案例分析課本58、59第一頁第二頁，共46頁。第一節招聘概述一、招聘的含義：指組織通過勞動力或人才市場獲取人力資源的活動。它是組織根據自身發展的需要，依照市場規則和本組織人力資源規劃的要求，通過各種可行的手段及媒介，向目標公眾發布招聘信息，并按照一定的標準來招募、聘用組織所需人力資源的全過程。第二頁第三頁，共46頁。二、招聘的意義1、確保組織發展所必需的高質量人力資源而進行的一項重要工作。2、為組織輸入新生力量，彌補組織內人力資源供給不足。3、對高層管理者和技術人員的招聘，可以為組織注入新的管理思想，可能給組織帶來技術上的重大革新，為組織增添新的活力。4、成功的員工招聘，可以使組織更多地了解員工到本組織工作的動機與目標。第三頁第四頁，共46頁。三、員工招聘的內容員工招聘的內容主要由招募、選拔、錄用、評估等一系列活動構成。招募：組織為了吸引更多更好的候選人來應聘而進行的若干活動。主要包括招聘計劃的制訂與審批、招聘信息的發布、應聘者申請等。選拔：是組織從“人——事”兩個方面出發，挑選出最合適的人來擔當某一職位，包括資格審查、初選、面試、考試、體檢、人員甄選等環節。錄用：主要涉及員工的初始安置、試用、正式錄用。評估：對招聘活動的效益與錄用人員質量的評估。第四頁第五頁，共46頁。5四、招聘工作的基礎

招聘和錄用過程是建立在兩項基礎性工作基礎上的：一是企業的人力資源規劃；二是崗位分析。

人力資源規劃：是對企業人力資源需求和供應的分析和預測的過程。

崗位分析：主要分析企業中該崗位的責任是什么，以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位。人力資源規劃的結果能夠確定企業；究竟缺哪些崗位；而崗位分析的結果，能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補這些空缺。第五頁第六頁，共46頁。五、員工招聘的程序企業完整的招聘過程涉及兩個主體，分為六個步驟。招聘主體： 一是招聘者，一是應聘者。六個步驟是： 制定招聘計劃 確定招聘策略 建立招聘水池 對應聘者進行篩選 決定錄用合格的應聘者對招聘錄用工作進行評估。第六頁第七頁，共46頁。組織的人力資源供給組織的人力資源需求差距招聘選擇內部外部申請者蓄水池合格應聘者蓄水池提供崗位接受崗位招聘（吸引）選擇（篩選）選擇（篩選）招聘（吸引）第七頁第八頁，共46頁。崗位產生空缺人力資源部門組織實施招聘工作公司內部人力調配發布招聘廣告或請人才公司代理人力資源部門會同用人部門組織面試背景調查體檢錄用錄用人員上崗前培訓試用期考察試用期滿進行正式的工作表現評價正式聘用并簽約上崗招聘工作程序第八頁第九頁，共46頁。9六、招聘的理念招聘理念：

是指導整個招聘過程和活動的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原則。第九頁第十頁，共46頁。10

招聘是否成功，取決于招聘者和應聘者的需求是否吻合招聘開始招聘者：崗位特點企業特點外部因素應聘者個人特點外部市場的選擇可能招聘者--應聘者互動應聘者對招聘者的影響招聘者對應聘者的影響招聘結果吻合：提供崗位不吻合：不提供崗位吻合：接受崗位不吻合：不接受崗位第十頁第十一頁，共46頁。七、招聘中出現的新趨勢

在當今的人力資源管理實踐中，招聘已發生了一些新的變化，具體表現在：1、在人力資源管理由戰術層次轉向戰略層次的背景下，招聘工作也向戰略化方向發展。2、計算機等新興工具和技術在招聘中越來越普遍運用。3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關系等。4、招聘工作越來越下放到企業各個職能和專業部門。5、人力資源部門經理的職責，已經一改過去提供從頭到尾的服務，轉變為向各個部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的招聘計劃。第十一頁第十二頁，共46頁。招聘計劃階段招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成一系列目標，并把這些目標和相關的求職者的數量和類型具體化的工作。即，一方面要研究招聘人數，另一方面要確定招聘類型。 1、確定招聘的投入——產出率 2、確定招聘類型招聘計劃在企業的不同管理層次上，需要完成的任務是不同的。第二節制訂招聘計劃第十二頁第十三頁，共46頁。確定招聘的投入——產出率這是將招聘看成是一個投入——產出的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應聘者的數量，而產出則在招聘結束后的最終雇傭人數。估算投入——產出率比較有效的一個工具是招聘產出金字塔。第十三頁第十四頁，共46頁。招聘產出金字塔501001502001200最終招聘的員工發出錄用通知被面試的申請者被邀請的申請者被吸引的申請者第十四頁第十五頁，共46頁。對企業的高級管理層：招聘計劃工作包括審核和批準就業計劃以及崗位分析、制定招聘的總體政策，確定招聘雇傭的標準、設立雇員的起始薪資水平。對企業的部門經理層：主要的工作是向人力資源部提供本部門空缺崗位的數量和類型的信息，部門經理還需要參加對白領人員的面談、篩選工作。人力資源管理部門：在招聘計劃中是核心單位。由最高管理層決定的招聘總政策需要由人力資源管理部門來具體執行。第十五頁第十六頁，共46頁。招聘策略階段招聘策略是招聘計劃的具體體現，是為實現招聘計劃而采取的具體策略。招聘策略，包括招聘地點的選擇、招聘渠道或者方法的選擇、招聘時間的確定、招聘宣傳戰略、招聘推銷戰略、招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等等。第十六頁第十七頁，共46頁。建立招聘蓄水池的階段是吸引和尋找候選人的過程。這個階段包括兩個方面的內容：開發候選人資源（建立招聘蓄水池）候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正式開始招聘的具體工作之前需要進行重要的開發工作。這一開發工作應該以招聘計劃中對人力資源需求的預測為基礎。及時建立起招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者或者個人簡歷。這才能做到招聘的及時性和有效性。

資源利用招聘開發工作應該是企業人力資源開發與管理的日常工作，而不是在企業出現崗位空缺時才開始，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時利用。第十七頁第十八頁，共46頁。招聘計劃的編寫步驟1、獲取人員需求信息2、選擇招聘信息的發布時間和發布渠道3、初步確定招聘小組4、初步確定考核方案5、明確招聘預算6、編寫招聘工作時間表7、草擬招聘廣告樣稿第十八頁第十九頁，共46頁。第三節簡歷篩選一、應聘申請表的設計1、按照本企業的招聘職位的需求進行設計2、個人基本信息姓名、性別、出生年月、籍貫、民族、政治面貌、學歷、畢業院校及專業、聯系方式及電子郵箱、應聘的崗位、期望的薪酬、檔案存放地、戶口所在地、職稱3、家庭成員情況4、受教育背景5、工作經歷6、獲獎情況7、技能及興趣第十九頁第二十頁，共46頁。二、招聘渠道1、內部來源和渠道：內部招聘對于企業的管理職們是最重要的來源，如在美國，有90%的管理崗位是由內部招聘來填補的。內部招聘有幾個重要的渠道，包括崗位公告、崗位投標、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。2、外部來源和渠道：外部招聘是一種交流形式，借此企業可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠道有，走進來、廣告、就業機構和校園招聘。第二十頁第二十一頁，共46頁。招聘過程中應聘者的主要來源第二十一頁第二十二頁，共46頁。三、簡歷篩選（一）、結合招聘職位查看客觀內容1、個人基本信息2、求職者的教育背景3、求職者的工作經歷工作時間、工作職位、工作內容、個人成績第二十二頁第二十三頁，共46頁。三、簡歷篩選

(二)查看主觀內容（包括求職者對自己的評價性與描述性內容，如自我評價、個人描述等）（三）初步判斷簡歷是否符合職位要求1、專業資格和工作經歷是否符合職位要求2、分析求職者應聘職位與發展方向是否明確和一致（作為參考）3、初步判斷求職者與應聘職位的適合度，（四）全面審查簡歷中的邏輯性第二十三頁第二十四頁，共46頁。三、簡歷篩選（五）簡歷的整體印象（六）查看求職者薪資期望值（七）綜合判定簡歷第二十四頁第二十五頁，共46頁。25一、招聘面談面談：是一種在特定的場景下，經過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面（當然現在出現了計算機和網絡的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。第四節人員測評與選拔第二十五頁第二十六頁，共46頁。26（一）面談的種類根據面談的結構：結構性面談和非結構性面談；根據面談的內容：壓力式面談根據面談的目的：情景化面談、崗位追溯面談、行為式面談和心理面談根據面談進行的方式：一對一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計算機化的以及個人化的面談第二十六頁第二十七頁，共46頁。27（二）面談的設計面談方案的設計：面談者應該根據申請表上的內在次序，設計面談的過程、提綱和問題。面談問題的設計：要有利于緩和氣氛、調動情緒，使被面談者盡可能地充分表現自己；在提問時不要故意地進行問題回答引導或解釋。面談環境的設計：面談環境應該有助于消除招聘者和應聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時，應該淡化雙方的地位差異。第二十七頁第二十八頁，共46頁。28以結構式面談的設計為例結構式的情景面談是最能夠有效地預測未來工作績效的面談。其具體的設計和進行步驟是：第一步，崗位分析。以列舉崗位責任、所需知識、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；第二步，評價崗位責任信息。根據完成任務的重要性對每一個責任進行排隊，并對完成每一個責任所需要的時間進行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位的主要責任。第三步，設計面談問題。面談問題必須在崗位責任的清單的基礎上提出，而且應該保證針對那些主要的責任來提出問題。第四步，開發標桿(Benchmarking)答案。第五步，指定面談小組。第二十八頁第二十九頁，共46頁。29在面談中可能問到的問題工作經歷方面問題請描述一下您現在從事的工作？您是怎樣度過一天平凡的工作的？講一下您在工作中遇到的問題？您認為現在或從前的工作中的基本成績是什么？與工作經歷無關的問題您是怎樣看待所申請的這份工作的？您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作？如果您被雇傭，在哪些方面能立即發揮作用？您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助？弱點您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要上司的幫助和指導？您的主管領導在哪些方面稱贊過您？第二十九頁第三十頁，共46頁。30動力您為什么選擇這一份工作？您的長期職業生涯目標是什么？您想怎樣實現這一目標？對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？從現在起五年內，您希望自己干到哪一崗位？穩定性您離開目前工作崗位的原因是什么？為什么現在要找工作？您最初的職業生涯目標是什么？靈活性請講述一下在工作中遇到的棘手問題？您當時是怎樣解決這些問題的？當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？到目前為止，您一生中的最大失望是什么？與他人一起工作您在哪些部門工作過？您在部門中的作用是什么？等第三十頁第三十一頁，共46頁。（三）面談過程中的注意事項

在制定面談計劃之前，應該研究應聘者申請表和他們的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優點和缺點標出來。設計比較規范的面談表。這能夠幫助面談者記錄有關應聘者的重要信息。注意在做是否雇傭的決策時，不要太過被應聘者的第一印象所影響；不要優待那些與您相似的人；不要受“光環效應”的影響。在結束面談之前，一定要留一些時間給應聘者。對所有的面談，在結束時都應該盡量用一種積極的語氣。注意及時檢查面談記錄和相關材料。第三十一頁第三十二頁，共46頁。32面談總結表應聘者 日期 申請崗位 談話人工作要素（根據崗位說明書的要求）：應聘者背景責任和義務所需技能 文化程度（包括專業、學習成績）工作經歷 職業發展目標個人素質（包括外貌、動力、應變能力、穩定性、領導能力、創造性等）機敏程度精力狀況交流技巧自信程度評語應聘者的優勢和局限應聘者是否被雇傭 []是：培訓建議 []否理由：第三十二頁第三十三頁，共46頁。33二、招聘測試測試：為了從個人處獲得關于特殊興趣、特征、知識、能力或者行為的信息而設計的一種客觀的和標準化的測量方法。一般說來，篩選測試對那些藍領工人和文職人員更適合，而對于管理和人事工作方面的崗位適用性就差一些。第三十三頁第三十四頁，共46頁。34你的企業是否需要招聘測試？1、貴企業是否太過依賴于那些主觀的招聘方法，例如人員面談、核實推薦材料和簡歷審查等？2、被貴企業雇傭的許多應聘者，在進入企業之后往往都不能很好地完成工作？3、針對企業中每一個崗位空缺，是否都有很多的應聘者？4、貴企業是否有要求，要快速而準確地評估大批的應聘者？5、貴企業是否想招聘高技能、高生產率和忠實可靠的人才資源上具有競爭力？只要對以上任何一個問題回答了YES，都有必要進行招聘測試。（摘自PersonnelTesting：AManager’sGuide）第三十四頁第三十五頁，共46頁。35（一）招聘測試的種類按照測試的設計劃分（即通過測試如何進行和實施來劃分測試類型）：速度和力度測試、個體和群體測試、筆紙測試和操作測試。按照測試的內容劃分（即根據測試所要衡量的內容）：能力測試、智力測試、一般認識能力和特殊認識能力的測試、身體運動能力測試、個性和興趣測試、工作體驗測試。第三十五頁第三十六頁，共46頁。36什么是有效測試方法？有效的招聘測試方法成本有效收益>成本對財務績效有正面影響削減雇傭成本可行性合適的閱讀水平各種執行方式以計算機測評的可行性守法和公平沒有負面作用降低盲目雇傭不具有侵犯性正確有效測試與工作相關分數能夠反映績效與其他方法相比，有較高的分類正確性第三十六頁第三十七頁，共46頁。37（二）常用的幾種測試方法智力測試：盡管對什么是智力還沒有定論，但這種測試是對人所具有的整體能力的總和，是對學習能力的測試。能力測試：與績效測試和能力傾向測試不同。個性測試：主要用于判斷候選人的個性特點。包括個人的需要、動機、愛好、興趣、感情、態度、性格、氣質、價值觀、人際關系等各種與社會行為有關的心理特質的總和。第三十七頁第三十八頁，共46頁。38招聘中考慮應聘者的主要能力核心能力(corecompetence):適應性、靈活性、溝通技能、決策能力、人際關系能力、組織能力、主動性等一般能力(generalcompetence):

計劃、組織、協調、控制、激勵等特別能力(specificcompetence):經歷、專長、知識、技能等第三十八頁第三十九頁，共46頁。39未來招聘的趨勢預測招聘過程的變化(吸引)招聘方法的變化(個性了解、面試、公平、公正公開)評估內容的變化(學習能力、心理、第三十九頁第四十頁，共46頁。（三）測試過程中的注意事項測試雖然是一個被廣泛使用的有效工具，但應認識到這不是招聘雇員的唯一方法，必須與其他招聘方法一起使用才能對應聘者進行全面考察。某種程度上，測試更多是反映哪些人會失敗，而不是反映哪些人會成功。要注意正確測試中涉及應聘者婚姻、家庭等方面的問題，否則會引發許多意想不到的問題。要針對自己企業的特殊情況，對測試進行有效化的檢驗。企業應該聘請心理學家，來主持招聘測試工作。測試過程應該盡量在一個安靜、充分照明、通風良好的地方進行。測試組合，即幾種測試方法的組合，一般要比單個測試更有效。第四十頁第四十一頁，共46頁。一、錄用過程篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用就是最終決定雇傭的應聘者，及分配給他們崗位的過程。因此，錄用過程是招聘過程的一個總結，是給招聘工作劃上的一個階段性句號，是企業人力資源形成和配置過程的一個重要部分。