企業管理與技術經濟分析

學習目的區分管理者和操作者。定義管理。區分效果和效率。確定管理者扮演的角色。區分成功的管理者和有效的管理者的活動說明管理者的工作是否具有普遍性。說明研究管理的意義。1、誰是管理者管理者都是在組織中工作的。什么是組織第一，每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是以一個或一組目標來表示的。第二，每一個組織都是由人組成的。第三，每一個組織都發育出一種系統性的結構，用以規范和限制成員的行為。組織，是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統性結構的實體。組織中的人可以分為兩種人。操作者(Operatives)。是這樣的組織成員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監督其他人工作的職責。管理者(Managers)。是指揮別人活動的人。組織是有系統性結構的。作為一個管理者，一定要有下級2、什么是管理強調管理者個人作用：管理就是領導。（穆尼）強調管理作用：管理就是謀取剩余。強調管理工作：管理就是經由他人完成任務。（孔茨）強調管理過程：管理是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能要素組成的活動過程。（法約爾）強調決策作用：管理就是決策。（西蒙）2、什么是管理管理(Management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。管理必須使活動實現預定的目標，即追求活動的效果(Effectiveness)。當管理者實現了組織的目標，我們就說他們是有效果（做正確的事）的。2、什么是管理管理(Management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。效率(Efficiency)，（正確地做事、怎么做事）.是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關系。管理者經營的輸入資源是稀缺的(資金、人員、設備等)，他們必須關心這些資源的有效利用。因此，管理就是要使資源成本最小化。現代意義上的管理四層含義（1）管理是為實現組織目標服務的，是一個有意識、有目的的行動過程。（2）管理工作過程包括計劃、組織、領導和控制等基本職能，這些職能是相互關聯和連續進行的。（1+1>2）（3）管理工作要通過綜合、有效地運用組織中的各種資源來實現組織的目標。有效性的評價：效率和效果（4）管理工作處于一定的環境中，有效的管理必須充分考慮組織面臨的內外環境。案例人類第一次成功登上月球

1969年7月16日，在美國佛羅里達州肯尼迪宇航中心的發射場上，電子計算機發出點火命令，有36層樓高的巨型火箭“土星—V”的第一級火箭的五臺發動機噴出了巨大的火焰，三千多噸重的龐然人物頂著“阿波羅”飛船騰空而起。起飛后約12分鐘，第三級火箭把飛船送入地球軌道。飛船在地球軌道工經過檢查和調整，第三級火箭重新啟動，將飛船加速到第二宇宙速度，于是載著三名宇航員的“阿波羅”飛船逸出地球軌道，奔向月球…

這是人類第一次成功登上月球的記載。美國總統肯尼迪于1961年提出“阿波羅”登月計劃時，讓科學顧問了解實現這一計劃的可能性。經過詳細地調查之后，顧問作出了這樣的回答：在工程技術上是沒有問題的，但問題可能出在管理上。因為阿波羅計劃是人類歷史上空前龐大的一項計劃，它要動員2萬多家企業，120所大學參加，參與這項計劃的人數多達400多萬，要生產300多萬個零部件，耗資250億美元。計劃的每一個主要步驟都要經過周密的計算，同時，又需要次級計劃和第三級計劃的支持。為了順利地完成設計、制造、發射、回收任務，人力、物力、財力都需要周密的組織和精確無誤地控制。這一切工作都需要有一個機構進行強有力的領導。因此，管理工作的好壞就是成敗的關鍵。管理不僅關系到使活動達到目標，

而且要做得盡可能有效率。管理的五個特性動態性：環境、目標、行業的不同科學性：程序性活動和非程序性活動藝術性：科學性和藝術性的統一創造性：沒有統一的模式和程序經濟性：不同的資源配置方式導致經濟成本不同3、管理者做什么計劃確定目標制定戰略以及開發分計劃以協調活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領導指導和激勵所有參與者以及解決沖突控制對組織績效進行監控、比較和糾正以確保其按計劃進行實現組織宣稱的目的管理職能3、管理者做什么60年代末期，亨利·明茨伯格(HenryMinzberg)對5位總經理的工作進行了一項仔細的研究，他對管理者工作所持的看法提出了挑戰。明茨伯格提出了一個管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨伯格的結論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。管理者角色(Managementroles)這個術語指的是特定的管理行為范疇。表1-1明茨伯格的管理者角色理論表1-1明茨伯格的管理者角色理論類別角色描述特征活動人際關系角色掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律文件領導者負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責實際上從事所有的有下級參與的活動聯絡者維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供恩惠和信息發感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞角色監聽者尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時的)，以便透徹地了解組織與環境；作為組織內部和外部信息的神經中樞閱讀期刊和報告，保持私人接觸傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息發言人向外界發布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息，作為組織所在產業方面的專家舉行董事會議，向媒體發布信息決策制定角色企業家尋求組織和環境中的機會，制定“改進方案”以發起變革，監督某些方案的策劃制定戰略，檢查會議決議執行情況，開發新項目混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動制定戰略，檢查陷入混亂和危機的時期資源分配者負責分配組織的各種資源——事實上是批準所有重要的組織決策調度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判不論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側重點是隨組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯絡者和發言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領導者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分布領導領導計劃控制組織組織計劃有效的管理者也是成功的管理者嗎？弗雷德·盧森斯(FredLuthans)和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么這個問題。他們提出這樣的問題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎?他們對管理者工作的強調重點一樣嗎?3、管理者做什么傳統管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。平均的、成功的（提升最快的）和有效的（績效最佳的）管理者每種活動的時間分布人力資源管理網絡聯系溝通傳統管理傳統管理人力資源管理溝通4、為什么要學習管理改進組織的管理方式關系到我們每個人的切身利益。當你從學校畢業開始你的事業生涯時，你所面對的現實是，不是管理別人就是被別人管理。理解管理過程是培養管理技能的基礎。管理的超級明星，像職業體育運動的超級明星一樣，是企業不惜重金爭奪的對象。杰出的管理者羅杰·彭斯克與底特律柴油機公司(DetroitDiezelCorp.)1987年時，底特律柴油機公司屬于通用汽車公司所有，公司在重型卡車發動機市場上，只占有微不足道的3%的份額。在1982-1987年期間，公司虧損了6億美元。1988年，前賽車手出身的運輸大亨羅杰·彭斯克(RogerPenske)購買了公司的控股權。高層管理班子和計時工人還是在通用汽車公司時的那批軍心不穩的原班人馬。然而，彭斯克迅速開始實行一系列的改革，這些改革使底特律柴油機公司轉變成小型的、專一化和市場驅動的組織。彭斯克開始定期與工會領導人會晤，他還發起了一系列全體工人都參與的小組會議。他這樣做的目的是什么?他是要使雇員們搞清楚企業經營到底是怎么回事。他引入了面向全體雇員的利潤分享和經濟刺激計劃。他使工人們相信，如果公司要在市場競爭中獲勝，除了要有與眾不同的產品，還必須達到最高的質量標準。進一步，通過削減公司近1/4的白領工作人員和砍掉一些部門的方式，彭斯克使底特律柴油機公司成為一個更精干、應變力更強的企業。他還向下層管理者和工人廣泛授權，使決策制定得更快。彭斯克成功地使底特律柴油機公司煥發了生機，并使之成為卡車發動機市場上強有力的競爭者。公司的市場份額躍升至28%，并且還在繼續上升。現在，公司獲利豐厚而且雇用了更多的工人，缺勤率下降了一半。在兌現了每人600美元的3年利潤分享計劃的紅利后，雇員的士氣出現了從未有過的高漲。優秀的管理者能夠使組織作出與眾不同的業績。本章提要1、管理者是組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜，如監工、科室主任、院長、部門經理、副總裁、總裁，以及首席執行官等。操作者是非管理人員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監督別人工作的責任。2、管理是同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程體現在計劃、組織、領導和控制的職能或基本活動中。3、效果與活動的完成，即與目標的實現相聯系，而效率則涉及使完成活動的資源成本最小化。本章提要5、弗雷德·盧森斯和他的副手發現，成功