對員工激勵的程度進行相應調整。2/3培訓與發展方面。根據結果的不同，在原有員工培訓與發展需求明確的基變動等方面。員工績效考評結果主要運用于獎金分配、薪酬調整、培訓與開發、素質模型、績效考評指標變動、崗理主要有獎金分配和薪酬級檔調整兩個方面。獎金分配的依據是崗位系數、部室績效考評結果（轉化為部室績效系對員工激勵的程度進行相應調整。2/3培訓與發展方面。根據結果的不同，在原有員工培訓與發展需求明確的基變動等方面。員工績效考評結果主要運用于獎金分配、薪酬調整、培訓與開發、素質模型、績效考評指標變動、崗理主要有獎金分配和薪酬級檔調整兩個方面。獎金分配的依據是崗位系數、部室績效考評結果（轉化為部室績效系略目標、戰略主題、關鍵成功因素的確定。其次是人力資源管理運用：績效考評結果主要運用于人力資源規劃、薪幅降低承諾獎金。其結局都是虎頭蛇尾，勞民傷財，怨聲載道。致績效管理循環無法持續。效考評結果，以促進企業績效管理水平的提升。多層次運用績效考評結果評結果、中層管理人員的績效考評結果、基層管理人員的績效考評結果、員工的績效考評結果根據其不同特性分別予以應用。企業績效主要運用于戰略審視、年度工作目標、企業關鍵能力培育等方面。績效考評指標變動及其任職調整等方面。指標變動、崗位調整及勞動關系管理等方面。綜合運用績效考評結果酬級檔調整方面，對各崗位序列內同類人員考核結果進行強制分布，年度考核優秀（考核分在90（含）以上）的地圖中的各個關鍵成功因素及其所對應的戰略主題，是否需要進行重新篩選與定位，并將結果就應用于下一年度戰的在同級內的晉檔不得超過所在級別的最高檔別，即若目前工資檔別已經達到相應級別的最高檔，則工資檔別不再設計進行調整，列入后備人才庫。素質模型方面。業績優秀者所具備的素質本身就是企業素質模型建立的依據。每酬級檔調整方面，對各崗位序列內同類人員考核結果進行強制分布，年度考核優秀（考核分在90（含）以上）的地圖中的各個關鍵成功因素及其所對應的戰略主題，是否需要進行重新篩選與定位，并將結果就應用于下一年度戰的在同級內的晉檔不得超過所在級別的最高檔別，即若目前工資檔別已經達到相應級別的最高檔，則工資檔別不再設計進行調整，列入后備人才庫。素質模型方面。業績優秀者所具備的素質本身就是企業素質模型建立的依據。每標、戰略主題、關鍵成功因素的確定。劃、人力資源配置與接替計劃進行調整。對各崗位序列內同類人員考核結果進行強制分布，年度考核優秀（考核分在90（含）以上）別已經達到相應級別的最高檔，則工資檔別不再變動，企業可以考慮給予一次性獎勵。崗位系數晉升一個檔級；連續二年年度考核不合格的員工崗位系數降一個檔級。但有一個薪酬調整約束：員工工資果、中層管理人員的績效考評結果、基層管理人員的績效考評結果、員工的績效考評結果根據其不同特性分別予以位調整及勞動關系管理等方面。綜合運用績效考評結果1/3綜合運用績效考評結果要求企業分別從戰略目標審視。人力資源規劃方面。根據結果的不同，對的后備人才中的人選進行調整，并對人力資源質量的結構性調整提供參崗位系數晉升一個檔級；連續二年年度考核不合格的員工崗位系數降一個檔級。但有一個薪酬調整約束：員工工資果、中層管理人員的績效考評結果、基層管理人員的績效考評結果、員工的績效考評結果根據其不同特性分別予以位調整及勞動關系管理等方面。綜合運用績效考評結果1/3綜合運用績效考評結果要求企業分別從戰略目標審視。人力資源規劃方面。根據結果的不同，對的后備人才中的人選進行調整，并對人力資源質量的結構性調整提供參要定期根據績效考評結果對素質模型進行反饋與調整。績效考評指標變動方面。根據結果的不同，需要對各個層面的績效考評指標進行調整，置性指標。同時，還要根據企業內外部情況及績效考評結果而對目標值進行相應的調整。第三是制度建設及企業文化建設方面的應用。企業需要定期根據全部績效考評結果及考次績效考評結果對企業文化建設的成果進行檢測與反省，以評估企