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文檔簡介
找講師、公開課,上諾達名師網,中國最大的培訓平臺/14/14生產計劃運作管理流程一、組織架構
二.生產計劃(PC)管理運作流程生產計劃管理運作度包括“工廠產能與負荷分析”、“生產計劃制訂”、“生產計劃變更管理”、“生產進度控制”和“生產異常管理”五項內容。(一).工廠產能與負荷分析1.目的規范生產計劃安排前對產能與生產負荷之間是否平衡的分析,使生產計劃合理、可靠,并可作為事前之設備、人力申請的依據。定義2.工作中心區分為方便產能預估計算,由PMC將生產車間依功能區分為若干個“工作中心”,作為產能與負荷的管制單位。按工廠現有的部門劃分,把五金拉絲、成型、點焊、拋光,木制品開料、成型、噴漆,裝配部組裝、包裝,后段部組裝、包裝、電鍍各個大工段的人員和操作方法相同的一組設備作為一個工作中心進行產能的規劃與評估。3.產能與負荷分析管制表PMC將各個工作中心每個月的產能與負荷分別換算成相同的可比單位,五金和后段以產值評估、木制品以難易程度和配件數量并折算出工時,以比較分析當月的生產能力與生產任務之間是否平衡。此表即稱為《產能與負荷分析管制表》4.產能與負荷預估分析4-1.產能預估分析月份產能預估在每月20日前,PMC依各工作中心分別填寫下月(或下周)產能狀況。正常產能,指一個月或一周依公司規定正常上班的總時間內的產能狀況,在表格中依次填入可安排工作天數、可出勤人數、可使用設備數、每日班次、工作時間。計算公式:設備產能時間=每日正常上班時間×每日班次×可安排工作天數×可使用設備數人力產能時間=每日正常上班時間×每日班次×可安排工作天數×每班人數4-2.負荷預估分析月份負荷預估分析在每月20日前,PMC根據訂單狀況,依據各工作中心分別填寫負荷狀況。負荷工時=生產預定量×標準工時合計負荷工時為各批的負荷工時加總而成。4-3.分析結論與對策4-3-1.如果預估次月(下周)產能大于負荷時,一般的應對措施有:4-3-1-1.將下月(下周)的訂單提前;4-3-1-2.安排富余人力或設備支援其他工作中心;4-3-1-3.安排富余設備保養及人員培訓教育;4-3-1-4.安排調休,減少加班;4-3-1-5.必要時評估設備變賣、轉移,人員裁減、辭退。4-3-2.如果預估次月(下周)產能小于負荷時,一般的應對措施有:4-3-2-1.向其他工作中心請求設備、人力支援;4-3-2-2.不足工作量由外協加工彌補;4-3-2-3.必要時增購設備,增加人力;4-3-2-4.延長工作時間;4-3-2-5.必要時與客戶協調將部分訂單延遲交貨或取消。(二)、生產計劃制訂1.目的為使公司的生產安排合理,生產目標順利達成,2.月份生產排程與負荷計劃按訂單的出貨時間和各工作中心的生產能力排定一個月的生產訂單量,并作為負荷分析計算的依據,而未明確每個工作日的生產計劃量。3.工作日歷制定3-1.PMC在每年年底即依據次年公司行事年歷、制定次年度各月份之“工作日歷”,將必要的節假日予以扣除,作為生產計劃安排時的主要依據。3-2.每月20日前,PMC依據具體狀況,視需要修訂次月份之“工作日歷”,作為更精確的生產排程之用。3-3.每周由PMC依據生產狀況,確定該周原“工作日歷”之中的節假日是否依計劃休息或加班。4.訂單評審1.定義:常規訂單:經常翻單,訂單產品與現行工藝基本相同,單貨號產品數量不超過2萬個的訂單。專線大單:單一產品數量超過2萬個,工藝復雜,占用當月某一工作中心產能超過60%以上的。2.評審流程:2-1.常規訂單:由業務部發放意向訂單交由PMC部,PMC計劃員接到意向單咨詢后根據現有生產能力與負荷、物料狀況、當月訂單分布情況進行統籌,排定訂單出貨日期回復業務員。2-2.專線大單:PMC部接到業務部門的意向訂單后,召集業務部、生產部、工程部、品管部、采購部對訂單產品工藝流程、品質要求、產能評估、物料采購周期等進行討論決定此單的生產出貨日期。2-3.異常情況處理辦法:異常情況包括PMC回復的交期導致客戶取消訂單或罰款和緊急插單,在此情況下,PMC部須做好發外加工計劃或調整其它訂單的出貨時間,以滿足客戶的要求。3.月生產計劃制定依據3-1.月份交貨目標:根據公司年銷售目標制定出的月生產交貨目標計劃。3-2.業務訂單交期:經過訂單評審后確定的訂單出貨時間,編排匯總一個月的訂單安排。3-3.月份負荷計劃:以每個工作中心的生產能力與訂單負荷分布情況在一定程度上達到平衡而定的計劃。3-4.人力、設備狀況:根據訂單產能與負荷分析,做到人力與設備負荷的平衡,對無法達到的進行及時調整。3-5.物料狀況:根據訂單出貨日期制定物料需求計劃,物料需求計劃需滿足月度生產計劃的要求。3-6.產品工藝流程:產品工藝流程是評估產能的重要依據。4.月份生產計劃制定流程4-1.每月5日前,PMC依據月份交貨目標、業務訂單交期、月份產能與負荷計劃、人力、設備狀況、物料狀況、產品工藝流程排定下一個月的訂單生產計劃,此份為待確認稿,只排定每一份訂單的計劃完成時間,沒有具體到每個產品的完成時間。4-2.月生產計劃待確認稿分發到生產部的五金、木制品部經理,由經理確認此份計劃的生產可行性,于7個工作日內交回PMC部進行匯總,如無重大調整,此表再交由后段部進行確認。4-3.匯總后的生產計劃表交由后段部對編織產能、電鍍和包裝產能進行評估,于4個工作日內交此份計劃表回PMC部,PMC部收到此確認表后再進行匯總,對確認情況進行評估,如無重大改變則以此份計劃表為確定稿分發到工廠各相關部門。4-4.如待確認稿受生產各部作出重大調整,各部門無法按PMC所排定日期完成生產計劃,PMC計劃員需要根據實際情況重新調整訂單排期,調整的前提必須考慮的方面:客戶可接受的最后交期、產能否是否已超出負荷、人員和設備狀況、產品工藝占用設備的產能情況,必要時召集生產各部經理、業務部經理進行訂單的協調工作。4-5.經確認和調整過后的月度生產計劃表,是作為全廠生產工作目標的指令,不行隨意變更和調整。4-6.生產計劃表經副總簽字確認后,分發生產部統計級以上管理人員、工程部、品管部、采購部、業務部等相關人員。4-7.如果月份生產計劃分發之后,遇客戶訂單變更、取消、臨時增加或其他變化需要調整計劃的,要在每周生產例會中對調整情況進行說明和安排并以書面或郵件的形式下發各相關人員。4-8.重大變更確需作大量調整時,由PMC修訂月份生產計劃,并通知各個相關單位。5.日生產計劃的制定5-1.定義:日生產計劃系指詳細安排生產進度的計劃,可以明確各個生產批及各個工序的投產日、每日產量及完工日。5-2.日生產計劃制定流程5-2-1.日計劃是以月計劃為基礎,以7天為一個周期,排定每張訂單每個貨號各工段每日的完成時間。5-2-2.此計劃制定的主要考慮的因素:人員和人員技術水平、設備分布情況、工藝流程、每天做什么、做多少、開始和完成的時間,綜合這此條件因素后,把生產通知單按貨號對工序進行分解,以此排定整個工作中心下一工作日或三個工作日準確的生產計劃5-2-3.以生產日報表跟蹤每日生產計劃執行情況,對無法按計劃完成的工序要及時進行調整,以最大努力達成當日計劃任務,可通過增加人員、調整工作時間等方式進行調整,如果進行了調整還無法按計劃完成的,需向部門經理進行反饋,部門經理對反饋情況進行核實后要拿出解決的方案。5-2-4.日生產計劃必須是落實到個人的生產計劃,各工作中心須明確責任到人,每日須開早會,檢討和總結前一天的工作和安排落實今天和明天的工作。5-2-5.對生產異常情況須向上級領導進行如實反饋,保持溝通的順暢。(三).生產計劃變更管理1.定義生產計劃變更,是指已列入《月度生產計劃》的生產訂單,因生產條件變化或其他因素需調整生產計劃的變更。2.變更前提2-1.客戶要求追加或減少訂單數量時;2-2.客戶要求取消訂單時;2-3.客戶要求變更交貨期時;2-4.客戶有其他要求導致生產計劃必須調整時;2-5.因生產進度延遲而可能影響交貨期時;2-6.因物料短缺預計將導致較長時間的停工時;2-7.因技術問題延誤生產時;2-8.因品質問題尚未解決而需延遲生產時間時;2-9.因其他因素必須作生產計劃調整時。3.變更流程規定3-1.PMC在遇到上述規定的狀況,經確認必須變更生產計劃時,應發出《生產計劃變更通知單》。3-2.《生產計劃變更通知單》應包含如下內容:3-2-1.生產計劃變更原因。3-2-2.計劃變更影響到的生產單位和時間。3-2-3.原生產計劃排程狀況。3-2-4.變更后的生產計劃排程狀況。3-2-5.需各單位注意配合的事項。3-2-5-1.如生產計劃變更范圍較大,PMC應召集生產部、工程部、采購部等相關部門開會進行檢討確認,把結果匯報生產副總,并在當天內與業務部進行溝通。3-2-5-2.更新生產計劃并把《生產計劃變更通知單》下發各相關單位:生產部、工程部、品管部、采購部、業務部、財務部、總經理(生產副總經理)。如須人事部門配合,還需下發人力資源部。(四).生產進度控制1.生管作業規定1-1.物料進度控制1-1-1.根據月生產計劃和客戶訂單預估,編制物料需求計劃,提出請購。1-1-2.根據常用物料庫存狀況,確定訂購日期、數量及交貨日期。1-1-3.根據周生產計劃確認具體的物料入庫時間,協調采購部作業,并對于可能缺料之訂單物料做重點管理。1-1-4.根據每日生產進度安排確認次日物料缺料狀況,做缺料追蹤。1-1-5.處理因物料供應脫節而產生的事宜。1-1-6.處理因進度落后或進度提前而產生的物料供應事宜。1-1-7.處理因生產計劃變更而產生的物料問題。1-1-8.處理因訂單變更而導致的物料問題。2.生產進度控制2-1.編制月生產計劃,做產能負荷分析,安排每月工作日歷。2-2.生產部各車間主任要編制生產日計劃,安排和跟進每日生產進度。2-3.收集、匯總、統計,分析每日、每周之異常工時。2-4.收集、匯總、統計生產日報表和每日出勤人數,做生產效率分析。2-5.根據生產進度之異常,適時做進度安排調整,以滿足交貨期。2-6.根據生產條件(技術、品質、物料、工藝等等)之變化,做生產計劃調整變更。2-7.追蹤影響生產進度之責任單位,督促其研擬對策加以改善。2-8.每周召集生產管理各部門經理召開生產協調會或臨時會議檢討生產進度。2-9.其他與生產進度相關的適宜處理。3.生產部作業規定3-1.生產任務安排3-1-1.根據月度生產計劃,制定本部門每天和三天內的詳細生產計劃,以此確定每日的生產任務。3-1-2.根據各班組人力、設備狀況,安排每日生產任務,分配至各責任人員、設備。3-1-3.制作生產進度看板,適時統計生產任務完成情況,分析原因,適度控制。3-1-4.加快移轉速度,追蹤物料供應狀況,保證物料順暢。3-2.異常狀況管理3-3.生產效率管制3-3-1.評估工藝流程、作業標準之可靠性。3-3-2.嚴格按工藝流程、作業標準執行。3-3-3.檢視生產中的員工紀律、動作規范和其他事宜,確保生產順暢。3-3-4.填寫、分析生產日報表,做效率分析。3-3-5.收集和記錄每日各車間出勤人員狀況,統計每日每月的人員和工時利用率,填寫《部門月度出勤狀況表》。3-3-6.針對效率低下之原因進行分析,并采取有效之對策。(五).生產異常管理辦法1.定義本辦法所指的生產異常,系指造成制造部門停工或生產進度延遲的情形,由此造成的無效工時(或稱為異常工時)。生產異常狀況包括生產計劃異常、物料異常、設備異常、制程品質異常、設計工藝異常、水電異常等。2.生產計劃異常的處理2-1.根據計劃調整,做迅速合理的工作安排,保證生產效率,使總產量保持不變。2-2.安排因計劃調整而余留的產品、半成品、原料的盤點、入庫、清退等處理工作。2-3.安排因計劃調整而閑置的人力做生產前期準備等工作。2-4.安排人力以最快速度做計劃更換的物料、設備等準備工作。2-5.利用計劃調整時間做必要的其它崗位培訓,以適應多種工種的作業。3.物料異常的處理3-1.應提前一天備好或者規劃好第二天需要使用的物料,投產前,應確認物料狀況,查驗有無短缺。3-2.對制程中的物料狀況隨時掌握,要求操作員工發現異常情況要立即報告車間主任。3-3.如物料屬短暫斷料,可安排閑置人員做前加工、整理整頓或其他工作。3-4如物料斷料時間較長,可安排人員做生產其他產品或其它崗位培訓或調休。4.設備異常的處理4-1.日常作好設備保養工作,避免設備異常的發生。4-2.發生設備異常時,立即通知工程部派駐車間的機修人員協助排除。4-3.安排閑置人力做其它崗位工作。4-4.工程部應分析設備異常原因,向副總或上級領導提出改進方案,或對設備進行改造的方案。5.制程品質異常的處理5-1.對以前有品質不良記錄的產品,車間巡檢應于產前作好重點管理。5-2.異常發生時,迅速通知工程部和報PMC部生管,協同一起研究對策。5-3.訓練工人按新對策實施生產操作。5-4.異常確屬無法排除時,應立即通知副總或PMC部進行協調。6.設計工藝異常的處理6-1.迅速通知工程部、PMC部,并暫停作業生產。6-2.由生產部門經理、工程部、PMC部和車間主任共同研究改進工藝方法。6-3.訓練工人按新方法操作生產。7.水電異常的處理7-1.迅速采取降低損失的措施,包括人員下班、調休、調崗。7-2.現場迅速通知部門經理、工程部、PMC部、副總,以便采取對策。7-3.人力另行安排工作。8.其他異常的處理8-1.人員情況異常,如員工曠工、生病、請假等,應及時抽調其他班組工人補充到關鍵排程。9.生產異常報告單9-1.發生生產異常,即有異常工時產生,時間在二十分鐘以上時,應填具《生產異常報告單》。其內容包括以下項目:9-1-1.異常發生主題:填具異常發生的簡單描述。9-1-2.發生部門和時間:填具發生異常時的部門和時間。9-1-3.責任單位:填具需要協助處理的部門9-1-4.異常描述:填具發生異常的詳細狀況,盡量用量化的數據或具體的事實來陳述,包括停工人數、影響度、異常工時。9-1-5.需求改善項目:由異常發生單位填具應對異常的臨時應急措施。9-1-6.責任單位改善對策:需協助處理的單位提出改善的方法和建議。9-1-7.發生和責任單簽字審核和會簽:由發生單位和責任單位簽字審核后分發到生產相關部門進行會簽分發。9-2.《生產異常報告單》使用流程9-2-1.異常發生時,發生部門的主任應立即通知生產工程部、品管課及相關責任單位,前來研擬對策加以處理,并報告直屬上級。9-2-2.生產部會同生產工程部和責任單位采取異常之臨時應急對策并加以執行,以降低異常的影響。9-2-3.異常排除后,由生產部填具《生產異常報告單》,并轉責任單位。9-2-4.責任單位填具異常處理之根本對策,以防止異常重復發生。9-2-5.會計課保存異常報告單,作為向責任廠商索賠之依據,及制造費用統計之憑證。9-2-6.PMC生管保存《生產異常報告單》,為生產計劃調度提供參考和月底生產總結使用。9-2-7.月份生管課PMC應對責任單位的根本對策的執行結果進行追蹤。10.相關規定10-1.異常工時計算規定10-1-1.當所發生的異常,導致生產現場部分或全部人員完全停工等待時,異常工時的影響度以100%計算。10-1-2.當所發生的異常,導致現場需要增加人力投入排除異常現象即采取臨時對策時,異常工時的影響度以實際投入的工時為準。10-1-3.當所發生的異常,導致現場作業速度放慢,可能同時也要增加人力投入時,異常工時的影響度以實際影響比例計算。10-1-4.異常損失工時不足20分鐘時,只做口頭報告或填入《生產日報表》,不再另行填寫《生產異常報告單》。11.各部門的責任判定11-1.工程部11-1-1.工藝流程或技術標準不合理;11-1-2.技術變更失誤;11-1-3.設備保養、調整不力;11-1-4.設備故障后未及時修復;11-1-5.工裝夾具設計不合理;11-1-6.刀具、模具設計不合理和制作缺陷;11-1-7.圖紙錯誤或疏忽;11-1-8.設計臨時變更;11-1-9.設計資料未及時完成;11-1-10.其他因設計開發、技術原因導致的異常。11-2.PMC部責任11-2-1.生產計劃產能評估錯誤或不合理無法按時完成;11-2-2.物料進貨計劃錯誤造成物料斷料而停工;11-2-3.未向采購部請購,造成物料不到位或斷料而停工;11-2-4.生產計劃變更未通知其他部門;11-2-5.其他因生產安排、物料計劃而導致之異常。11-3.生產部責任11-3-1.工作安排不當,造成零件損壞;11-3-2.操作設備儀器不當,造成故障;11-3-3.作業未依標準執行,造成之異常;11-3-4.流程安排不順暢,造成前制程生產不及造成后制程停工;11-3-5.現場管理混亂,造成物料混淆;11-3-6.其他因生產部工作疏忽所致之異常。11-4.采購部門責任11-4-1.采購下單太遲、導致斷料;11-4-2.進料不全導致缺料;11-4-3.進料品質不合格;11-4-4.未下單采購,采購業務漏單;11-4-5.其他因采購部業務疏忽造成的異常。11-5.倉庫物控責任11-5-1.料賬錯誤;11-5-
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