包括管理、技術或銷售能力，而決不僅僅是資金。（2）企業要想通過并購來成功地開展多種經營，需要有一個團結的核心，有共同語言，從而將它們結合為一整體。就是說，并購與被并購的企業之間應有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的聯系。（3）并購必須是情投意合。并購企業必須尊重被并購企業的產品、市場和消費者。（4）并購企業必須能夠向被并購的企業提供高層管理人員，幫助被并購的企業改善管理。（5）在并購的第一年內，要讓雙方企業中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業的管理人員相信，并購為他們提供了個人發展的機會。211．簡述差別化戰略的動因、實施條件和弱點。答：差別化戰略是指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略企業運用這種戰略主要是依靠產品和服務的特色而不是產品和服平的利潤企業成功地實施差別化戰略通常需要特殊類型的管理技能和組織結構同時，在組織結構上成功的差別化戰略需要有良好的結構以協調各個職能領域以及有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制和管理體制在這里企業的文化也是一個重要的因素。企業在實施差別化戰略時面臨兩種主要的風險一是企業沒有能夠形成適當的差別化；二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業的條件又發生了變化時，企業不能保持差別化。此外，企業在保持差別化上，普遍存在著4種威脅：（1）企業形成產品差別化的成本過高，大多數購買者難以承受產品的價格，企業也就難以盈利。（2）競爭對手可以推出類似的產品，降低企業產品差別化的特色。（3）競爭對手推出更有差別化的產品，使得企業原有的購買者轉向了競爭對手的市場。（4）購買者不再需要本企業長期賴以生存的那些產品差別化的因素。由于差別化與高市場份額有時是矛盾的企業為了形成產品差別化有時需要放棄獲得較高市場份形都愿意或能夠支付產品差別化后所形成的較高價格。12．簡述經驗曲線理論的內容。。特位層次上經驗曲線優勢是成本分析的關鍵企業在實施成本領先戰略或制定以經驗曲線為基礎的定價政策時確立經驗曲線并且監視競爭對手的經驗曲線更為至關重要隨著經驗的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢有三個原因：（1）勞動的效率。隨著職工反復地重復某一活動，他們知道如何操作以及如何更好地操作。因此，勞動的效率大大提高。（2）工藝的改進。企業改進工藝的范圍很廣，既可以改進現有的生產方法，也可以徹底地改善所用的設備和工廠。經驗曲線也會使會計部門設置出更完善的控制系統，市場營銷系統更好地利用廣告媒介。（3）產品的改善。企業可以通過各種改善方式，生產出更標準化的產品。經驗曲本還有可能回升。313．簡述價值鏈聯系與企業競爭優勢的關系。答：企業價值鏈的聯系可以劃分為價值鏈的內在聯系和價值鏈間的聯系。這兩種聯系對于企業競爭優勢都有著非常重要的作用。（1）價值鏈的內在聯系價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這個系統中各項活動之間存在著一定的聯系這些聯系體現在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系或者與另一活動之間的關系企業的競爭優勢即可以來自單獨活動本身也常來自各活動間的聯系最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯系。在各項主體活動之間這種聯系的作用更為突出企業價值活動間的內在聯系所形成的動成密產成品儲運和售后服務等活動之間的聯系。（2）價值鏈間的聯系價值活動的聯系不僅存在企業價值鏈內部而且存在企業與企業的價值鏈之間其者往往對企業活動的成本和效益產生影響反之亦然企業價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯系為企業增強競爭優勢提供了機會通過影響供應商價值鏈的結構或者通過改善企業與供應商價值鏈之間的關系企業與供應商常常會雙方受益銷售渠道的各種聯系與供應商的聯系類似銷售渠道具有企業產品流通的價值鏈它對企業價格的抬價經常在最終銷售價格中占很大比重此外銷售渠道進行的各種促銷活動可以替代或補充企業的活動，從而降低企業的成本或提高企業的差別化。14．簡述戰略制定與戰略實施的關系。答：企業為了實現自己的目標，不僅要有效地制定戰略，而且也要有效地實施戰良業外部的環境因素但由于企業能夠成功地制定與實施戰略企業的目標便能夠順利地實不執行戰略而克服了原有戰略的不足之處或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告而這措施加以改進在艱難象限里企業有制定很好的戰略但貫徹實施得很差一旦問題發生，重臨的問題是本身不完善的戰略又沒有很好地執行在這種情況下企業的管理人員很難把4樣要在搖擺、艱難和失敗象限里診斷出戰略失敗的原因，以便找到一種補救的辦法。15．簡述合資經營的基本形式。答：合資經營的主要方式包括合資生產原材料、零部件和成品，合資科研、營銷等等，一般有：（1）合作生產原材料和零配件。在很多行業里，中小企業勢單力薄，很難單獨承擔生產和開發任務。通過合資，新的聯合體可以共同開發價值鏈上游環節的某些活動，利用規模經濟效率與行業中占主要地位的企業相抗衡這種合資企業的主要問題是對技術和市場情況變化作出反應通常較慢，另一問題是難以制訂劃撥價格。（2）合作科研。合作科研是合資各方的母公司向合資企業提供科研人員、科研經然后交流成果的協議科研方式相比這種合資企業科研的方式為來自各公司的科研人員技術、新工藝的發明起到異地通訊所不能起的作用。（3）營銷性合資。在價值鏈中的營銷環節進行合資是國際化經營過程中最初級、也是最重要的市場進入方式是世界各國經濟在國際分工的基礎上相互聯系相互依賴其中一方出生產技術或資金，一方出市場營銷經驗和渠道網絡。16．簡述相關多元化戰略的競爭優勢。答：企業進行相關多元化的關鍵在于，要進入存在戰略匹配關系的經營業務中。戰略匹配關系可以存在于整個價值鏈，但多數發生在以下四個方面：（1）技術匹配。企業在不同業務之間可以分享共同的技術，或者可以將技術秘訣發高企業整體效益。（2）運作匹配。企業不同業務之間在原材料、研發、生產等活動方面可以進行合并或者可以技術轉移時，就存在運作匹配關系，可以有效降低成本。（3）市場匹配。企業不同業務的價值鏈活動高度交疊，產品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時，這些業務間就存在與市場相關的戰略匹配，這種匹配也可以創造范圍經濟。17．簡述SWOT分析法。答：SWOT分析法，是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行5系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。這里S是指企業內部的優勢，WO是指企業外部環境的機會（Opportunities，T是指企業外部環境的威企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優勢和劣勢。例如，企業資金雄厚，了程術的應用良好的購買者和供應者關系等企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率緩慢、購買者和供應者討價還價增強、技術老化等。這是影響企業當前競爭地位或影響企業未來競爭地位的主要障礙SWOT分析法依據企業的目標列表定出對企業生產經營活動及發展有著重大影響的內部及外部因素并且根據所確定的標準對這些因素進行評價從中判定出企業的優勢與劣勢機會和威脅。常用的方法是對所列出的因素逐項打分然后按因素的重要程度加權并求和以判斷其中的內部優劣勢以及外部環境的機會和威脅。企業在此基礎上，選擇所要從事的戰略。18．簡述企業戰略與組織結構的關系。答（1）組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度融合進企業的日常生產經營活動授通過對美國70家大型公司的研究，發現企業選擇一種新的戰略以后，現行結構未能立結構納入議事日程組織結構改變以后保證了戰略的實施企業的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。（2）有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與結構的關系。戰略，并要求組織結構做出相應的反應。主要戰略有a增大數量戰略在行業處于發展階段只需采用簡單的結構或形式。b擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區去。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織要求有職能部門結構c縱向縱向整合戰略。此時，組織應運用事業部制結構d多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略這時企業應根據規模和市場的具體情況分別采用矩陣結構或經營單位結構。（3）戰略前導性與結構滯后性。戰略前導性指企業戰略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性指企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度特別是在經濟快速發展時期里更是如此從戰略的前適應的經營戰略與發展戰略一旦戰略制定出來以后要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。619．簡述企業目標體系的構成。企業目標體系主要包含三個層次：（1）戰略目標。這是指企業在其戰略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業形象等。（2）長期目標。這是指企業在一個相對較長的期間內，所力求實現的生產經營的結果。（3）年度目標。這是指實施企業總體戰略的年度作業目標，是戰略實施中的一種必要手段它與企業的長期目標有著內在聯系為監督和控制企業的績效提供具體的可以衡量的依據。20．簡述如何分析企業的宏觀環境。答：企業宏觀環境，是指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業的戰略管理對于企業宏觀環境的分析和認識可以使企業識別外部因素中可能發生的重大變化和趨勢識別所面臨的機會和威脅可以從以下幾個主要方面分析：（1）政治和法律環境。是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其政治形勢、法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。（2）經濟環境。是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素。（3）科技環境。指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。（4）社會文化環境。指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、人口因素是一個極為重要的因素。（5）自然環境。指企業所處的生態環境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源，環境保護、生態平衡等方面的發展變化。21．簡述企業戰略的要素。答：狹義戰略論者對戰略由哪些要素構成有著不同的認識。一般來講，企業戰略由以下四個要素組成：（1）經營范圍。經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度也可以反映出企業計劃與外部環境發7生作用的要求。（2）企業的資源配置。即企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的高低和配置效果的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度又稱為企業的特殊能力。（3）競爭優勢。競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。（4）協同作用。協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的業的協同作用可以分為投資協同作用、作業協同作用、銷售協同作用和管理協同作用。22．簡述企業并購戰略的類型。答：根據并購企業和并購企業經營產品與市場的關系，并購戰略可以分為三種類型：（1）橫向并購。這是指在同一地區的同一市場從事同一產品或同種產品生產經營的兩個企業進行合并如某地區一家水泥廠對地區內另一家水泥廠的并購這種并購可以迅速擴大企業的資產規模和市場份額，增強企業的競爭能力和盈利。（2）縱向并購。這是指在生產鏈上相鄰階段的兩個企業進行合并。按照生產鏈上下體化，擴展企業的生產經營領域，節約交易成本，也可以提高企業各環節的運轉效率。（3）混合并購。是指處于不同產業部門、不同市場，且相互之間不存在特別的生產技術聯系的企業之間的并購。23．簡述企業實行多種經營戰略的動機。答：企業通過實行多種經營戰略，通常有如下動機：（1）糾正企業目標差距。企業制訂有關增長率、收益率目標，并根據這些目標的實際完成情況決定下一段的行動方針。當實際完成情況低于原訂目標而產生目標差距企業從事多種經營可能性越大。（2）挖掘企業內部資源潛力。企業在日常的經營活動中常常積累有未能充分利用的資源，企業可以通過多種經營來充分利用富余的資源，提高企業的經濟效益。（3）實現企業規模經濟。企業規模是一種經營資源。為了實現規模經濟，企業要考慮是使用職能要素還是產品要素獲得最低單位成本即實現最佳使用密度企業從事模利8水平。（4）實現范圍經濟。在這方面，企業考慮如何使用與生產環節或產品無關的要素以獲得最少的單位生產間接費用并由此達到最佳的使用廣度從尋求范圍經濟的角度出發企業希望在兩個或多個經營單位中分享如制造設施分銷渠道研究開發等資源，減少在各經營單位的投資，降低成本。（5）轉移競爭能力。在這方面，企業進行多種經營，是希望將企業中現有的競爭能力轉移到新的經營業務中去，以改善新的經營單位的競爭能力。（6）企業重建。企業為了更多地創造價值，購入一些無效率或經營不善的企業，并加以改善企業在進行這種多種經營時可以不考慮被購入的經營單位是否與本企業同屬于一個產業。24．簡述投資控股并購的特點及使用條件。答：投資控股并購指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為。投資控股并購的特點：（1）目標公司的所有者以目標公司的凈資產作為并購后公司的產權持股；（2）企業向目標公司追加投資，以此作為持股基礎；（3）并購后，目標公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司。投資控股并購的優點：用較少資金達到控購目標公司的目的，是一種高效率的低甚至當地政府形成一個利益共同體。投資控股并購的缺點：目標公司被并購后原有股東不變，企業在運營管理上會有許多制約因素。投資控股并購的使用條件：（1）企業為了減少競爭對手，迅速占領市場；（2）企業對目標公司所在行業并不熟悉，需要借助目標公司的資源開拓該企業。25．簡述戰略群體理論。答戰略群體是指行業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特性的一組企業。體同業9內各企業戰略地位的差別把企業劃分成不同的戰略群體并分析各群體間的相互關系以及群體內企業間的關系，從而進一步認識行業及其競爭的狀況。（1）行業中的戰略群體數量：在一個行業里，每個戰略群體內的企業個數不同，但戰略類同。如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該行業只有一個戰略群體。如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，則該行業有多少個企業就有多少個戰略群體。在正常的情況下，行業中只有少數的戰略群體。（2）戰略群體的差異性：不同戰略群體在縱向一體化程度、專業化程度、研究開略群體在面對同一種事件的變化或某種威脅，可能采取不同的態度和行為。（3）戰略群體的競爭性：在戰略群體內部，由于各個企業的優勢和能力的不同會生群體間的競爭。戰略群體間經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。（4）戰略管理學者波特教授認為，戰略群體都會對企業的獲利能力有著很大的影響，主要有：a不同特性的戰略群體會分別在不同程度上影響著可以保護企業所在的戰略群體少受外界進攻的進入障礙的高度影響著企業所在的戰略群體與供應者和購買者討價還價的能力影響著企業所在的戰略群體受到替代產品威脅的程度決定著戰略群體之間的競爭程度b企業在戰略群體中的地位決定著企業在戰略群體中的競爭程度；決定著企業在群體中的經營范圍決定著企業進入該群體的代價以及決定著企業實施適當的戰略群體，以謀求更大的競爭優勢。26．簡述集中戰略的作用、條件和弱點。答：重點集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務它是圍繞一個特定的目標進行密集性的生產經營活動要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務企業一旦選定了目標市集中戰略的關鍵是選好戰略目標一般的原則是企業要盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受替代產品沖擊的目標。在選擇目標之前，企業必須確認：（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。（2）在企業的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰略。（3）企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。（4）本企業資源實力有限，不能追求更大的目標市場。重點集中戰略的弱點在于，當企業在實施這種戰略時，可能會面臨以下風險：0（1）以較寬的市場為目標的競爭對手采取同樣的重點集中戰略或者競爭對手從企業的目標市場中找到了可以再細分市場并以此為目標來實施重點集中戰略從而使原來實施重點集中戰略的企業失去了優勢。（2）由于技術進步、替代產品出現、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因目標市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小企業原來賴以形成重點集中戰略的基礎也就失掉效用。（3）在較寬范圍經營的競爭對手與采取重點集中戰略的企業之間在成本差別上日益擴大抵消了企業為目標市場服務的成本優勢或抵消了通過重點集中戰略而取得的產品差別化，導致了企業重點集中戰略的失效。27．簡述企業戰略的制定程序。答：戰略的制定是企業的決策機構組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業選擇適宜的經營戰略的過程。制定戰略的一般程序是：（1）識別和鑒定企業現行的戰略。在企業的運營過程中，隨著外部環境的變化和先必須識別企業的現行戰略是否已不適應于形勢因此識別和鑒定企業現行的戰略是制定新戰略的前提。（2）分析企業外部環境。調查、分析和預測對企業外部環境的，是企業戰略制定有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動動向了解未來一段時期社會政治經濟軍事、文化等的發展動向，以及企業由此而面臨的機遇和挑戰。（3）測定和評估企業自身素質。企業通過測定和評估企業的各項素質，摸清自身的狀況，明確自身的優勢與劣勢。（4）準備戰略方案。根據企業的發展要求和經營目標，依據企業所面臨的機遇和機會，企業列出所有可能達到經營目標的戰略方案。（5）評價和比較戰略方案。企業根據股東、管理人員以及其他相關利益團體的價值觀和期望目標確定戰略方案的評價標準并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。（6）確定戰略方案。在評價和比較戰略方案的基礎上，企業選擇一個最滿意的戰或多個方案作為后備的戰略方案。28．簡述整體并購的特點及適用條件。答：整體并購指企業以資產為基礎，確定并購價格，受讓目標公司的全部產權的并購行為。1整體并購的特點：（1）以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定；（2）并購后，企業擁有目標公司的全部產權；（3）并購后，企業一般會將目標公司改組為自己的分公司或全資子公司。整體并購的優點：目標公司成為自己的分公司或全資子公司，企業可以在不受任何股東干預的情況下，對目標公司實施控制和管理。整體并購的缺點：并購過程中或過程后需要投入大量運營資金，不宜發揮低成本并購的資金效率。整體并購的使用條件：（1）目標公司的規模較低，同時并購價格也較低。（2）并購目的是為了獲得目標公司的土地或大規模地改造公司。（3）在適當時機利用目標公司吸引外來資金，將目標公司改組為分公司或全資子公司。（4）目標公司要求企業償還負債的付款方式比較寬松。29．簡述基本的企業國際化經營戰略。答：企業國際化經營的戰略基本上有四種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球戰略與跨國戰略。（1）國際化戰略。國際化戰略是指企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外的有格地控制產品與市場戰略的決策權。（2）多國本土化戰略。為了滿足所在國的市場需求，企業可以采用多國本土化戰略這種戰略與國際戰略不同的是根據不同國家的不同的市場提供更能滿足當地市場需要的產品和服務相同的是這種戰略也是將自己國家所開發出的產品和技能轉移到較高，無法獲得經驗曲線效益和區位效益。（3）全球化戰略。全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動由此形成經驗曲線和規模經濟效益以獲得高額利潤。企業采取這種戰略主要是為了實行成本領先戰略。（4）跨國戰略?？鐕鴳鹇允且谌蚣ち腋偁幍那闆r下，形成以經驗為基礎的成2外向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術。30．簡述橫向分工結構的基本協調機制。答：協調機制就是建立在企業的分工與協調之上的制度。有的戰略家認為，企業組織的協調機制基本上有6種類型：（1）相互適應，自行調整。這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。事務事先不能全部規范化，因而也可以采用這種協調機制，使組織成員邊工作、邊調整，互相適應、互相協調。（2）直接指揮，直接控制。這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行時協調兩只手的活動。（3）工作過程標準化。這是指組織通過預先制定的工作標準，來協調生產經營活動在生產之前企業向職工明確工作的內容或對工作制訂出操作規程及其規章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現協調。（4）工作成果標準化。這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現組織中各種活動的協調這種協調只規定最終目標不限定達到目標的途徑方法手段和過程。（5）技藝（知識）標準化。這是指組織對其成員所應有的技藝、知識加以標準化。這種協調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的標準化的訓練成為具相互配合與協調。（6）共同價值觀。這是指組織內全體成員要對組織的戰略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內的協調和控制達到高度完美的狀態。31.簡述國家競爭優勢的分析模型。業在國際化經營中所遇到的國家的競爭環境主要由四大因素構成這些因素可以促進或阻礙一個國家建立自己的競爭優勢。這四個要素分別是：（1要素稟賦是指一個國家在生產要素中所處的地位包含基礎要（自然資源、研設施和技術訣竅等。3（2）需求狀況，是指國內市場對該行業的產品或服務的需求特點。如果一個國家的而使得該國內的企業獲得競爭優勢。（3相關行業和支持行業是指國內是否有具備國際競爭能力的供應者行業以及相關的行業以本國為基礎的具有國際競爭能力的供應者行業可以以各種形式為下游產業創造競爭優勢。（4）公司的戰略結構和競爭，是指在一個國家里公司的戰略、組織結構以及競爭情況。32.簡述技術授權的主要類型。所必需的專利商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權根據使用技術的地域范圍和使用權的大小，技術授權可以分為：（1）獨占許可，是指許可方允許受許可方在合同的有效期限內、在規定的地區內，對所許可的技術享有獨占的使用權。（2排他許可是指許可方允許受許可方在規定的地區在一定的條件下享有使用該技術制造和銷售產品的權力但是許可方仍保留在該地區內使用該技術的制造和銷售產品的權力，其他任何第三方則不再擁有該權利。（3）普通許可，受許可方可以在合同有效期限內，在規定的地區享有使用技術制造和銷售產品的權力但是許可方保留在該地區合作該技術以及將該技術轉移給第三者的權力。（4分許可受許可方有權在規定的地區內將其所獲的技術合作權轉售給第三者。（5）交叉許可，交易雙方以各自擁有的技術進行互惠的交換。33.簡述股權有償轉讓的概念及其特點。讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的并購行為。股權有償轉讓的特點是：（1）股權轉讓一般是善意并購，在并購前要征得目標公司的同意。（2）股份出讓方的主要目的是兌現非流通股，減少公司負債，調整投資方向與投資結構，優化資源配置。（3）股權轉讓的關鍵是股權轉讓價格的確定。434. 簡述資產置換并購的概念及其特點。易行為。產權置換并購的特點是：（1）資產置換是為了置換出企業不盈利或盈利少的資產，注入優質資產，提高資產質量。（2）資產出售的企業資產并不一定是績效差的資產，而是一種資本經營的理念。35.簡述不相關多元化的優勢。答：不相關多元化的優勢是：（1）經營風險可以在一系列不同行業里獲得分散。與相關多元化相比，這是分散財務風險的好方法。（2）通過向有利潤前景的行業進行投資，可以最大限度地發揮企業的財力資源。（3）可以更加穩定企業的獲利能力。企業進入一些高增長的行業，可以不受已有業務利潤下滑的影響，繼續保持一定的利潤水平。36.簡述不相關多元化的劣勢。答：不相關多元化的劣勢是：（1）正確評價每項業務的難度大。一個企業所涉足的經營領域越多，多遠化程度越高，企業的總經理們越是難以對每個子公司進行檢查和盡早地發現問題。（2）企業總體績效差。不相關多元化的企業不可能像相關多元化企業那樣，依靠戰略匹配關系帶來競爭優勢潛力。（3）很難證明利潤的穩定性。沒有足夠的證據可以說明，高度多元化經營公司所取的合并利潤在蕭條時期會比多元化程度較低的公司的利潤更穩定。37.簡述企業戰略變化的類型。答：企業戰略變化的類型較多，一般分為5種類型：（1）原有戰略，是指企業在上一個計劃期內就已經執行過的戰略。原有戰略是這5種變化中最簡單的一種形式。（2）常規戰略變化，是指企業為了吸引顧客或為自己產品確定位置，而在戰略上采用5不同的定價戰略，甚至改變銷售分配的方式來進行常規的戰略變化。（3有限的戰略變化是指企業在原有的產品系列基礎上向新的市場推出新的產品時只需要做出的局部變化。（4）徹底的戰略變化，是指企業的組織結構和戰略發生重新組合的重大變化。這種變化基本上有兩種主要形式一種是在同一行業里的企業之間形成聯合或兼并時會出現這種變化。另一種形式是企業自身發生重大的徹底變化。（5）企業轉向，是指企業改變自己的經營方向。這種變化主要有兩種形式：一種是不同行業之間的企業進行聯合和兼并時所發生的變化另一種形式就是一個企業從一個行業中脫離出來，轉到一個新的行業中。38.簡述戰略控制的特點。答（1）企業戰略活動必須考慮企業的外部環境，因而控制具有開放性。（2）戰略控制是企業高層管理對戰略實施過程進行的總體控制。（3）戰略控制所依據的標準是企業的總體目標，而不是戰略計劃本身的目標。（4）戰略控制要是戰略計劃保持穩定性，又要具有靈活性。（5）戰略控制根據企業的效益，客觀地評價與衡量戰略行為的正確性。但很難用一個短期見效的定量形式評價衡量戰略行為。39.簡述縱向分工的組織結構的基本形式。答縱向分工的組織結構是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和正確的控制幅度并說明連接企業各層管理人員工作及各項職能的關系?？v向分工的組織結構一般有兩種形式：（1）高長型組織結構，是指具有一定規模的企業內部有很多管理層次。在每個層次應較慢。（2）扁平型組織結構，是指具有一定規模的企業的內部管理層次較少。在每個層次反應，但容易造成管理的失控。40.簡述事業部結構的優缺點答事業部結構是將企業的生產經營活動按照產品或地區等的劃分而建立生產經營事業部每個事業部都是一個利潤中心在總部的領導下實行獨立核算自負盈虧。這種結構的優點是：6（1）把協調工作和必要的權力下放到適當的層次，有利于對環境做出快速反應。（2）戰略的制定與實施更符合事業部的特定環境。（3）業務最高負責人可集中精力考慮更大的戰略決策。（4）各事業部經濟責任明確。（5）事業部里仍保留職能專業化的功能。（6）這是培訓戰略管理人員的很好場所。這種結構的缺點是：（1）各事業部會在企業資源分配上形成不良競爭。（2）總部向事業部管理人員授權程度的問題不易解決。（3）各事業部的政策可能出現不協調。1．論述行業結構分析的基本原理。答行業的結構對企業決定競爭原則和可能采取的戰略等方面具有強烈的影響因此行業結構分析是制定企業經營戰略最主要的基礎根據美國著名的戰略管理學家邁克爾·波特（..）的觀點，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者替代品購買者供應者以及行業中現有競爭者間的抗衡在一個行業里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度引發行業內在經濟結構的變化從而決定著行業內部競爭的激烈程度決定著行業中獲得利潤的最終潛力不同行業的競爭力量的般不會出現某家企業獲得驚人的收益的狀況在競爭相對緩和的行業中各個企業普遍可近資爭力量的綜合強度決定著資本流入的程度驅使收益趨向競爭最低收益水平并最終決定應這現象抓住本質分析每個競爭力量的來源確定某個行業中決定和影響五種基本競爭力量的基本因素，弄清企業生存的優勢和劣勢，尋求企業在本行中的有利地位。2．論述企業購并戰略的作用。7答：企業通過購并戰略可以實現以下作用：（1模固企業在市場營銷上也可以節省廣告和推銷費用等。（2）提高經濟效益。通過縱向購并，生產鏈上不同階段的企業集中在一個企業里，可以使各階段之間的生產經營活動更好地銜接保證半成品的及時供應降低運輸費用和節省原材料、燃料，從而降低成本。（3樣發新的生產能力還要花費大量的時間和財力以獲取穩定的原料供應尋找合適的銷售渠道，開拓和爭奪市場，風險成本較高。企業通過購并，則可以避免這些風險。（4管理問題，使企業資源得到充分利用，轉虧為盈，從而提高經濟效益。（5場縱向購并可以在某種程度上提高企業對市場的壟斷性如通過購并形成對原材料或銷售的壟斷等。3．論述分散行業的戰略選擇。有率沒有明顯優勢，企業也不存在規模經濟。沒有一個企業能夠對行業的運行發生影響。針對行業分散的狀態，企業常用的戰略有三種形式：（1營改變以往零售店的分散布局的狀態建立聯絡網絡形成規模經濟擁有大量的購買力。成低企業的成本，形成競爭優勢。（2得又是經營者可以有很強的事業心管理該企業保持產品和服務的質量滿足顧客的需求，形成差別化。企業通過特許經營還可以減輕迅速增加的財務開支，并獲得大規模廣告、分銷與管理的經濟效益使企業迅速成長必勝a快餐店就是這樣的例子。（3形成大企業。例如，將一些地方性的企業合并成全國性的企業，使之形成規模經濟效益或形成全國性市場。從而，企業可以采用成本領先戰略，或差別化戰略。84．論述戰略制定的程序。答：戰略制定的一般程序是：（1）識別和鑒定企業的現行戰略。要制定新的戰略，首先必須識別企業的現行戰略確認現行戰略已不適用，才有必要制定新戰略。（2）分析企業外部環境。調查、分析和預測企業外部環境是企業戰略制定的基礎。通過環境分析戰略制定人員應認清企業所面臨的主要機會和威脅察覺現有和潛在競等的發展動向，以及企業由此而面臨的機遇和挑戰。（3）測定和評估企業自身素質。企業通過測定和評估企業的各項素質，摸清自身的狀況，明確自身的優勢和劣勢。（4）準備戰略方案。根據企業的發展要求和經營目標，依據企業所面臨的機遇和機會，企業列出所有可能達到經營目標的戰略方案。（5）評價和比較戰略方案。企業根據股東、管理人員以及其他相關利益團體的價值觀和期望目標確定戰略方案的評價標準并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。（6）確定戰略方案。在評價和比較戰略方案的基礎上，企業選擇一個最滿意的戰略個方案作為后備的戰略方案。5．論述企業國際化經營的目的。答：總體上講，我國企業進行跨國經營，可以使企業充分地利用國外資源、資金、從戰略的角度講，企業進行跨國經營可以達到以下幾個效果，提高競爭優勢。（1）轉移特殊競爭力爭優勢的基礎企業將其在國內擁有的特殊競爭力以及自己所生產的產品轉移到國外的市場可以獲得更大的利潤麥當勞與可口可樂等公司就是運用這種方式在全球推行其特殊競爭力。（2）獲得區位經濟效益這是指在交易成本與貿易壁壘允許的情況下企業將使價值創造活動放在最適合此效成差別化，獲得超平均水平的利潤。9（3）形成最佳經驗曲線企業的規模經濟是經驗曲線的成因最佳經驗曲線是指該曲線盡可能地下滑使企業獲得成本優勢。企業走出國門，擴大了市場，其累積生產量會大幅度地增加；同時，企業營銷與服務全球范圍內的市場會更進一步增加顧客對其產品的需求這些都會導致企業產品經驗曲線的迅速下滑，獲得成本效應。6．論述企業處于衰退行業的戰略選擇。的需求也開始減少，利潤開始下滑。從總體上看，有以下的特點：（1和人口因素。（2）衰退的方式和速度不確定。企業對未來需求繼續衰退的估計，存在不確定性。果有由于衰退緩慢又被某些短期因素所干擾企業更難以估計未來的衰退狀況同時，企業也難以判斷行業是平緩的衰退還是由經濟的周期性波動造成的短期現象從而難以采取適當戰略。（3）形成新的需求結構。（4在行業中從事生產經營活動。在考慮退出時，企業要妥善處理與退出障礙有關的事宜。在衰退行業里，企業可以選擇的戰略有：（1分的市場，集中資源占領或壟斷該細分市場，獲得競爭優勢。（2和成本上形成領先地位，建立差別化優勢。（3回收戰略企業在考慮退出衰退行業時可以通過削減新投資減少現有設備，壓縮銷售渠道等方法實現回收戰略，收回最大量的資金。（4整體退出，以收回其投資。企業何時放棄其經營單位，取決于企業對未來需求的估計。7．論述國際化經營中市場進入的模式及其優缺點。答根據產銷活動的布局和組織協調方式的不同企業進入國外市場的模式一般有出口、技術授權（g、特許經營（g、合資、獨資和其他幾種模式。0（1）出口。出口分為間接出口和直接出口兩種形式。a間接出口是指企業通過設在本國的各種外貿機構或國外企業設在本國的分支機構出口自己的產品和服務間接出口的特點是經營國際化與企業國際化的分離企業的產品走出了國界而企業的營銷活動卻幾乎完全是在國內進行的企業并不直接參與自己出口產品的國際營銷活動間接出口是所有市場進入模式中風險最低的一種既不要素是可以以很低的投入有效地增加企業的產出而不利的因素是企業通過間接出口方式了解國際市場的潛力很低控制海外營銷活動的能力極為有限企業產品在國外的銷售價格渠道廣告促銷手段等各種營銷方式的決策權都掌握在外貿機構或國外企業手中。b直接出口直接出口是指企業把產品直接賣給國外的客戶或最終用戶而不是通過國內的中間機構轉賣給國外顧客直接出口要求企業有自己的國際營銷渠道有專在的報酬也較高直接出口有以下幾種形式建立企業駐外辦事處建立國外銷售子公司、出口要求企業投入的資源高，對企業內部專業人才和管理水平的要求也比間接出口高得多。直接出口的風險一般也比間接出口大，必須面對外匯風險。（2可企業提供所必需的專利商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權受許可程度和資源投入都較低介于直接出口與間接出口之間技術許可方一般不需要進行大量合適的設備、原材料，協助指導安裝調試、工藝流程設計等。（3企業的商標品牌而收取一次性付清的費用和被特許經營企業利潤的一部分被特許經營的企業要嚴格遵守許可方的經營規定特許經營的優勢與技術授權類似特許者不需要承擔開發的成本和打開國外市場的風險，但要下大氣力抓好質量控制。（4資組成的具有法人地位的企業其基本特點之一是投資方共同管理共擔風險。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整個企業與技術授權等介入國際市場程度較能更多更快地獲得當地市場的信息更直接地獲得國際營銷經驗合資經營的缺點主要是需要更多的資金和管理資源，而且風險也較大。（5己外子公司的營銷戰略與企業的總體戰略融為一體企業采取獨資經營的方式進入國際市場風活性也最差。1（6）其他進入模式.非股權安排。又稱非股權投資或合同安排，是70年代以來被廣泛采用的一種新的國際市場進入方式進入企業在東道國的企業中沒有股份投資而是擁有與股權投資列合同為東道國提供各種服務，與東道國的企業建立起密切聯系，從中獲得各種利益。。T是“Build-Operate-Transfe”的英文縮寫，即“建設-運作-轉讓”的求對東道國的某一基礎設施項目進行建設和經營，所得收益用于償還項目債務及投資回T確細的評估和預測，對項目的經濟可行性進行仔細的考察，并進行成---收益分析。8．論述行業五種競爭力模型。答：根據美國著名的戰略管理學者邁克爾·波特（..）的觀點，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量。在一個行業里這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度引發行業內在經濟結構不爭激烈的行業中一般不會出現某家企業獲得驚人的收益的狀況在競爭相對緩和的行業收最終會停止經營將資本投入其他行業在相反情況下它就會刺激外部資本流入該行業?？傊袠I中競爭力量的綜合強度決定著資本流入的程度驅使收益趨向競爭最低標對過現象抓住本質分析每個競爭力量的來源確定某個行業中決定和影響五種基本競爭力量的基本因素，弄清企業生存的優勢和劣勢，尋求企業在本行中的有利地位。9．論述不相關多元化的實施條件及其優劣勢。2答在不相關多元化中企業主要考慮其多元化目標要符合行業吸引力和進入成本檢驗就是說多元化進入領域想選擇的標準是具有有利的財務條件和令人滿意的利潤前景的公司，同時這些業務又都是可以并購的。具體選擇的標準為：（1）新業務是否可以達到公司獲利能力和投資回報率的目標。（2）新業務是否需要注入資金，以更新固定資產和提供流動資金。（3新業務是否可能出現在兼并上的困難或者違反政府有關產品安全或環境的規定。（4）這一行業對經濟蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策變動的敏感度。企業在進行兼并時，可以考慮如下兩種目標公司：（1）資產被低估的公司，企業可以以小于全部市值的價格并購這樣的公司，以高于買價的價格將其資產和業務再次出售，從而為企業帶來利潤。（2）財務困難的公司。如果這類公司具有高盈利或現金流量的潛力，企業可以將其并購過來憑借自己的財力和管理方法使其擺脫經營困境作為一項長期投資或以一個有利價格出售。不相關多元化的優勢：（1）經營風險可以在一系列不同行業里獲得分散，與相關多元化相比，這是分散財務風險的最好方法。（2）通過向有利潤前景的行業進行投資，可以最大限度地發揮企業的財力資源。（3）可以穩定企業的獲利能力，企業進入一些高增長的行業，可以不受現有業務利潤下滑的影響，繼續保持一定的利潤水平。不相關多元化的劣勢：（1正確評價每項業務的難度大聯合大公司的多元化經營的致命缺點是企業管理人員很難充分考慮到在不同行業的完全不同的經營特點和競爭環境做確業務評估和合理的決策。（2）企業總體績效差。不相關多元化的企業不可能像相關多元化那樣，依靠戰略匹配關系帶來競爭優勢潛力而且各種不相關多元化業務的總效益并不見得比各項業務獨立經營時所獲效益的總和多。（3）很難證明利潤的穩定性事實上這種反周期的多元化往往難以取得預期效果因為多數業務的利潤波動都雖經濟3周期波動，很難找出幾種富有吸引力的經營業務具有相反的上下波動周期。10．論述價值鏈理論及應用。答：美國哈佛商學院著名的戰略管理學家波特（..Porte）認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動那么企業所有的互不相同但又相互關聯的生產營觀成首先要確定自己的價值活動然后識別價值活動的類型最后構成具有自身特色的價值鏈。（1）價值活動的識別企業價值活動包括主體活動和支持活動，其中，主體活動是指生產經營的實質性各類主體活動都會在不同程度上體現出企業的競爭實力支持活動是用以支持主體活動且內部又相互支持的活動一般可以分為采購管理技術開發人力資源管理基礎結構。（2）確定價值活動的類型在每類主體活動和支持活動中，可以有三種活動類型，各自在競爭實力中起著不同的作用。a直接活動。這是指直接創造競爭價值的活動。b間接活動。這是指作用在直接活動之上，使之繼續進行的活動c質量保證活動。這是指確保其他活動質量的活于主體活動之中，而且也存在于支持活動中，是診斷企業競爭實力的重要手段之一。（3）構造價值鏈企業為了診斷自己的競爭實力，需要根據價值鏈的一般模型構造具有企業自己特色的價值鏈企業在構造價值鏈時需要根據利用價值鏈分析的目的以及自己生產經營活動的經濟性，將每一項活動進一步分解。分解后的每項子活動要有自己的經濟內容。企業應將可以充分說明企業競爭優勢或劣勢的子活動單獨列出來以供分析使用那些不重要的子活動可以歸納在一起分析活動的順序應該按照工藝流程進行但也可以根據需要進行安排企業的價值鏈構造出以后就可以根據其構成和表現來分析企業的競爭優勢和競爭實力。11．論述企業處于成熟階段的戰略選擇。答：成熟行業所引起的競爭環境變化，要求企業戰略作出迅速反應；同時，也深以下特點：（1）低速增長導致競爭加劇。4（2）注重成本和服務上的競爭。（3）裁減過剩的生產能力。（4）研究開發、生產、營銷發生變化。（5）行業競爭趨向國際化。（6）企業間的兼并和收購增多。根據行業成熟期的特點，企業一般可選擇以下幾種戰略形式：（1），原有產品系列結構必須調整企業要縮減利潤低的產品將生產和經營能力集中到利潤高或者有競爭優勢的產品上。（2）創新。隨著行業的發展成熟，企業要注重以生產為中心的技術創新。通過創意識日益增強的市場中具有獨特的競爭能力。（3）降低成本。價格競爭激烈是成熟行業的基本特征。通過從供應商處獲得更優及削減管理費用等方法，企業可以獲得低成本優勢，從而在競爭中發揮價格優勢。（4）提高現有顧客的購買量。在成熟行業中，企業很難通過爭取競爭對手的顧客自己現有顧客的購買數量。同時，企業也應開拓新的細分市場，以擴大顧客的購買規模。（5：a同一行業在各國的發展是不平衡的。在一國處于成熟期的行業，可能在其他國家正處于迅速成長期；b企業進行國際化經營，可以充分利用各國的經營資源，使自己的生產經營更為經濟；c企業進行國際化經營，可避免飽和市場上的激烈競爭。不過，企業應的企業開始爭奪海外市場，同時開展與該市場所在國企業的競爭。12．論述新興行業的戰略選擇。答：新興行業具有以下特點1）技術與戰略的不確定性2）行業發展的風險認展過程的新興階段成為戰略自由度最大、戰略影響程度最高的階段。企業利用這一特點，在行業初期多變的環境中作出正確的戰略選擇就會在一定程度上決定企業今后在該行業中的經營狀況和地位。為此，企業在戰略選擇上應該考慮：（1）促進行業結構形成。壓倒其他戰略選擇的是，首先考慮企業是否有能力促進行業結構趨于穩定而且成型這種戰略選擇使企業能夠在產品策略營銷方法以及價格5策略等領域建立一套有利于自身發展的競爭原則，從而有利于企業建立長遠行業地位。（2）改變供應商和銷售商渠道。隨著行業規模的成長，新興行業中的企業必須在戰略上準備對付供應商和銷售渠道可能出現的方向性轉移這些方向性的轉移會在很大程度上使企業改變戰略。（3）正確對待行業發展的外差因素。所謂外差因素，是指企業效率與社會效率之間的不一致在新興行業中關鍵問題是企業必須在行業所倡導的事物與企業所追求的行業與政府及金融界的關系等都和企業的生產經營狀況息息相關行業內企業的發展離不開與其他同類企業的協調以及整個行業的發展。（4）適應轉變的流動性障礙。在新興行業結構中，流動性障礙表現為獲得適當的技術水平、銷售渠道、低成本和高質量的原材料以及與機會相當的風險等方面的障礙。這些流動性障礙會隨著產業規模的成長和技術的成熟而迅速地發生結構性的變化這種變化對企業最明顯的影響是企業必須尋求新的方法來維持其行業地位而不能只固守過去獲得成功的優勢。（5）以下特征時，企業進入新興行業較為適宜a在企業的形象和聲譽對該行業產品的購買者至關重要時，企業最先進入可提高企業的形象和聲譽。b經驗曲線在該經營領域作用重大，先進入的企業所創造的經驗使后進入的企業不易模仿。c企業先進入可優先將產品賣給第一批買者，以贏得顧客的忠誠。d對于原材料供應商和銷售商的優先承諾，可使企業獲得成本優勢。13．從企業發展角度，論述企業戰略與組織結構的關系。答：企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。主要戰略有：（1）增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。（2）擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區去為了協調這些產品和服務形成標準化和專業化企業組織要求有職能部門結構。（3，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應運用事業部制結構。（4）多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。14．論述企業建立戰略聯盟的形式。答：由于合作者的目的和目標不同，企業可以選擇不同的戰略聯盟形式。任何一種超越普通的顧---供應商關系或風險投資但又不是直接收購的形式我們都可以定6合生產或聯合研究開發。所有的戰略聯盟都是用來克服合作雙方的弱點。（1合資企業合資企業可以定義為各自擁有資產的多個獨立法律實體間的合作。合作的范圍可以限制在僅一個領域或者涉及到從研究開發到生產的更加廣泛的領域個人的合資企業有一個共同的特征即在其他方面合作雙方是競爭對手但在某一個具體產品或市場部分大家是合作伙伴。（2）職能型戰略聯盟。這種戰略聯盟是由兩個或兩個以上的公司通過簽