職位評價實際

與專業方法梁飛翔人力資源中心.第一部分：

人才選拔與人才梯隊建立.人才選拔與行為素質評價：

素質是在特定的任務崗位和組織環境中決議任務績效的個人特征。志愿行動結果個性、價值觀、內驅力技藝和知識產品數量與質量客戶稱心度新技藝的掌握速度素質.人才素質——冰山模型表象的潛在的知識、技藝價值觀、態度自我籠統個性、質量內驅力、社會動機行為素質例，自信例，靈敏性例，成就導向例，客戶稱心潛能行為：外在的行動和表現知識與技藝：對特定領域的了解和對實際的掌握價值觀與態度：對特定事物的偏好和判別自我籠統：一個人對本人的看法，即內在的自我認同個性與質量：繼續而穩定的行為與心思特征內驅力；內心自然繼續而劇烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決議一個人的外在行動.人才素質——洋蔥模型Skills技藝Self-Image自我籠統Knowledge知識Attitude態度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培育與評價難以評價與后天習得.諸葛亮的權變識人之術.人才規范——司馬光用人之道小人：才干高品德低才干低才干高品德高品德低圣人：才干高品德高愚人：才干低品德低君子：才干低品德高品德涵養差，而有才干的人格外小心品德涵養好，才干差的人為中選之人德才兼備之人乃上選之人德才均不具備的人不用.人才規范——麥肯錫用人之道任務才干強任務熱情低才干低才干高熱情高熱情低任務才干低任務熱情低任務才干強任務熱情高任務才干低任務熱情高勿留培訓,調用重用，鼓勵解雇/淘汰.人才規范——GE杰克韋爾奇用人之道能人：個人計劃多，才干很強才干弱才干強文化親和力高文化親和力低完人：公司骨干精英團隊差人：事業心差業務也差好人：事業心強業務較差會對企業呵斥宏大損傷。發現一個去除一個適宜安排崗位發揚作用企業存在和開展的支柱淘汰.提高競爭力做好中心骨干遴選在猛烈的市場環境中，遴選養德才兼備的骨干人才成為國美人力戰略中的重中之重。國美人才選拔規范：業績導向；以德為先；德才兼備。才德.第二部分：

職位評價專業方法.職位評價概述職位評價的目的在于經過一致且公平的國際通行方式，基于一切職位(而非在職者)對于公司的整體奉獻來確定它們之間的相對序列。因此，職位評價方法力求簡單明了與職位相關易于溝通職位評價首先應在衡量各個職位對于公司的價值與奉獻的根底上，表達出職位之間有意義的區別。.職位評價的背景衡量不同崗位的價值和重要性職能薪酬體系，寬帶薪酬設計和多元通道方式對崗不對人，職位評價與個人工資高低沒有直接關系需求根據開展變化經常進展評價.職位評價的作用1．確定職位級別的手段職位等級經常被企業作為劃分工資級別、福利規范、出差待遇、行政權限等的根據，甚至被作為內部股權分配的根據，而職位評價那么是確定職位等級的最正確手段。2．薪酬分配的根底國際化的職位評價體系采用的是一致的職位評價規范，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也運用一致規范的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。職位評價處理的是薪酬的內部公平性問題，它使員工置信，每個職位的價值反映了其對公司的奉獻。薪酬調查處理的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的類似崗位，公司的薪酬能否具有外部競爭力。3．員工確定職業開展和提升途徑的參照系員工在企業內部跨部門流動或提升時，也需求參考各職位等級。透明化的職位評價規范，便于員工了解企業的價值規范是什么，員工該怎樣努力才干獲得更高的職位。.職位評價面臨的問題需求確定各個職位的價值和重要性需求對各個職位進展評價需求對多個不同性質的職務進展排序和比較.四種職位評價方法對比.崗位評價法之一：崗位排序法崗位排序法是目前國內外廣泛運用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的規范例如任務的復雜程度、對組織的奉獻大小等對各個崗位的相對價值進展整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低陳列出一個次序的崗位評價方法。排序時根本采用兩種做法。一、直接排序，即按照崗位的闡明根據排序規范從高到低或從低到高進展排序。二、交替排序法，即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數第一位，然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數第二位，依此類推。崗位排序法的主要優點是簡單、容易操作、省時省力，適用于較小規模、崗位數量較少、新設立崗位較多，評價這對崗位了解不是很充分的情況。但是這種方法也有一些不完善之處，首先這種方法帶有一些客觀性，評價者多根據本人對崗位的客觀覺得進展排序；其次，對崗位進展排序無法準確得知崗位之間的相對價值關系。.崗位評價法之二：崗位分類法所謂崗位分類法，就是經過制定出一套崗位級別規范，將崗位與規范進展比較，并歸到各個級別中去。崗位分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。建立崗位級別體系包括確定等級的數量和為每一個等級建立定義與描畫。等級的數量沒有什么固定的規定，只需根據需求設定，便于操作并能有效的區分崗位即可。對每一定等級的定義和描畫要根據一定的要素進展，這些要素可以根據組織的需求來選定。最后就是要將組織中的各個崗位歸到適宜的級別中去。崗位分類法是一種簡便易了解和操作的崗位評價方法。適用于大型組織，對大量的崗位進展評價。同時這種方法的靈敏性較強，在組織中崗位發生變化的情況，可以迅速的將組織中新出現的崗位歸類到適宜的類別中去。但是，這種方法也有一定的缺乏，那就是對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的客觀性。假設崗位級別劃分的不合理，將會影響對全部崗位的評價。這種方法對崗位的評價也是比較粗糙的，只能得出一個崗位歸在哪個等級中，究竟崗位之間的價值的量化關系是怎樣的也不是很清楚，因此在用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。同時崗位分類法適用性有點局限，即適宜崗位性質大致類似，可以進展明確的分組，并且改動任務內容的能夠性不大的崗位。.崗位評價法之三：要素比較法要素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實踐上是對崗位排序法的一種改良。這種方法與崗位排序法的主要區別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進展比較和排序，而要素比較法那么是選擇多種報酬要素，按照各種要素分別進展排序。分析基準崗位，找出一系列共同的報酬要素。這些報酬要素是應該可以表達出崗位之間的本質區別的一些要素，例如責任、任務的復雜程度、任務壓力程度、任務所需的教育程度和任務閱歷等。將每個基準崗位的工資或所賦予的分值分配到相應的報酬要素上。要素比較法的一個突出優點就是可以根據在各個報酬要素上得到的評價結果計算出一個詳細的報酬金額，這樣可以更加準確的反映出崗位之間的相對價值關系。普通在以下條件下要素比較法較為適用：需求一種量化方法，愿花大量的費用引入一種崗位評價體系；這種復雜方法的運用不會產生了解問題或雇員的接受問題，并且希望把工資構造和基準崗位的相對等級或勞動力市場上通行的工資更嚴密聯絡起來。運用要素比較法時，應該留意兩個問題：一個是薪酬要素確實定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差別的要素；第二個問題是由于市場上的工資程度經常發生變化，因此要及時調整基準崗位的工資程度。.崗位評價法之四：要素計點法要素計點，就是選取假設干關鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同程度進展界定，同時給各個程度賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數〞，然后按照這些關鍵的薪酬要素對崗位進展評價，得到每個崗位的總點數，以此決議崗位的薪酬程度。要素計點法首先選擇薪酬要素，并將這些薪酬要素建立起一個構造化的量表。專家委員會根據這個評定量表對崗位在各個要素上進展評價，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數，再根據總點數處在哪個崗位級別的點數區間內，確定崗位的級別。要素計點法主要的缺陷是操作過程較為復雜，而且提早要與員工進展充分的溝通，以對要素了解達成共識。要素計點法在下述情況下能夠是最適宜的：任務崗位資料穩定、明晰、完好，工資決策需求明確無誤，是采用量化方法所費額外本錢物有所值；而陳列大量的極不一樣的任務崗位的需求使思索運用一系列通用要素成為必然。.海氏〔Hay〕職位分析法

.目錄海氏分析法引見海氏分析法三要素海氏分析法的計算海氏分析法分析實際海氏分析法打分練習

.簡要引見海氏〔Hay〕職位分析方法是職務崗位排序中常用的一種方法。海氏分析法又叫作“指點圖-形狀構成法〞〔GuideChart-profile〕，它是由美國薪酬設計專家艾德華·海〔EdwardHay〕研討開發出來的。海氏分析法著眼與確定不同任務對實現組織目的的相對重要性。根據海氏方法，可以客觀和科學地對每一職務作出一個評價點數。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。.海氏分析法特點海氏分析法是一種打分法，分數對應于該崗位的相對價值，匯總許多人對同一個崗位的評價，就會得到平均值。和其他種類的打分法不同，海氏法可以用以比較不同職能部門的不同職務的相對價值，而其他打分法那么只能用于比較同一職能部門內部的不同職務的相對價值。如：壓制工和銷售業務員這兩個職務，任務內容和職責很不一樣，怎樣樣比較它們的價值呢？海氏法卻令人服氣的處理了這個難題。因此這種方法曾經被數十個國家的近萬家大企業采用。據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業進展職位評價時都采用了海氏分析法。.海氏分析法的思想它是職務評分法的一種籠統出三種職務評分要素〔付酬要素〕：知識程度和技藝技巧處理問題的才干承當的職位責任提供科學的參照表和計算公式.海氏分析法的三要素知識程度技藝技巧承當的職務責任處理問題的才干先看一張海氏(HAY)分析評分表.海氏任務評價系統付酬要素描畫.知識程度和技藝技巧知識程度技藝技巧承當的職務責任處理問題的才干知識程度和技藝技巧指的是要使任務績效到達可接受的程度所需的專門業務知識及其相應的實踐運作技藝的總和。專業知識技藝管理技巧人際關系技巧.專業知識技藝專業知識技藝指對該職位要求從事的職業領域的實際、實踐方法與專門性知識的了解。權威專業的知曉專業的熟練專業的根本專業的高等業務的中等業務的初等業務的根本的打分關鍵：技術類崗位從5開場起評；其他崗位通常在1－4，個別級別較高〔如副總經理〕可以到7以上。87654321等級劃分：根據業務性質、技術要求和所受教育等劃分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意義有所不同。舉例分析：打字員VS網絡工程師.管理技巧管理技巧指為到達要求績效程度而具備的方案、組織、執行、控制及評價的才干與技巧。全面的廣博的多樣的有關的起碼的打分關鍵：區分實踐上有兩處：一是所需管理才干與技巧的范圍、廣度；二是所需管理才干與技巧的程度、深度。54321等級劃分：根據從事該職位所需求的人、財、物管理才干和技巧劃分，共5等。舉例分析：維修組長VS計財部經理VS銷售員.人際關系技巧人際關系技巧指該職位所需求的鼓勵溝通、協調、培育、關系處置等方面自動而活潑的活動技巧。關鍵的重要的根本的打分關鍵：對本人的任務的影響。根據所轄人員多少，同事以及上級、下屬的素質、要求，交往接觸的時間和頻率等等諸多方面來綜合評判。321等級劃分：根據與其他人關系對職位勝利的影響劃分，共3等。舉例分析：人力資源部經理VS操作工.知識程度和技藝技巧所需表格〔部分〕管理技巧起碼的人際關系技巧基本的重要的關鍵的專業知識技能1、基本業務的505766576676667687知識水平和技能技巧專業知識技能(1-8)管理技巧(1-5)人際技巧(1-3)編號職務名稱職位排序評分表知識程度和技藝技巧評分表.知識程度和技藝技巧所需表格〔表一〕.處理問題的才干知識程度技藝技巧承當的職務責任處理問題的才干處理問題的才干指在任務中發現問題、分析診斷問題、提出對策、權衡與評價、做出決策等方面的要求。思想環境思想難度.思想環境思想環境即指定環境對職位占有者思想所設的限制的松緊，是對環境約束性的評價。籠統規定的普通規定的廣泛規定的明確規定的規范化的半常規性的常規性的高度常規性的打分關鍵：任職者在什么樣的環境中處理問題，是有明確的既定規那么，還是只需一些籠統的規那么。87654321等級劃分：根據環境的約束性和規定性劃分，共8等。舉例分析：內務組長VS研發中心研討員.思想難度思想難度指處理問題時當事者需求進展發明性思想的程度，是對思想發明性的評價。打分關鍵：能否需求思想的發明性，是按老規矩辦事，還是需求處理沒有先例可以根據的問題。等級劃分：根據該職位任務中所遇到問題的新舊、頻繁程度、復雜程度劃分，共5等。舉例分析：理化分析員VS營銷代表反復性的方式化的中間型的順應性的無先例的54321.處理問題的才干所需表格〔部分〕解決問題的能力思維環境(1-8)思維難度(1-5)編號職務名稱職位排序評分表處理問題的才干評分表思維難度1、重復性的2、模式化的思維環境1、高度常規性的10％12％14％16％2、常規性的12％14％16％19％3、半常規性的14％16％19％22％.處理問題的才干所需表格〔表二〕.承當的職務責任承當的職務責任不是指職位規定必需履行的職責或所擁有的權限，而是指職位擔任者的行動對任務最終后果能夠呵斥的影響。知識程度技藝技巧承當的職務責任處理問題的才干行動的自在度職務對后果構成所起作用財務責任.行動的自在度行動的自在度指該職位能在多大程度上對其任務進展個人性的指點與控制。普通性無指引的戰略性指點的廣泛性指點的方向性指點的有指點的普通性規范的規范化的受控制的有規定的打分關鍵：可供他選擇的行動方案有多少，多的話就以為是自在度大，少的話就以為是自在度小；行動自在度高的要承當較大的責任，通常職位也較高。987654321等級劃分：根據崗位人員行動的自在程度劃分，共9等。舉例分析：戰略開展部經理VS勞資員VS壓制工.職務對后果構成所起作用職務對后果構成所起作用指對任務結果的影響是直接的還是間接的。打分關鍵：一是目的的可分解性，完成一個目的是只需求一個人就可以了還是一定要有幾個人來共同分擔；二是責任的可推卸性，出現了問題，能不能或者容易不容易把責任推卸到別的人身上。通常職務越高對后果的影響越大。等級劃分：根據對任務結果的影響程度劃分，共4等。其中1、2代表間接影響，3、4代表直接影響。舉例分析：行政助理VS人力資源部經理主要的重要的次要的微小的4321.財務責任財務責任指能夠呵斥的經濟性正、負后果〔普通按照負后果了解運用〕。打分關鍵：進展經濟后果特別是間接經濟后果的大約判別和估算。首先和承當責任有對應關系，然后思索數量大不大，此外，職位越高，責任越大。等級劃分：根據呵斥經濟后果的大小劃分，共4等。每一等級都有相應的金額下限，詳細數額要視企業的詳細情況而定。舉例分析：倉庫管理員VS消費部經理大量的中級的少量的微小的4321.承當的職務責任評分表〔部分〕職務責任大小等級1、微小金額范圍0~1000元職務對后果形成的作用間接1、微小2、次要行動的自由度1、有規定的1012141416182、受控制的161922222529承當的職務責任評分表.承當的職務責任評分表〔表三〕.海氏分析法三要素小結海氏分析法的三個要素是任職者的技藝技巧、處理問題的才干和承當的責任。三張表格包含了海氏分析法的三個要素及其子要素。表格中的數字協助我們確定不同情況下的分值。.計算的步驟分析每個職位的三要素在參照表格中選出數字根據公式計算得分.分析每個職務的三要素要求：由一組具備以下條件的人分析：了解所評價的職位具備籠統才干堅持對崗不對人的原那么思索過程：這個崗位是誰，他在做什么任務，他做的這些任務需求滿足哪些條件.分數計算公式123查知識程度表得分A查處理問題的才干表百分數B查承當的職務責任表得分C職位評價得分=αA×〔1+B〕+βC.職務形狀構成的用途經過技藝、處理問題才干和職務責任的不同要求，區分不同類型的職位，以對各種職位進展劃分，實行不同的薪酬構造。如“上山型〞職位，普通對應公司副總裁、銷售經理等職位，由于其職務責任的要求較高，可將薪酬浮動部分加大；同樣，“下山型〞職位，普通對應操作工、技術人員等，可將薪酬浮動部分減小。40%+60%50%+50%70%+30%.職務形狀的構成“職務形狀構成〞由海氏提出，他以為職務具有一定的“形狀〞，這個外形主要取決于技藝和處理問題的才干兩要素相對于職務責任這一要素的影響力間的對比與分配。根據三種職務的“職務形狀構成〞，賦予三種職務三個不同要素以不同的權重。即分別向三個職務的技藝、處理問題的才干兩要素與責任要素指派代表其重要性的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100％。根據普通性原那么，我們粗略地確定“上山型〞、“下山型〞、“平路型〞，兩組要素的權重分配界限分別約為〔40％+60％〕、〔70％+30％〕、〔50％+50％〕。職位評價得分=αA×〔1+B〕+βC.海氏分析法評分的用途計算職位最終得分對分數從高究竟進展排序和分段職務評價得以確定根據職位得分，參考職務形狀的構成、外界市場情況確定職位薪酬.分數表的特點這三張表中任何兩個相鄰的數值都相差較小數值的15％，這是根據心思丈量學中的“韋伯律〞而定的。即對物體進展比較時，最容易被人們感知的相對差別是15％。即使是同一個單元格中，也存在著兩個或三個數字，這是為了使評價者可以提供更為精細的評價。.查分的規那么查分任務由咨詢顧問或人力資源管理人員執行；查分時，只需保證對同一范圍的要素交叉點一樣即可，也就是說，確保對一切人運用一樣的規那么。.關于打分的一點闡明“海氏分析法〞排序中，一切評價者都是具有本人的判別根據和標尺，只需評價者本人可以做到在本人參與的一切的崗位排序中基準或標尺不變，堅持判別根據一致性，不致發生相互矛盾的景象，就可以以為他的評價是有效的。我們只能經過多名評價者的看法的平均取值來得到對于一個崗位的相對合理的評價分數。另外，我們上述引見中所舉的例子，僅僅是建立在報告者對這些崗位性質、情況的了解根底上的，僅僅是本人的看法，是一家之言，并非規范答案。每個評價者由于對崗位了解情況深淺不一，對參照系的選擇看法不一，籠統的才干和程度不一，都會有本人獨到的看法，結果必然是得到不同的評價分數的，對同一個崗位評價出現差別是必然的。.海氏分析法打分練習行政助理業務副總技術顧問.打分本卷須知〔1〕各項目的的不同級別很難用言語來定義和劃清界限，屬于個人感知的內容，是定性的劃分而無法做到定量。因此其詳細含義只能靠人們對該崗位在這些級別中的相對位置的感知而定。而且每項目的中的各個級別的稱號〔如管理竅門中的“起碼的/有關的/多樣的/廣博的/全面的〞〕，只是為了更精細的闡明程度加深的內涵。假設覺得難以了解和把握，就可以直接了解為“一級，二級，三級……〞或“第一，第二，第三……〞或“1、2、3……〞。.打分本卷須知〔2〕評價打分時，可以以某一個崗位作為評價者本人的參照系和標尺，其他任何一個崗位與之進展比較，得到相應的客觀以為的分數。當然，每一位評價者對以什么崗位為標尺是不能夠一樣的，就是要評價出本人以為應該具有的分數。從這個意義上來講，每位評價者都是正確的，絕對不存在什么錯誤的打分。每一位評價者要堅持本人的參考規范不變，絕對不能思索被評價崗位的人的要素，否那么就會呵斥評價結果的邏輯混亂。.美世職位評價方法

——點要素崗位評價體系.評價要素〔三類七項〕對組織的影響組織規模下屬人數下屬的種類任務獨立性任務多樣性業務知識頻率才干內、外部聯絡教育背景任務閱歷發明力操作性風險環境職責大小職責范圍任務復雜性1、對組織影響2、管理跨度3、職責范圍4、溝通才干5、任職資歷6、問題處理7、環境條件.1、對組織影響〔1〕——組織規模表.1、對組織影響〔1〕——組織規模核對表.1、對組織影響〔1〕——對組織的影響〔1〕影響力的定義 對組織的奉獻*有限 主要是協調性質 小于10%一些 通常為對非直接業績的達成有易于區分的奉獻 10-20%重要 較顯著，常具有一線或主導性質 20-30%主要 對完成主要業績起到重要/顯著作用大于30%?該指南主要用于在組織中處于同等匯報體系的業務單位.1、對組織影響〔2〕——對組織的影響〔2〕.1、對組織影響〔3〕——對組織的影響〔3〕.崗位評價要素2：管理.崗位評價要素3：職責范圍.崗位評價要素4：溝通.崗位評價要素5：任職資歷.崗位評價要素6：問題處理.崗位評價要素7：環境條件.崗位評價點數與級別轉換表.崗位評價表.翰威特要素評分法.目錄職位評價概述要素定義要素評級職位評價任務表.職位評價要素六大要素：本評價方法著重于六個與職位相關的要素用以確定各職位的相對價值。在選擇要素的過程中，思索到以下原那么：要素應反映公司的價值取向要素應在一定程度上普遍適用于一切職位要素應與職位相關要素雖然能夠相互關聯，但不應在其涵義上有覆蓋，否那么將導致對于某些職位要素的“多重計算〞要素應為職位區分提供一種方法要素應獲得員工及管理層的共同認可，否那么會失去其可信度而不為大家所接受六大要素包括：知識與技藝影響/責任處理問題/制定決策行動自在溝通技藝任務環境各要素一旦確定后，便被明確細分成不同層級以反映各職位不同的要求水準。.職位評價方法職位評價方法將各要素的定義及其內部層級相結合，便構成了公司的職位評價框架。按照此框架進展職位評價要求對各個職位針對各要素進展分析。評價最終產生了各職位按評價要素分析的一覽表以及職位序列圖。而職位評價方案的設計應在全公司的層面上去平衡各運作單元/職能部門之間的相對關系。因此，各要素及內部層級的定義應普遍適用，而不應偏向于某一特定專業或職能群落。由此，本方案可跨部門地在涉及不同種類職位的大范圍內去比較各職位要求的不同種類及層次。總之，職位評價的結果能提供一個共通的職位序列框架，進而加強公司的內部公正。.要素定義要素一：知識與技藝該要素旨在評價經過各種途徑所獲得的一切必備“技術〞，從而更加有效地完成任務義務。由于那些合格員工們的背景之間往往存在著顯著差別，因此我們并未經過詳細的正規教育年限來對知識與技藝運用加以闡明。閱歷、固有技藝或經過培訓而獲得的技藝以及正規知識均被視為促成個人任務才干的潛在要素。知識與技藝“類型〞之間并未加以區別。例如，運用某詳細設備或者某一特定領域的技術或正規知識。該要素著眼于知識程度或深度，以及實踐任務中所必備的各種知識與技藝的廣度或類型。注：應著重評價詳細職位所要求的知識程度，而非就職人員本身所具備的技藝。“知識〞指了解并運用大量現實或規那么的才干；“技藝〞指實施所學習的/實踐任務義務的熟練程度。.要素定義要素二：影響/責任該要素經過下述兩個維度來進展職位評價：詳細行為對實現組織、運營單位或部門目的并最終促成企業勝利的潛在影響；詳細職位在實現相關結果的過程中所承當的職責。影響的評價目的包括財政收入、資產、預算權、方案或工程管理權以及其它與該職位相關的重要評價參數。責任指對最終決策或行動的控制或影響力度。該要素旨在評價某個職位能否承當主要責任、或共同承當責任、或僅僅是發揚間接影響。切記，在運用上述維度時，某個職位可以經過多種方式來影響組織目的。這時，應采用與該職位最直接相關的較高水準評價值。注：該要素僅適用于評價該職位的常規職責范圍。其能夠產生的消極影響是績效問題，而我們在此次職位評價方案中不對個人績效進展討論。.要素定義要素三：處理問題/制定決策該要素旨在衡量調查詢題與評價各種處理方案時所必需的判別與分析程度。同時，對該職位所需進展的常規決策或判別的復雜性加以評價。該要素的較低評級所處理的是常規問題，而且已有既定的行動方案或有限的備選方案；中層評級通常需處理更加復雜的問題并運用一種通用的處理問題方案；高層水準需進展新穎的分析，運用概念性思索并發揚發明力。在運用該要素進展職位評價時，應思索從義務到任務部署乃至職責這一上升過程。與此上升過程息息相關的方面包括決策過程中認清并處理問題所存在的盤旋余地，以及各思索要素的深度與廣度。在此，我們采用下述定義：義務：預期結果非常詳細，且為實